青岛啤酒渠道案例研究

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“大客户+微观运营模式”就给普通经销商发展机会，通过六方面 的培养，将普通经销商发展成为对公司的大客户经销商
经 销 商 发 展 原 则
微 观 运 营 模 式
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庄家模式框架
大客户
葡萄藤－庄家
4
资源配置
3
管理输入
规
Leabharlann Baidu
划
2
组织转移
激 励
葡萄－终端 支茎－二批 主茎－经销商
中心跟进的区域客户整合推进计划
其他地区
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嫁接组织指帮助经销商强化组织管理，提升组织管理能力
组织转移原则
基于客户的组织管理能力，策略性进行回传
转移基础业代 主管和经理先帮客户管理业代，待客户的主管和经
理能接盘后，公司再抽调到外区域去开拓和管理市 场
平稳过渡，不产生纠纷、不影响市场和业绩
发 展 路 径
密集型 模式
特征
多客户
公司团队
批发部 客户代垫 公司投入
客户被动增长
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混合型 模式
独家型 模式
网络整合 组织嫁接 管理输入 资源配置 规划激励
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大客户＋微观运营 模式
特征
合适优质客户 公司客户经理＋ 客户团队 专业营销公司 按比例下放 客户主动投入 客户增长可控
1
网络整合
普通客户
葡萄－终端 支茎－经销商 主茎－厂家
要给客户发展机会，逐步滚动积累做大 要帮客户整合网络，逐步成为庄家
要向客户转移组织，逐步优化分工和协作
要向客户输入管理，逐步提升客户专业化能力
要向客户下放费用，逐步配置资源 要对客户做规划和激励，逐步提升客户销量
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大客户＋微观运营模式发展路径：通过网络整合、组织嫁接、管 理输入、资源配置和规划激励，将密集型模式转变为大客户模式
网络整合是指将不符合公司发展需求的三类经销商直接淘汰或转 成分销商，网络整合按地区分四阶段进行
销量和利润贡献低的客户 实力和能力不能支撑市场长期可持续发展的客户 思想和发展理念与公司不符的客户
直接淘汰或 转分销
第一阶段推进： 山东、辽宁、北京、四川
第二阶段推进： 龙西、甘肃
第三阶段推进： 重庆、湖北、 山西、河北、 河南
青岛啤酒全国生产基地
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青岛啤酒整体营销战略就是“聚焦战略”，渠道聚焦就是要应用 大客户模式实现渠道聚焦
公司战略目标 公司运营目标 营销战略
策略
组织聚焦
青岛啤酒战略营销架构
可持续的“赢”
投资回报
支
指
撑
品牌+基地市场建设
导
效
可持续的“盈”
效率效益
益
（
业
聚焦模式
务
大系统小尖刀
协
同
）
渠道聚焦
品牌聚焦
市场聚焦
产品聚焦
模式
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十字模式
大客户模式 （庄家模式）
“1+1”模式
葡萄园模式
“拳头”模式
效 率（ 管 理 协 同 ）
协同
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2008年青岛啤酒正式确定了发展大客户的经销商战略
青岛啤酒在2008年营销年会提出营销系统的两大核心任务：
1 青岛啤酒经销商发展战略和使命 2 选取渠道——寻找最佳产品通道 3 开拓渠道——打通产品流通脉络 4 维护渠道——保证渠道恒久畅通 5 渠道激励
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青岛啤酒目前品牌价值426.18亿元，跻身世界品牌500强，居中国 啤酒行业首位，
青岛啤酒股份有限公司的前身是1903年8月由德国 商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司 青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商 ，主要有青岛啤酒、崂山啤酒、山水啤酒和汉斯啤 酒四大品牌，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤 酒行业首位，跻身世界品牌500强。
坚定不移的抓体系建设！ 坚定不移的抓大客户建设！
标志着青岛啤酒正式确定了大客户发展战略
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经销商战略
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青岛啤酒经销商发展使命
通过持续优化渠道，建设完善的经销商管理体系，建立与经 销商的共同长期发展机制，培育专营的有专业能力的战略经销商 ，使青岛啤酒拥有中国啤酒行业最优秀的经销商与分销商网络资 源，使“大客户+微观运营模式”成为啤酒行业标准运作模式，最 大化影响和赢得经销商的追随与信任
开展经销商培训、组织经销商进行最佳实践交流
责任人
中心销售部 省级单位销售部 中心品牌部 省级单位市场部 中心人力资源部 省级单位人力负责人 中心物流部 省级单位物流负责人 中心财务部 省级单位财务负责人
不降薪、客户依法用工、延续性、统一绩效测评和 薪资福利
为公司节约人工成本
以单箱费用的形式下放给经销商 人力成本和费用节余 将节余的人工成本，用于中心和省级单位统筹的市
场费用
组织转移的操作步骤
步骤一：调研掌握公司和客户人力组织情况 1. 调研组织架构、分工、薪酬、考核等信息
步骤二：建立客户的组织管理能力
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管理输入就是给经销商输入管理，制定经销商管理体系，提升经 销商的管理水平，包括销售、市场、组织、物流和财务五方面
管理职能
销售 市场 组织 物流 财务
输入内容
职责、规定、流程、表单、手册 职责、规定、流程、表单、手册 职责、规定、流程、表单、手册 职责、规定、流程、表单、手册 职责、规定、流程、表单、手册
上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合 资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国19个 省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完 成了全国性的战略布局。青岛啤酒远销美国、日本 、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨 西哥等世界70多个国家和地区。全球啤酒行业权威 报告Barth Report依据产量排名，青岛啤酒为世界 第六大啤酒厂商
1. 客户建立固定办公地点 2. 客户组建职能部门和业务团队 3. 客户建立基本的管理规定和流程
步骤三：嫁接前沟通
1. 由省级单位销售部负责与客户沟通确定嫁接原则，及补贴办法 标准；
2. 完毕后由城市大区逐一与嫁接人员进行沟通 步骤四：组织嫁接执行 1. 召开全体员工沟通会，宣布方案； 2. 解除嫁接人员青啤劳动合同；与客户签订新劳动合同； 3. 转移嫁接人员社保、新增员工社保手续； 4. 对新团队重新进行分工配置 5. 执行客户补贴计划 步骤五：跟进并修正嫁接方案 1. 跟进并反馈嫁接人员团队融合情况