(企管MBA)MBA组织行为学案例
MBA组织行为学案列分析
溪云初起日沉阁，山雨欲来风满楼—夹缝中寻求区域解决方案窗外阳光明媚，初夏午后炙热的光线透过大落地玻璃照在A公司华东大区经理姚天飏的身上，使得本来就已经焦躁的情绪变得更加不安起来.A公司作为全球电子化学品行业龙头，已经在中国运营近二十年。
这二十年来，A 公司在中国的销售额增长了20倍，多年成功的市场运作，使得A公司的高端电子化学品基本处于垄断地位，中低端市场也保持着近30%的市场占有率。
然而这一切随着时间推进悄然发生着变化。
近年来，由于市场的高速发展和高额的行业利润，技术壁垒被中小型供应商逐步攻破，尤其在中低端市场，供应商如雨后春笋般冒出,其极低的价格和灵活的商务操作以及差异化的竞争优势,很多客户开始转向使用这些供应商的产品,A 公司在中低端市场面临巨大的竞争压力.然而作为A公司而言，中低端市场占有近40%的销售比重，且高端市场受技术瓶颈和相关IT领域的发展情况制约，发展速度受限.因此中低端市场是A公司在可预知的几年内无法放弃的.然而总公司在年初的销售会议上却定出了10％的销售增长预算。
理由是电子产品本年度预测全球将有5％的增长，作为行业龙头A公司应该有更好的表现。
作为执掌销售半壁江山的姚天飏所担负的销售压力可想而知.时间已经过半,摆在姚天飏面前的却是同比去年—2％的销售下降。
作为华东大区的负责人，姚天飏所掌管的这片区域实际上在上半年并没有过多的问题，占有销售额近85%的10家大客户虽然屡次提出更换供应商，但在他的团队努力下，上半年没有一家丢失生意，但是也没有获得更多的新生意。
大客户已经基本饱和，而且产量的下降导致他们对A公司的产品需求也出现下降趋势。
上午销售会议，姚天飏听取了下属销售经理们的汇报,除了一些总部去年谈定的大项目之,在中低端客户上的进展并不理想,主要还是受制于价格和付款条件等的限制。
姚天飏正在思考下午和一个重要客户的洽谈事宜，办公室电话铃声响了。
姚天飏接起电话，电话一端传来高分贝的声音“姚经理吗，我是H公司的杨副总，我们使用你们公司的产品出现了严重性的产品信赖性问题，我们的客户已经开始大批退货，请你们立刻派技术人员过来解决,同时我们保留因你们产品问题所造成损失的索赔”，姚天飏赶紧向客户询问了基本情况，挂了电话后，姚天飏把负责该客户的客户经理张永川和产品经理钱无年叫到了办公室里。
MBA核心课程组织行为学7
MBA核心课程组织行为学7和大家分享这篇日志，我的看法是：第七讲需要和激励第一节需要及其产生第二节激励的主要理论第三节激励理论的应用第四节员工挫折及其处理引导案例案例1李工辞职事件王经理走进办公室就看到了台子上的高级工程师老李的辞职报告。
王经理感到很突然，想想公司对李工不薄，为什么他要辞职呢?李工是王经理亲自从人才市场招聘来的研发人员。
公司要发展少不了人才，特别是研发人才，而李工正好是这方面的人才，为了公司的发展，王经理给予李工特别待遇，高工资外加年终的红包。
李工来公司后提出了一些新产品开发的创意，但无奈公司条件有限，还难以在短期内实施这些创意。
虽然如此，王经理还是很器重李工，没想到今天李工会提出辞职，这弄得王经理一头雾水，百思不得其解…案例2硅谷高科技员工的激励一些人认为，典型的加利福尼亚人与世界上别的地方的人有所不同。
尽管这是人们的某种成见，但是至少有一部分加州人确实与众不同。
这部分人在硅谷工作，就职于那些推动科技与信息发展前沿的高科技公司。
以他们当中的一员凯西小姐为例，她典型的一天是这样渡过的：白天工作12个小时后，晚9点锻炼身体，接着工作到深夜，然后再休息。
这就是她一贯的作息安排，每周6天，并一直能坚持好几个月。
凯西是某公司娱乐产品部的项目经理，主管电脑游戏光盘的制作。
她一般每周工作100小时左右。
和她在硅谷的那些同事们一样，她并不需要遵守严格的时间规定，而只是在自己想工作的时候才工作，只不过她大多数时候都想工作而已。
硅谷高科技员工的激励(续)什么可以激励人们过这样一种生活呢?在硅谷，很多特殊的机会层出不穷，这就为某些人提供了强大的激励力量。
在这里，一种普遍的激励因素是金钱。
在今天，硅谷有1/3以上的高科技公司给员工以股权，而对非高科技公司，这一比例不到1/12。
因此，在高科技公司中，短时间内暴富是完全可能的。
而且即使有人赚不到钱，他能得到的基本补偿金也非常诱人。
例如，硅谷的软件、半导体工人每年平均可以得到7万美元的补偿金，而美国普通工人平均每年只能得到2·7万美元。
MBA组织行为学作业任正非案例分析
MBA组织行为学作业任正非案例分析第一篇：MBA组织行为学作业任正非案例分析案例1.让洋对手睡不安枕的战略游弋者一、任正非的个性特征描述大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。
华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。
任正非被媒体称为神秘人物，他处事低调，商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他守拙婉拒；企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。
他避开喧嚣，远离闹市，却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。
他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。
大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏。
从外表看任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。
但他是一个绝不放弃控制权的人，先知先觉从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。
任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。
华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。
二．任正非的哪些个性特征促使取得了成功？今天，华为已经拥有近9万员工，2007年销售规模达到125.7亿美元，超越北电，进入全球通讯设备制造前五强。
2008年，预计华为销售额将达到230亿美元（约合1570亿元人民币），同比增长近44％。
仅从数字上看，华为还很弱小——虽然已经由“土狼”变成了狮子，与那些企业丛林中的巨人相比，还存在着一定的距离，还有更长的路要走。
《组织行为学》MBA教学案例
《组织行为学》案例案例1 扁鹊与蔡桓公案例2 古局长的遭遇案例3 赛博有限公司案例4 阿维安卡52航班的悲剧案例5 波音公司日前发生了一场高层地震案例6 柳传志：我怎样当总裁案例7 使工作得到有效监督案例8 赛仕软件工程有限公司案例9 微软公司的一次团队建设训练案例1 扁鹊与蔡桓公我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他叫扁鹊。
有一次，扁鹊谒见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色，然后说：“国君，你的皮肤有病，不治拍是要加重了。
”蔡桓公笑着说：“我没有任何病”扁鹊告辞后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便显示自己有本事。
”过了十几天，扁鹊有前来拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。
”桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他。
扁鹊走后，桓公还没有消气。
又过了十多天后，扁鹊又朝见桓公，神色凝重地说：“国君，你的病已入肠胃,再不治就危险了。
”桓公气得叫人把他轰走了。
再过十几天，蔡桓公出宫巡视，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。
桓公很奇怪，派人去追问。
扁鹊叹息说：“皮肤上的病，用药物敷贴就可以治好；皮肉之间的病，用针灸可以治好；在肠胃之间，服用汤药就可以治好；但是病入骨髓，那么生命已掌握在司命之神的手里了，医生是无能为力了。
如今国君的病已深入骨髓，所以我不敢再去谒见了。
”蔡桓公听后仍不相信。
五天之后，桓公遍身疼痛，连忙派人去请扁鹊，这时扁鹊已经逃往秦国躲起来了。
不久，蔡桓公便病死了。
案例说明：该案例用于本课程第三篇“团体行为”的“沟通”部分。
所适用的理论为沟通过程模型。
本案例属完全案例，篇末不设问题，由学生依据所学理论自行通过研讨去发现问题、分析问题、解决问题。
案例2 古局长的遭遇滨海市是一座新兴的中型工业城市。
它近年来扩展迅速，人口已近百万，市区建设向南郊与西郊发展。
市领导想在美化市区环境方面走到全国的前面去，狠抓公园和娱乐点的规划和建设。
MBA课程组织行为学2案例分析
附2案例讨论说明罗森布路斯国际旅游公司罗森布路斯国际旅游公司不像典型的旅行社。
首先，这是一家庞大的公司，3 000名员工分布在美国、英格兰和亚洲的582个办事处。
你也许从未听过这家旅游公司，因为其业务的96％来自于1 500家公司客户，像杜邦、莫克、切夫隆、伊斯曼·柯达、斯考特造纸、通用电气等公司都是他们的客户。
公司以膨胀的速度发展，70年代后期，它还是费城一家地方旅行社，营业额为20万美元，到1992年营业额已达15亿美元。
是什么因素使它获得巨大的成功呢？公司总裁和首席执行官H．F．罗森布路斯认为，是通过把员工放在客户之上而实现全心全意的服务。
是的，他就是这样表达的。
你什么时候听说过公司把他的员工放在客户之上？罗森布路斯认为：“当人们对常见的工作障碍而担忧时，如害怕、挫折感、官僚主义等，他们就不可能把注意力放到顾客身上，他们必须为自己担心。
只有当人们理解了初次出现在他们雇主面前时的感觉，他们才能体会站在顾客面前的感觉。
”罗森布路斯坚信，他有责任为员工创造一种愉快的工作环境和快乐的体验，因此，他创造了“快乐晴雨表小组”。
这个小组由18名员工组成，他们是随机从各办事处选出来的，他们提供关于客户感受的反馈信息。
公司每年两次对全公司的员工发放调查问卷，了解他们对工作的满意程度。
这些调查的结果被记录下来，并与公司的全体员工分享。
根据罗森布路斯的观点，旅游业的压力很大，就好像是航空交通阻塞控制员，一个呼叫接着一个呼叫。
结果，这一行业的员工流动特别严重——有时一年高达45％～50％。
而罗森有路斯公司的流动率只有6％。
他的雇用和培训项目可以对此作出解释。
求职者要经过仔细挑选，以发现那些对公司合适的人。
罗森布路斯要求善于团队工作的和富有积极向上的生活态度的人。
“任何公司都可以购买同样的机器和工具，然后由人来创造性地使用他们。
归根结底，人是一个公司所能拥有的唯一的竞争优势。
因此，发现合适的人就变得至关重要了。
王先生的领导之道组织行为学案例
王先生的领导之道组织行为学案例王先生是一位拥有丰富管理经验的领导者，他的领导之道值得我们学习和借鉴。
以下是一些关于组织行为学的案例，展示了王先生在不同情况下如何运用自己的领导之道，有效地管理团队，实现组织的目标。
1. 建立信任和沟通王先生发现团队中存在着一些沟通不畅和信任度较低的问题。
为了解决这个问题，他采取了一系列措施来建立团队成员之间的信任和沟通。
首先，他在团队会议上鼓励成员积极发言，鼓励大家分享自己的观点和建议。
其次，他通过定期的个人会谈，了解员工的工作和生活情况，让员工感到自己被重视和关心。
最后，他积极回应员工反馈和意见，及时解决问题，增强了团队成员的信任感。
2. 建立良好的工作氛围王先生认为一个良好的工作氛围对于团队的发展和成功非常重要。
他注重员工的心理健康和工作满意度，通过提供适当的工作条件和福利待遇，使员工感到自己被关心和尊重。
此外，他也注重团队文化和价值观的建设，通过团队建设活动和培训课程，增强了团队成员之间的凝聚力和认同感。
3. 善于激励和激发员工的潜能王先生认为激励员工是领导者的重要职责之一。
他精通不同员工的需求和动机，针对不同员工采取不同的激励方式。
比如，对于有高工作动机的员工，他会给予更多的工作责任和自主权，让员工在工作中得到更多的成就感；对于有较高物质需求的员工，他会给予更高的薪酬和福利待遇，以满足员工的经济需求。
此外，他还注重员工培训和职业发展，鼓励员工不断提升自己的能力和素质。
通过以上的案例，我们可以看到王先生的领导之道在激励团队成员、建立信任和沟通、建立良好的工作氛围等方面非常出色。
这些经验和技巧可以帮助我们成为更优秀的领导者，有效地管理团队，实现组织的目标。
组织行为学经典案例(5个)
组织行为学案例（5个）案例1沃尔沃的工作再设计汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。
按全世界标准，它算不上大公司。
从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。
该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。
直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。
沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。
所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。
这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。
人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画葫芦而已。
这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。
工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。
目的是想向工人表明，公司是尊重人的。
但随即发现这些办法治标未治本。
公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。
他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。
卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。
以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。
管理要从激励着眼，而不是从限制入手。
只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。
所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。
组内可以彼此换工，也允许自行跳组。
小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。
MBA组织行为学案例分析：一个车间主管的故事【管理学经典】
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思考题： ▪ 2、上级领导怎样才能对这位车间主管所处境地有所帮助？
（1）梳理权力结构，适度放权 （2）打通沟通渠道，鼓励合作 （3）完善考核体系，奖优罚劣 （4）推行务实、高效、创新，富有人文关怀的企业文化。
人员调配 计划制定 产量、成本和质量控制 设备维修保养 政策传达 部门间协调 ……
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案例介绍 ▪ 责任归集到一点就是：必须按时、按质、按量生产出厂方所要求的轮胎。
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案例介绍 ▪ 他有什么样的困境呢？
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案例介绍 ▪ 从大的方面分析，影响他完成任务的因素可以分为：
“人” “设备” “原料” “管理”
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束缚因素分析 ▪ “原料”的制约：
原料供给得不到保障
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束缚因素分析
▪ “管理”的制约： （1）责任推委 （2）强势管理 （3）没有相应权力 （4）缺乏沟通与协作 （5）形式主义较严重
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人 原料
管理
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设备
处 境： “水 深 火 热”
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思考题： ▪ 1、中级管理层怎样才能帮助这位主管从困境中解脱出来？
（1）简单粗暴的家长式管理
（2）缺乏管理技巧
（3）工作态度被动
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我们建议： 建议弗兰克接受一个全面系统的管理教育，如MBA等，全面提升其管
理素养和技能。
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启示 缺乏克服困难的主动性和创造性。
作为MBA的学生，在以后的管理生涯中遇到困难是很正常的。但身处困境时， 我们除了沉着冷静，更应该去主动寻求解决的方式和途径。我们不仅要有主动 性，更要有创造性。
工商管理MBA课程组织行为学精品案例库
工商管理MBA课程组织行为学精品案例库工商管理MBA精选课程《组织行为学》精品案例库案例1-一碗牛肉面引发的管理难题案例2-电梯的收费运营案例3-给不同的人不同的报酬案例4-年终奖该不该透明案例5-真空世界的先行者案例6-兴达公司领导艺术案例7-云南变压器电气股份有限公司的5S管理案例8-华南理工三剑客的性格与命运案例9-A橡胶厂转轨时期以人为中心的“军队+学校+家庭”企业管理模式案例10-招聘案例分析案例11-群体行为与管理案例12-沟通的艺术案例13-决策艺术案例14-时间艺术案例15-云南省红河卷烟厂企业文化案例案例16-云南通海汉光包装工业有限公司案例研究案例17-云南玉溪水松纸厂案例研究案例18-性向测试表-九型人格案例19-给不同的人不同的报酬案例20-群体行为与管理案例1-一碗牛肉面引发的管理难题一位老板曾经在闹市区拥有一家日进斗金、生意兴隆的拉面面馆，现在却只在路旁开了一家不起眼的小店，老板说他之所以放弃当初的事业原因在于他和拉面师傅始终在工资问题上谈不拢。
最初，为了调动拉面师傅的积极性，老板按照一碗面5毛的提成，以销售量分成的方式计发工资。
这样拉面师傅为了吸引更多的客人增加自己的收入，就在每一碗里放超量的牛肉吸引回头客。
可是只图薄利多销的结果，确是使得面馆的利润急剧下降，甚至到了无法赚钱的地步。
于是老板调整了工资的发放方式，每月给拉面师傅发固定工资，心想工资给高点也无所谓了，只要师傅不要多加牛肉，还是有钱赚。
结果，师傅确实不再多加牛肉，反而是每碗面里都少牛肉，为的是赶走客人，来的客人少自己乐得清闲，反正自己拿固定工资不受影响，同样面馆也变得无利润可言。
面馆老板始终无法解决这一问题，最终选择了放弃这家面馆的生意。
如果我们自己开了一家这样的面馆，将怎样解决这一问题呢？面馆的利润困境分析：面馆净利润（老板收入）=销售收入-牛肉成本-拉面师傅工资-其他1、拉面师傅工资以销售量进行提成时：∵Δ销售收入↑<Δ牛肉成本↑+Δ拉面师傅工资↑∴销售收入↑（数量↑×固定单价）—牛肉成本↑—拉面师傅工资↑—其他（不变）=>面馆利润↓(相对于不请拉面师傅时)2、拉面师傅发固定工资时：∵Δ销售收入↓>Δ牛肉成本↓+Δ拉面师傅工资（维持在高水平）∴销售收入↓（数量↓×固定单价）—牛肉成本↓—拉面师傅工资（固定，但已经在很高水平）—其他（不变）=>面馆利润↓（相对于不请拉面师傅时）案例2-电梯的收费运营上上下下的启示在一座小城新建了一群十层高的居民住宅楼，在里面安装了电梯。
11919-组织行为学-MBA-海底捞.1p
2.價格（price）--中端産品定位
（1）中檔價—主推大衆化産品 “海底撈”主推的是符合廣大消費者消費水平的産品， 對産品的質量要求很高。
（2）統一定價 所有的直營店的價格是一樣的，一律按照總部定價， 有利于“海底撈”建立全國統一的公司形象和産品形 象。
3.通路（place）--提升品牌形象和知名度
11．提前打單并覈并覈對菜單做好提前找零
12．買單 13．及時恢復檯面，若是在最後一輪，則及時關燈、空調等
4P分析
1.産品（product）--品牌塑造戰略
（1）品牌形象的塑造 “海底撈”這個三個字具有深刻的含義
（2）新菜品的開發
“海底撈”一直努力讓自己對新菜 品的研發處于行業領先水平，增強 競爭力。
（1）直營店 ①“海底撈”大都選址在繁華的 商業區或餐飲服務集中區，比如 北京市東城區王府井大街。 ②門店形象整齊一致，全面塑造 品牌形象
③擴張數量嚴格控制
④自上而下層層深入，分三級管理
（2）網絡營銷
由“海底撈”開創的火鍋外賣深 受大衆喜愛。
4.促銷--品牌定位
（1）建立一支高素質、高效率的營銷隊伍。 （2）改變傳統火鍋菜單，制作圖文並茂的精美點菜冊。 （3）建立網上訂餐，送餐上門業務。 （4）建立新菜品展示櫃。 （5）建立菜品、底料質量、顧客安全告知欄。 （6）建立推廣新火鍋新菜品的整體營銷制度，確保營銷成功度
欧阳婷婷
目录
Catalogue 背景介紹
海式服务
4P分析
海底撈背景
海底撈成立於1994年，是一家 以經營川味火鍋為主、融匯各地火 鍋特色為一體的大型跨省直營餐飲 品牌火鍋店。“服務至上、顧客至 上”是公司一直極力發揚與秉承的 核心。提倡個性化的特色服務在管 理上，為員工創建公平公正的工作 環境，實施人性化和親情化的管理 模式，提升員工價值，讓員工有強 烈的歸屬感。
MBA组织行为学作业任正非案例分析
案例1.让洋对手睡不安枕的战略游弋者一、任正非的个性特征描述大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。
华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。
任正非被媒体称为神秘人物，他处事低调，商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他守拙婉拒；企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。
他避开喧嚣，远离闹市，却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。
他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。
大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏。
从外表看任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。
但他是一个绝不放弃控制权的人，先知先觉从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。
任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。
华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。
二．任正非的哪些个性特征促使取得了成功？今天，华为已经拥有近9万员工，2007年销售规模达到125.7亿美元，超越北电，进入全球通讯设备制造前五强。
2008年，预计华为销售额将达到230亿美元（约合1570亿元人民币），同比增长近44％。
仅从数字上看，华为还很弱小——虽然已经由“土狼”变成了狮子，与那些企业丛林中的巨人相比，还存在着一定的距离，还有更长的路要走。
但是，十几年前任正非所讲的“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份”，或许在不远的将来将成为现实。
组织行为学经典案例(5个)
组织行为学案例（5个）案例1沃尔沃的工作再设计汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。
按全世界标准，它算不上大公司。
从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。
该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。
直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。
沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。
所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。
这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。
人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画葫芦而已。
这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。
工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。
目的是想向工人表明，公司是尊重人的。
但随即发现这些办法治标未治本。
公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。
他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。
卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。
以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。
管理要从激励着眼，而不是从限制入手。
只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。
所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。
组内可以彼此换工，也允许自行跳组。
小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。
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案例一
1. 张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。
主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。
而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。
问题：请用亚当斯的公平理论对此进行分析。
二/案例分析题：根据以下给出的材料，结合组织行为学所学相关知识进行分析（20页）
多年来，乔刚一直梦想拥有一家自己的公司。
机会终于来了，在好朋友陆侃的建议下，乔刚经过努力注册了专门从事建筑供应业务的金光公司。
金光公司在市郊租了一间大仓库用于储存建筑材料，同时招聘了数名职工分别负责货物运输、财务和行政工作。
开始时，金光公司的业务量很少，靠开发商陆侃的帮助，金光公司勉强维持运转。
一年后，由于结识了建筑行业联合会理事长，乔刚拿到了一个大型住宅项目的供应合同。
公司上下工作认真，赢得了开发商的高度赞扬。
从此，金光公司迈入高速增长的新阶段。
三年后，公司的人数增加到50人，还另租用了一间仓库。
与此同时，乔刚开始担心公司出现的许多问题，首先是陆侃。
一次，陆侃让乔刚在极短的时间内供应一些紧缺的材料，因为实在无能为力，乔刚没有答应好友的请求，两人从此翻脸。
乔刚不担心生意受损，只是很惋惜失去了一位好朋友。
另一个问题是，乔刚发现自己在办公室处理文件的时间越来越长，他已经不认识许多员工，也无法直接指挥仓库的运营。
他任命两位公司元老为仓库的业务经理，但依然掌握着工作计划、任务分配等所有事项的决策权。
他甚至坚持亲自检查和签署采购单。
而且，公司大多数的合同还是由乔刚通过人际关系获得。
这一切使业务经理左右为难，一方面他们对乔刚非常忠诚、不愿争权，另一方面他们感到自己缺乏相应的职权来从事经营管理。
最近发生的几件事情使乔刚觉得问题非常严重。
第一，一位重要的客户打
电话抱怨金光公司没能及时供应一些关键物资，表示今后不再合作；第二，几个优秀员工同时提交了辞呈；第三，会计汇报说公司的营业额和利润出现了明显下降。
分析思考题：
（1）、乔刚遇到了哪些组织行为管理问题?
没有组织的演进，
（2）、乔刚应如何解决所面临的问题?
组织变革
（3）、金光公司的问题有无普遍性?为什么?
有
通过以上案例，我们结合所学的组织行为学课程，做出以下分析：
金光公司是一个典型的个人创业型的公司，从无到有，从一间小仓库发展到50人的中心型公司，在这期间得到了很多朋友的帮助，取得了一定的成功。
然而在乔刚的经营即将步入一个稳定增长的阶段时，他的公司却已经开始在无形中走向了衰退。
这种衰退的出现往往是一种必然的趋势，分析起来表现在以下几个方面：
金光公司的组织目标不明确，组织架构不完善，公司没有在发展的最佳时机进行有效的组织变革。
一个高效的组织应该有一个明确的组织目标和组织架构，金光公司在成立之初就没有设定任何目标，仅仅只是满足乔刚的个人梦想。
当一个空洞的梦想成为目标的时候，组织就如同进入了梦境，找不到方向，而且组织的成员往往并非能够在同一个梦想里面。
乔刚应当在自己梦想规划的同时，向组织表明自己实际的目标，同时设定短期、中期、长期的目标规划，并制定实现的期限，让组织的成员看到组织实现了什么目标的同时，组织成员自身能够实现一个什么样的目标。
目标的制定要有可执行性，不能把目标定的太高而无法实现，也不能把目标定的太低而很容易就实现。
在目标实现过程中也可以根据实际情况进行适当调整。
在指定组织目标的同时也要制定科学的组织架构，组织架构的制定要根据公司发展的不同阶段采取不同的架构模式，每个组织成员的岗位职责做到相对明确，做到
岗位职责随时可以覆盖公司业务需要。
按照金光公司的发展阶段，最初的几个人主要是负责业务、财务和行政工作，后来随着业务发展，新增了人员，原有的一些岗位职责也许就需要有一些改变。
公司发展三年之后，业务方面取得了一定的发展，乔刚仅仅只是简单的“复制”了一间新的仓库，“复制”了一些新的组织成员。
我们通常说30个人是一个公司发展的转型期，30人以下的组织规模比较小，30人以上就成了一个中型组织，组织需要一些变革，简单的复制仅仅只是1+1的数学题。
经过重新整合的组织会焕发出新的生命力，这就是组织变革的力量，他会产生出1+1>2的奇妙效果。
乔刚在公司发展三年的时候，获得了很多宝贵的发展机遇，“贵人”的相助几乎就要让乔刚成为一个建筑业的大老板。
然而机遇总是只会垂青于那些有充分准备的人，乔刚在这三年的发展期间，没有做过任何组织设计和组织变革的准备工作，不能破茧成蝶的蚕，只能眼睁睁的看着自己作茧自缚了。
缺少有效的管理绩效考核，缺少员工激励措施。
领导者自身定位存在问题，缺少对下属的有效授权，。
二、.乔刚应该适当的放权，给那些所谓的经理一些名副其实的权利，不事事过问。
三、.金光公司的问题在很多小型公司中存在普遍性，因为涉及管理是深层次的问题，管理者需要大量的技能，如：人事技能、概念技能……刚创立的、创立不久的大部分公司高层管理者没有很好的掌握这些能力。
三、福肯电脑公司（81页）
福肯电脑公司的管理人员每星期三上午定期聚会，研究制定一份他们认为是“福肯价值观”的文件。
他们的讨论范围很广，包括公司文化指什么、应该是怎样的，以及怎样创造这种文化。
当然，他们可能也受周围环境中其他公司的影响，因为福肯公司坐落在加州的硅谷地区。
福肯公司是一家新成立的公司，几个月前才注册。
由于公司正处于起步阶段，所以经营者们决定适时地创造并且维持他们认为对公司很适当的文化。
几个星期后，通过绞尽脑汁的思考、起草、讨论、修改，决策层最后出台了一份名为“福肯价值观”的文件，叙述他们所提倡的公司文化。
这份文件包括如下几个专题部分：对待顾客的态度、原则，同事间的关系，沟通方式，决策过程以及工作环境。
彼得·理查德在被福肯公司聘为软件培训师时阅读了这份文件。
在对管理人员和员工的行为作了几个星期的观察后，他为组织中的实际情况与文件的明显不符深深震动。
例如，“福肯价值观”中有如下一项：“公司形象是我们的商标，我们必须注意细节，开头就要做好。
保证不把次品和劣质服务带给顾客。
”然而，客。
而且，他亲身的经历更加深了他的担忧。
有一次他从商店借了四台电脑，以便在培训课上使用，结果发现只有两台电脑不需要附加技术处理就能使用。
另外一个实际情况与文件不符的例子是有关沟通方式的部分。
文件中的叙述是：“通过个人沟通进行管理是福肯经营模式的一部分。
我们把重视、鼓励和指导人与人之间的沟通作为我们日常工作的一部分。
”主管们都在吹牛，例如，文件宣称在开会时把座位安排成圆形以表明平等和促进开放沟通。
理查德自从来到福肯就听到了许多“开放沟通”的口号，但没有看到过多少能证实此事的情况。
实际上，所有会议都是按传统的模式安排，让董事长坐在主位。
彼得认为福肯公司真正的组织文化的特点是秘密和顺着权力链条的沟通。
理查德得知甚至“福肯价值观”文件也是秘密制定的。
彼得很快觉醒了，他在一个下午向一位同事吐露说：“‘福肯价值观’中所说的与人们每天所见的有太大的不同，以至于员工们谁也不把它当回事。
”员工们很快就明白在这个组织中真正强调的是等级制度、秘密和利己。
理查德尽管有挫折感，但始终留在福肯公司，直到两年后公司倒闭。
当他擦着他的办公桌时，他想：“下一次，我将更加注意实际情况，而忽视主管们所说的。
”他对自己说：“我想一个人无法创造价值观。
”
问题：
1、福肯电脑公司的倒闭与组织文化有关吗?
福肯电脑公司的倒闭
2、如何使组织文化的表述与员工的行为相匹配?
认知
3、本案例对组织文化的建设有何启示?
绩效管理是员工管理的重要举措，包含了绩效计划、管理辅导、绩效考核和奖励绩效四个环节。
杨先生只是采用了绩效计划和绩效考核两项措施，漏掉了对员工实现最终激励的奖励绩效环节。
小李的发火是必然的，只是表现在行为上还是心理的差异。
杨先生没有掌握的员工激励的原理和措施
1、根据亚当斯的公平理论分析，员工会作纵向和横向的的比较，其中纵向是指和自己的过去作比较，横向是指和其他员工或其他公司的同类或不同类人员作比较。
横向比较的方式如下：自己的获得/自己的付出><=别人的获得/别人的付出。
小李通过比较发现了不公平，所以会发火；
2、根据马斯洛的需求层次理论分析，人的需求是分层次的，从生理、安全、社交、受尊重到最高的自我实现。
如果小李的低需求不能被满足，自然就无法期望
他能看到自我实现的未来。
很明显，小李是为了钱而工作，为了生计而工作，给他画一个成长的蓝图是没有效果的。
3、根据赫兹博格的双因素理论分析，工资性收入属于保健因素，给多了不能起到激励效果，但给少了会产生不满意。
很明显小李对这个保健因素产生了强烈的不满。
所以杨先生在开始绩效设计时，充分考虑绩效管理的各个步骤，绩效计划、管理辅导、绩效考核和奖励绩效四个环节。
不能漏了奖励绩效这一环节，应建立完备的员工奖励计划和措施，当然应根据不同员工的需求层次、考虑不同措施的保健性和激励性，分别对待。
可以从薪资结构、奖励模式、员工成长通道等因素考虑。