联想集团人力资源3年规划方案

2 编写岗位职
5 为每一个岗位
责说明书
制定专门的业 绩评估方法
8 评估每一个
9 进行硬性
14
人的业绩
业绩排序
进行业绩反馈， 沟通奖金方案
业务群/业 务单元和 职能部门
工作： 关键业绩 指标：
XXXXXXX
XXXX XX
科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法
原因
1、多达11 层的汇报层 级，降低我 们追求目标 的效率和速 度 2、公司缺 乏组织、岗 位设计的方 法
6 为员工发展创造空间
7 保留人才
1. 贯彻人才意识
联想的HR三年战略
1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略
人力资源SWOT分析
机遇 挑战
1 进入WTO，国际化公司大举进 入国内，将联想看作他们中国的最 好的人才库 2 中国二板市场的创立，使得国 内高科技中小企业也成了与联想争 夺人才的对手 3 全球范围内IT类人才短缺，中国 是美欧日等国争夺人才的对象
1 高校面向市场的培养机制，可 以为我们提供更多的可选之才 2 外企在中国的多年发展合中国 市场经济的逐渐成熟 ，国内中高 层专业人才市场逐渐成熟，而联 想形象和待遇的竞争性又可能吸 引外来人才 3 中国经济的高速发展和良好的 创业空间，吸引逐渐增多的归国 人员
15% 15% 28% 28%
市场销售人员
售后服务人员
40%
40%
技术人员比例在三 年后占公司人员比 例由目前的21%上 升到26%，将会是 我们的招聘重点
31%
36%
职能支持人员
32%
2000年人员比例
2003年人员比例
未来各层管理人员变化趋势
高层管理者
33 194
〉33 586
中层管理者
基层管理者
提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传
原因
1、公司不 够开放的 文化 2、强烈的 父母式管 理风格 3、没有明 确的员工 价值承诺
具体策略
1、 提出明确的EVP（员工价值 承诺）；如：针对高层管理人员， 提出“您将体会到驾驶中国一流 航空母舰的乐趣”（待定、供讨 论）
2、用营销的手段对外宣传联想 的人才品牌，如：大型活动、媒 体宣传、建立专门的人才网站 3、完善业绩导向的文化 * 增加文化多元性，接受外来人 员直接做我们的中高层管理者
推进计划
01年作不同岗位 特点的薪酬体系， 02年作不同业务 特点的薪酬体系 和福利体系
薪酬体系单 一、不灵活， 不能适应多 业务不同的 激励特征； 与竞争对手 相比，缺乏 竞争力
规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的 支持体系
原因 具体策略
1、建立中高层干部能力发 展道路 1、员工多 渠道发展通 道刚刚起步 2、培训针 对性不强， 培训能力不 够 2、建立多渠道的员工个人 发展道路 3、建立中高级干部的轮岗 机制
Байду номын сангаас
培育市场
招聘人才
说明
1、以市场营销手 1、完善针对招 段加强人才品牌宣 聘需求的薪酬设 传 计、岗位设计等 基础工作 2、以多种方式开 展与重点院校的合 2、通过不同渠 作，培育高校市场 道实施招聘过程 3、对重点对象以 沟通、联络等手段 培养关系
1、牵头规划方 案并实施 2、对是否录用 的否决权 配合规划实施
原因 具体策略 推进计划
1、01年主数据全 面上线，并实现薪 酬、培训、考勤子 模块， 2、02年实现招聘 子模块
其他专业人才
供需基本平衡 广泛
1、中高层管理人才和高级技术人才稀缺，其他专业人才来源相对充足
2、国内市场对中高层管理人才和高级技术人才需求强劲；二板市场企业也加入了对 此类人才的争夺，人才价码逐步攀升
3、高级管理人才中短期存在供需紧张的关系，高级技术人员供需紧张的关系将在全 球范围内长期存在。
人力资源SWOT分析
劣势：
1、IT产业的HR战略是公司成败的关键 因素，以往没有从战略上说清楚； 2、经营业绩导向的文化过头了 3、员工职业生涯发展道路单一，支持 体系建设滞后 4、薪酬体系单一、不灵活，不能适应 多业务的激励特征；与竞争对手相比， 缺乏竞争力；
5、干部层级太多，缺乏能上能下的机 制
6、信息手段比较落后
17,925 8%
9,170
13,194 32% 8,475 100%=9,518 35%
工人* 27%
增长状况分析：
37% 12,960
6,434
4,756 42% 4,762 6,760 40% 9,450
职员** 39%
人员数量增长2.33 倍，人员增长绝对 数量为12612人 , 其中职员岗增长 8198人
建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间
原因 具体策略 推进计划
1、不合格 的干部对公 司有很大影 响 2、缺乏干 部能上能下 的氛围和机 制 3、目前虽 有意识，但 缺少制度性 方法
开发与干部胜任力相匹 配的干部任免、调岗制 度
2002年建立荣誉 序列并开始实施
建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
战略原则及框架
战略原则
1 根据最新的组织结构，明确各层管理 者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出 人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺）， 并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中 高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务、岗位特点的多元 化、灵活的薪酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道 路，并设计出相应的支持体系 7 建立干部能上能下的机制，为员工发 展创造空间 8 建立以ERP系统 HR模块为核心的人 力资源信息系统
3审批岗位职 责说明书及 划分级别
4提供通用的业 绩评价工具
等级 25-30
7 制定公司工资和
11
奖金计算方法
完善业务单位的 奖金计算方法
12
计算每个人 的奖金
姓名： XXX 岗位： 销售经理 级别：20 单位：原油部 XXXXXX XX XXXXXXX XX XXX XX XXXX XX XXX XX XXXXXX XX XX XX XXXX XX XX XX
建立适应未来业务特点的多元化、灵活的薪酬制度
原因 具体策略
1、分析市场各类人才的薪资 标准，制定有竞争力的薪酬水 平（50%的分位线以上） 2、开发非现金的针对不同人 员层次的公司福利体系（住房 基金等） 3、 掌握各种薪酬工具的特点 （如期权、奖金、基本工资 等），以适应不同业务的需求。 4、与业务部门配合，针对一 些新业务（如IT服务）及新业 务手段（如兼并）制定灵活的 薪酬制度
综合的人力资源管理和激励机制中的示意流程
责任部门
财务
￥ 200 150 100 50
6 计划与业绩挂钩
10
的公司薪酬、奖 金总额
计算每一个 业务单位的 奖金总额
13
确定薪酬 的总额
5
10 15 20 25 30 投资资本 % 收益率
1制定职务级
别的标准
人力资源
等级 XX XX XX 职务 30 20 10
2000
总体增长
2001
44%
2002
39%
2003
38%
*工人：重复劳动、大专学历以下。如行政后勤辅助岗、生产线工人 **职员：脑力劳动、大专以上学历。
未来三年人员比例变化情况
CAGR： 2000-2003
4,762
5% 21%
12,960
5% 26%
40% 中高层干部 技术人员 40% 49%
1、方法指导
HR部门角色
2、人才特征 描述 针对业务特点清 晰描述人才特征
市场分析
牵头规划方案 并实施
业务部门角色
配合提供业界 人才信息
配合规划实施
针对中高层管理者和技术人员的招聘策略
原因 具体策略
1、尝试引进1-3名具有名具有 国际化公司工作经验的高级管 理人才
推进计划
各项招聘措施在 三年中全面推进
推进计划
1、01年提出明 确的EVP并进行 宣传。
2、01年开展成 人式管理风格的 培训
*首先强调尊重员工感受，然后强 调对事负责，倡导成人式的管理 风格
完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高 级技术人员的招聘策略
确定人才特征
清晰描述适应 业务、岗位特 点的各类人才 特征
确定人才市场
分析人才市场 资源状况、变 化趋势、行业 薪酬水平等， 跟踪、锁定所 需人才资源
具体策略
1 与HEWITT合作，制 定出公司的组织结构设 计方法，并完成组织结 构设计
推进计划
1、2001年完成适合于 公司的组织结构设计方 法，并运用于组织设计， 后续不断完善
2 得出岗位设置的方 法，指导业务部门进行 岗位设置
3 得到人岗匹配的评 价方法，优化人岗匹配
2、2001年得出岗位设 置和人岗匹配评价办法 的方法，并进行初步试 点 ，2002年进行大面 积推广
469
1,416
2000年
2003年
干部总数增幅巨大，由2000年的696人激增至2，000人左右
人力资源环境分析
中国人才市场状况：
种类
数量 来源 薪酬水平
中高层职业经理人
稀缺 一流IT外企 /海外 30万以上/年
高层技术人员
稀缺 海外/归国人员 50-300万/年
中基层技术人员
竞争激烈 高校/国内一流IT企业 10-30万/年