大话人力资源之——空降兵

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空降兵职场-职场‘空降兵’职业规划更重要

空降兵职场-职场‘空降兵’职业规划更重要空降兵这个词一般多用于企业的引进的中高层人才!企业出于做大、做强，或进军新领域的需求下，特别引进一批水平较高的人才，这批高水平外来人才一般被称为“职场空降兵”，或者称为“职业经理人”。

“空降兵”是一个职场热门话题，而有关企业与空降兵之间的合作也经常被人们所讨论。

对于现阶段的中国企业而言，有关职业经理人的体制还处于逐步健全阶段，企业和职业经理人双方都存在一定的不足和磨合阶段。

因此，现阶段有关企业和空降兵之间以不愉快合作分手的报道经常见诸于报道。

由于企业和空降兵双方都存在一定不足，如企业和空降兵双方责权界限不清，企业引进空降兵却不放权，让空降兵无法施展，而企业主却埋怨空降兵缺乏能力;而部分空降兵缺乏责任心，却不断培植自己的党羽、架空企业老板等等，这些企业和空降兵双方责权不清，会随着发展而健全，但这是一个需要时间的过程。

毕竟中国的市场经济时间还不长，不可能形成短期内如西方国家一样相对完善的职业经理人体制。

这里说几点空降兵需要注意的问题!1、真正了解对方，以免嫁错人空降兵在选新东家的时候一定要认真、慎重。

对于“空降兵”的职业经理人而言，选一份新的工作、积累经验等需求已经是其次，他们需要的是一个施展才能的平台。

而现实中不少企业主在某些方面也是非常欠缺，他们往往知道应该引进人才、并且引进了人才，但是却不被空降兵施展的机会，要么思维还是用自己以前那一套，要么不给空降兵充分授权。

这些往往会限制空降兵的发挥，让空降兵的施展才华、大干一场的想法落空!因此，空降兵在选择企业主时也一定要慎重，特别注意，一定要对企业认真考察，轻易不要被企业主的某些“甜言蜜语”所蒙蔽。

这其中有一个很简单的考察方法，看你所应聘的这个职位在这个企业的招聘情况!如果一个企业长期招聘某个职位，那么这其中就有些不太正常，而这个职位又是非常正常的，那么就更不正常了。

如果一个企业某个重要职位的更换频率过快，那么问题不是这个岗位前几任做的不好那么简单，而是这个企业出了问题，“空降兵”必定很难施展!只有选择好了，空降兵才能更好的施展自己!2、要谦虚尊重对方企业的成功经验认真、客观的分析^p 其中原因每个成功的企业都有自己独特的宝贵经验!这个世界没有无缘无故的成功，特别是成功时间越久的企业，其独特的宝贵经验越多!一个没有一些优秀运做思路的企业是很难突围、成功的!(短暂的成功可能是侥幸，长期的成功就绝非侥幸了)企业在引进空降兵时，的确是需要引进新的思路，但不可因此全部否认该企业以往的经验!空降兵一定要认真思考，对其进行客观分析^p ，不要不作任何分析^p 的一上来就全盘否定，要认真、客观分析^p ，找出其中的原因!3、要有创新思维不要简单的躺在自己过去的经验上要结合出最佳的方案空降兵要有创新性的思维，不要简单的躺在自己过去的经验上，简单的把过去的经验搬过来，特别是跨行业的职业经理人，更不要简单的把过去的经验搬过来。

企业用人空降兵平稳落地攻略

着陆难点
最初的几个月时间对用好空降兵至关重要。
难点1
上任伊始，需要学习以适应新工作岗位。空降兵一般都被招聘来完成有挑战性的任务，包括开创新业务、推动管理变革、解决棘手问题等。但他们通常不了解新公司的种种“规矩”，企业
也没有帮助他们以快速适应新环境的人际关系。
其次作为“外来者”，他们会遇到比内部人更多的阻力。希望晋升到这个职位的内部候选人可能
那么，对“空降兵”的引进考察，应该注意哪些问题呢?
分析点：
1、以解决核心问题为切入点，注重经验更要注重素质。在引入中高级人才时，应在考查其工作经验的同时，也要重点考察其管理素质。案例中，林某的工作经验合乎销售、培训的要求，但实际上，他的成就动机源自于讲课中获得的尊重，他是一个很好的讲师，但缺乏团队组建和整体运营的能力。
定战略
- 确定战略目标，制订工作计划，建立监督考核机制，保证其工作有目标、有步骤地进行
讲授权
- 明确“空降兵”的管理权限，在目标和计划确定之后，充分授权、使责、权、利分明。
案例分析：
上海某销售公司希望通过进入销售培训领域以延伸自己的服务产品。通过猎头，该企业找到了保险行业的一名培训经理林某。从履历上看，林某从业务员做起，做过销售明星，带过团队，获得了很多嘉奖，任职期间成功引进和开发了一系列课程，而且他还进修了一个M B A 。于是，经过层层面试，林某被任命为该集团公司培训经理。但这段“良缘”不到半年时间就结束了，因为林某只忙着到处讲课，公司的业务培训体系并没有因为他的到来取得实质性的进展。该公司董事长后来分析：在面试林某的时候，主要看中他有很好的经验、出色的口才、成熟的课程，但忽略了作为一个经理职位需要考察的其他素质。
3、如何短期内实现组织创新与变革等。

人力资源管理经典案例研究分析：企业家如何用好空降兵

人力资源管理经典案例研究分析：企业家如何用好空降兵随着民营经济的蓬勃发展，民营企业的规模扩大，对于企业内部管理的要求也不断提高：质量管理、生产管理、采购管理，营销重新构建，人力资源管理体系建设，这些专业的管理需要更多更高水平的人员来推动建设。

这些高级人才往往短时间内难以在企业内部培养，企业家自然而然想到了引进市场上的现有高级人才，也就是我们常说的空降兵。

空降兵现象在民营企业并不少见。

实际上，在许多经济效益好，发展迅猛的民营企业不是一两个空降兵，而是一个空降兵团。

这些空降兵分布在高层决策、营销、生产管理、研发管理、人力资源、财务等等专业职能的关键职位。

他们的作用和价值的发挥将极大影响企业的效益和未来发展。

企业引进大量的专业空降兵固然是好事，但是，这些空降兵有着不同的职业背景，在不同类别的企业中工作过，各自的经营理念，工作风格都不相同，在日常工作协作和配合当中，往往产生许多不协调，甚至冲突。

管理理念的冲突造成管理的不和谐，管理的不和谐导致企业的人事斗争。

于是，企业家就多了一项工作：协调空降兵团的协作。

有的企业家协调能力高，能够使这些空降兵们互相合作；有的企业家的控制能力弱一些，就只好任凭这些空降兵“互立山头，各自为政”，最后不得不请神出门。

这实际上违背了引进高级管理人才的初衷，也导致了空降兵个人价值的浪费和企业时间资源的浪费。

看看这些空降兵的来源，大致有这么几个来源：著名的国际美资公司，比如GE.HP；著名的德资公司，比如西门子；著名的国际日资公司，比如松下；国内著名的企业，比如华为、联想、海尔；台资公司；行业内的国有企业的专家；江湖派企业的高管。

这些不同类型的企业有着不同的企业文化，各自不同的做事风格，这些风格基本都在这些空降兵身上得到充分体现。

于是，空降兵带着自己对于行业的经验和理解，对于专业领域的经验和理解，来到了企业，也带不同类型企业的经营理念和作风，很容易在工作当中产生冲突。

我们来分析一下各种不同企业的企业文化特征——美资企业的企业文化特征：充分客户导向，注重客户需求，讲究真实价值；讲求系统思考、追求关键价值，讲究规范性的持续发展；内部关系上注重平等，有话直说，有问题及时提出来，在台面上解决争端；喜笑怒骂一目了然，情绪表情真实流露；德资企业文化特征：程序性很强；自信，积极，踏实，做事有条不紊；日资企业企业文化特征：精细化、作风顽强、执着，以组织为重，个人奉献忘我的作风；台资企业企业文化特征：讲求精细，注重过程；强调客户的要求，也强调内部的协作与衔接；讲求快速反应；国有企业企业文化特征：职位等级观念严重，注重人际关系，有些干部喜欢在领导面前表现，强调资历和经验；甚至有些绝对服从、盲从的管理误导；江湖派企业文化特征——系统性的专业能力不足，关系多，有时候能够出人意料的解决问题；企业家自身的实用主义、冒险精神也容易与空降兵的理念产生冲突，于是就产生了如何有效管理和激励空降兵团。

HR水煮“空降兵”

HR水煮“空降兵”作者：冯光春来源：《人力资源》2010年第06期空降对于很多人来说是个很有趣的话题，不管空降是好事还是坏事，到底是怎么一回事，毕竟这个空降是属于少数人的事情，一般都是CEO、COO、vP等高管级别的职位，至少也是总监、总工程师之类的职位，大都职位会带个“总”字，所以对于职场大众来说都只不过是个传说!在百度上随便搜索了一下，网上对于空降的评价都不乐观。

有悲观的说成功率不到10％，稍微乐观点的说存活率不到40％，能存活3个月叫正常，能存活1年叫稀少，能存活2年以上叫极品了!自己身边空降的例子也很多，虽然没去做专门的统计，但确实是失败的多成功的少。

空降的基本过程也都差不多，先是老板和拟定人选几次促膝深谈，惺惺相惜，煮酒论英雄，豪饮谈发展。

一个相见恨晚，终得英才；一个终遇明主，志得意满，欲一展宏图。

然后是委以重任，对其满怀期望，接下来就是不完全信任、猜疑、束缚、失望、绝望，最后暗骂自己有眼无珠，一声长叹：“千军易得，良将难求。

”“空降兵”则是先豪情万丈，大刀阔斧，接下来公司上下人心慌慌，一场震动过后自己也遍体鳞伤，留下一个满目疮痍无法收拾的局面，最后仰天长叹，黯然离去，另觅贤君!如此种种，多少都有些悲壮!能春风化雨，华丽转身的却是少之又少。

大家经常会看到各种报纸、网站上年薪几十万招聘高管职位，猎头也到处忽悠挖墙角，对很多人来说这都是美丽的诱惑，但很多人都经不起这样的诱惑。

稍加分析，大家都可以看清其中利害，因为这样高薪到处找“空降兵”的公司不外乎有以下几种情况：一是该公司内部人才梯队建设和培养有问题，公司战略发展不明晰，制度及管理水平不怎么样，公司发展到一定阶段，原有的管理及人才都无法满足公司需要，不得不把希望寄托在外面找人；二是公司内部出现了高层之间的争斗，已经两败俱伤，不得已的想法是外来和尚好念经；三是这家公司要开拓新的领域，内部没有这一领域的人才，比如某公司原来是做彩电的，现在需要新招空调、手机研发总监、总工程师、营销副总等；四是该公司已经是个烂摊子了，想找个高人扭转局面，比如某公司前段时间一直负面消息不断，而现在正在高薪招聘高管职位：五是在找挡箭牌，这多见于一些跨国公司在某个国家或某个区域的负责人犯了重大错误，想找人代替自己收拾残局，然后自己全身而退；六是名为招聘实为短期利用，比如某公司不断地招聘财务总监(CFO)，但每一任新聘的CFO都过不了试用期，并不是这些CFO都不适合，反而他们在试用期的表现都非常优秀，原因是这家公司只是想利用这些CFO在试用期的卖力表现为公司争取到更多的融资，哪怕是融资渠道也行，有的小策划公司不断高薪招聘创意总监也属于这类压榨的情况，所有的创意总监都不会在公司呆很长时间，相反他们对公司的贡献绝对是超值的。

“空降兵”引进失败启示录(原创)

“空降兵”引进失败启示录（原创）发表时间：2011-09-01 文章来源：人力地图空降兵，原义是指以空降到战场为作战方式的精锐士兵，现经常被引用特指从外部引进到企业直接担任中高层职位的经理人。

在“快餐式”管理文化氛围浓郁的房地产开发行业，“空降兵”正逐渐成为企业的主力部队，他们与资金、土地快速结合，给企业带来了丰厚的商业回报。

然而，“空降兵”引进失败的案例也不计其数。

通过数年猎头实践工作总结，笔者认为，“空降兵”引进失败主要归结于以下几方面原因。

一、“大、全、空”的组织架构奠定了“空降兵”引进失败的基础大家都知道，人才招聘的目标就是要实现人才与岗位相匹配。

然而，如果公司岗位设置以及组织架构设置本身就有问题的话，那么人才引进的失败就指日可待了。

笔者发现，不少房地产开发公司的业务发展规模尚属于“小学”阶段，其组织架构规模却赶超了“大学”阶段，而且设置的职位头衔都大得吓人，总监以上的职位占到公司总职位70%以上。

这样的组织设置往往是因为老板偶然接受了某位行业权威或者理论专家的指导，往往是为了满足老板五年以后的公司梦想。

如果“空降兵”到了这种公司，其面临的问题就是难以落地。

因为从业务实际需求出发，公司需要他们“大材小用”，岂不知他们以往的职业经验没有教会他们如何“小用”，他们的优势在于做“大”，而不在于做“小”。

“空降兵”不能落地，就只能选择浮在空中，一群浮在空中的精兵强将们，必须要创造舞台体现自己的价值，从而使“大、全、空”的组织里有了愈来愈浓的官僚作风、务虚作风。

最终，空降兵和企业都两败俱伤。

二、“完美”的人才标准不等于“匹配”的人才标准笔者发现，不少客户在招聘时，盲目追求“名牌”人才，其人才标准设定得近乎“完美”。

比如：某大型国有集团公司下属的地产事业部招聘一名设计总监。

该公司的房地产开发业务尚处于刚刚起步阶段，从项目规模角度来看，其地产事业部可以相当于一个中型的房地产集团公司，其设计管理方面最急需解决的是项目的设计管理问题。

辞退不合格“空降兵”的四大步骤(精)

辞退不合格“空降兵”的四大步骤中国有句话：请神容易，送神难。

如果“空降兵”引进错了怎么办? 假如一个职业经理人进入公司一两年后，我们发现这个人让我们很失望，而且产生了将其辞退的想法，我们最好按照以下几个步骤来行事。

第一步，如果“空降兵”所能达到的目标跟我们对他的期望具有一定差距，我们最好将他的差距和不足明确地说出来，而且要能够量化。

有的时候，我们做事情喜欢感情用事，因为一时不悦就开口将人家辞掉，事后可能会后悔。

可实际上，我们没有量化的具体数字说明这个人到底距离我们的期望有多远。

因此，在我们考虑辞退一个人的时候，要能够明确地告诉他，在哪些方面，他没有达到我们的期望，比如有多少销售额没有完成，多少毛利润没有实现。

因此，我们对人才的考核要尽量地量化，在最后摊牌的时候，这些量化的数字就是依据，能够为我们辞退一个人提供合理、确凿的证据。

第二步，如果“空降兵”不适应我们的文化、游戏规则或是权力构架，这或许是我们的错，所以我们应该重新调整自己，给他再次出发的时间和机会。

这需要我们做两件事情：首先，明确地告诉他，我们会用多久的时间让他适应公司，不管是一年，还是半年，总要做出一个量化计划。

然后，对他做出承诺，比如，我们可以对王先生说：我答应你，以后你晚上不一定要喝酒；我答应你，我的儿子在公司里完全听从你的指挥；我答应你，我们公司从此不再考虑太多人际关系，就事论事，谁不好你就办他，谁做错了，你就处分，我都可以配合你．第三步，如果以上的尝试都失败，我们还可以考虑换岗。

难得请一位能人进来，不要随便就把他否定了。

也许是我们摆错地方了呢?何不换个岗位试试。

在这个换岗的过程中，他的薪水也要重新调整。

比如，你当初花了25 000元挖回来一个销售部经理，后来发现业绩没达到，毛利润不理想，业务员也没有精简，这时候把他调到大客户服务中心，薪水就要从25 000元降到16 000元了。

第四步，也就是最后一步，我们要开始考虑到他的职权范围了。

六个月的旅程：资深HRBP空降兵的总结与规划

六个月的旅程：资深HRBP空降兵的总结与规划引言作为一位资深的人力资源商业伙伴（HRBP），在这六个月的时间里，我有幸加入公司并担任关键角色。

本文档旨在总结过去的经验，并对未来的发展进行规划。

我将分享我的观察、挑战、成功和未来的方向，以期望为公司带来更大的价值。

工作背景在加入公司之前，我拥有多年的人力资源管理经验，特别是在战略规划和业务合作方面。

我曾在多个行业和不同规模的公司工作，这让我具备了广泛的知识和经验。

第一部分：总结1.1 挑战1.1.1 了解新环境作为空降兵，我面临的最大挑战是快速了解公司的文化、流程和业务目标。

我投入了大量的时间和精力去与各部门建立联系，并深入了解公司的运营模式。

1.1.2 建立信任在新环境中建立信任是至关重要的。

我通过积极倾听、透明沟通和提供有价值的建议来赢得同事们的信任。

1.2 成功1.2.1 推动变革我成功推动了一系列人力资源变革，包括绩效管理系统的重构和员工发展计划的优化。

这些变革都得到了公司领导和员工的积极反馈。

1.2.2 提升员工满意度通过与员工进行深入的交流和反馈收集，我成功地提升了员工的满意度，特别是在工作环境、薪酬福利和职业发展方面。

第二部分：规划2.1 短期目标2.1.1 完成人才盘点在未来三个月内，我将完成公司的人才盘点，以确保我们有足够的人力资源来支持业务目标。

2.1.2 优化招聘流程我将优化公司的招聘流程，以提高招聘效率和质量。

2.2 中期目标2.2.1 建立员工培训和发展计划在未来六个月内，我将建立一个全面的员工培训和发展计划，以支持员工的职业成长。

2.2.2 推动绩效管理系统的实施我将继续推动新的绩效管理系统的实施，确保其能够为公司带来最大的价值。

2.3 长期目标2.3.1 建立人力资源战略规划在未来一年内，我将与公司领导团队合作，建立一个人力资源战略规划，以确保人力资源的长期发展符合公司的愿景和目标。

2.3.2 提升人力资源团队的专业能力我将致力于提升人力资源团队的专业能力，使其成为公司最强大的支持部门之一。

人力资源知识HR如何顺利空降

（人力资源知识）HR如何顺利空降HR如何顺利空降如何做壹个成功的空降兵壹直是很多HR精英比较关注的壹个问题，特别是处于职业成长期的HR，总会面临从新的选择和空降的时候，这时候很多HR往往比较迷茫。

笔者亦是如此。

几个月前，笔者跳槽到了当下服务的公司，正于迷茫之际，刚好见到中人网HR十年兄的壹篇文章《如何做壹名出色的空降的人力资源经理》，文章从各个方面和模块去引导大家如何去让自己做得出色，例如：从何处开展工作?如何安排你第壹年的工作?如何把自己的经验和管理理念来影响它?如何管理公司元老?等多方面去阐述，见完后受益良多，确实是好文章。

可是它的实用性和运用性受到了部分HR的疑虑，因为他们于实践中发现很难于短时间内让自己出色和成功。

笔者今天要分享的不是如何做壹个成功的空降HR，因为笔者认为，要想做壹个成功的空降HR，首先我们要让自己顺利安全的“着陆”，至少我们确保我们仍“活着”，如果你连“生存”均不能解决，谈何优秀？只有“活着”，接下来我们才有机会去做到出色，甚至做到成功。

笔者认为，成功和出色需要时间，可是很多老板根本不可能给你很多时间（壹般就2-3个月），HR也很难于短时间内取得什么成功或出色的业绩，所以我们HR要改变以往的思维方式。

去壹家新的企业，不要动不动就想着要搞什么大改革，成立大项目，完成什么大业绩，动不动就想着要成功，其实你要做的是——先用行动和态度告诉老板，你具备成功的特质，先让自己顺利的着陆后才去实施你的各项目标和计划，那么我们应该怎么做呢？壹、端正态度态度决定壹切，这话太正确了。

有什么样的态度就会有什么样的行为，所以我们空降兵要懂得端正自己的态度。

我们先来见壹个案例：案例1：A和B均是刚进入壹家集团公司的HR，A是招聘经理，B是培训经理，这俩个均很优秀，唯壹不壹样的是A是于壹家中小企业主动投简历进来的，B是于另壹家上市公司挖回来的。

途径不壹样，自然这俩人的姿态就不太壹样，B觉得自己是公司挖回来的人才，屈居于壹家规模不如前的公司里面，而且是公司求我过来的，应该有特殊的待遇，所以于各方面均以高姿态自居。

资深HRBP空降兵的半年度心得与下一步规划

资深HRBP空降兵的半年度心得与下一步规划心得总结在过去的半年里，作为一名资深HRBP空降兵，我积累了宝贵的经验和心得。

以下是我对这段时间的总结：1. 独立决策：作为HRBP空降兵，我明白决策时需要独立思考并独立做出决策。

我努力在不依赖他人的情况下做出最佳决策，同时充分发挥自己的优势。

独立决策：作为HRBP空降兵，我明白决策时需要独立思考并独立做出决策。

我努力在不依赖他人的情况下做出最佳决策，同时充分发挥自己的优势。

2. 简单策略：我始终坚持追求简单策略，避免法律复杂性。

我意识到在处理人力资源问题时，简单策略更易于执行和理解。

简单策略：我始终坚持追求简单策略，避免法律复杂性。

我意识到在处理人力资源问题时，简单策略更易于执行和理解。

3. 避免引用未经证实的内容：在我的工作中，我始终避免引用未经证实的内容。

我明白只有凭借可靠的信息才能做出明智的决策和提供准确的建议。

避免引用未经证实的内容：在我的工作中，我始终避免引用未经证实的内容。

我明白只有凭借可靠的信息才能做出明智的决策和提供准确的建议。

下一步规划在接下来的半年里，我将继续努力提升自己的专业能力并实现更高的目标。

以下是我的下一步规划：1. 持续研究：作为一名资深HRBP空降兵，我将持续研究并不断提升自己的专业知识。

我会参加相关培训、研讨会和行业活动，以保持对最新趋势和法规的了解。

持续学习：作为一名资深HRBP空降兵，我将持续学习并不断提升自己的专业知识。

我会参加相关培训、研讨会和行业活动，以保持对最新趋势和法规的了解。

2. 加强沟通技巧：作为HRBP空降兵，良好的沟通技巧对于与员工和管理层有效沟通至关重要。

我将继续加强沟通技巧，提高自己的表达能力和人际交往能力。

加强沟通技巧：作为HRBP空降兵，良好的沟通技巧对于与员工和管理层有效沟通至关重要。

我将继续加强沟通技巧，提高自己的表达能力和人际交往能力。

3. 跟进法律变化：了解和遵守法律法规是HRBP的基本要求。

空降兵如何成功溶入新企业

“空降兵”是指企业直接从外部引入的高管人员。

他们的加入，往往使一些企业浴火重生；然而更多时候，在我们视野里，“空降兵”如中了魔咒一般，像流星雨般划过天空。

纵观国内的著名经理人空降案例，如李汉生从惠普“空降”至方正，吴士宏离开微软后空降至TCL，有“打工皇帝”之称何经华受聘任用友集团总裁，张醒生从爱立信空降至亚信任CEO，各人的具体情况虽各不同，但都无法完全溶入新企业，结局殊途同归——离职。

“空降兵”要想成功着陆，必须做好以下几方面工作：一、“空降兵”必须做好充分准备职业经理人进入一家陌生企业时，都要进行理性的企业评估和自我评估。

企业的存在大致可划分为7个阶段：创业、成长、成熟、战略突破、战略转型、问题爆发、关门倒闭。

对自身，职业经理人要有明晰客观的自我定位，评估自己，以对应企业发展的不同阶段。

企业的发展分阶段，成熟的职业经理人也是术业有专攻。

如果你始终抱有创业的激情，你可以自己创业，也可以以职业经理人的身份帮助别人创业；如果你是一个突破性的职业经理人，你就尽所能帮助企业去突围解决问题。

意识决定行为，带着动机和目的去寻找合适的企业，职业经理人“空降”失败的几率才会大大降低。

职业经理人的定义目前也是含混不清，按照我的定义，就是对别人的工作负有责任的人，或者说对其他的人和事负有责任的人。

二、“空降兵”必须与“地方部队”和谐共存利益群体之间千丝万缕的勾联，形成了企业组织机构的特殊属性，这也就决定了信任关系是职业经理人进入企业的第一考量要素。

职业经理人要考虑自己的手下，要考虑自己，要考虑企业，这三个“轮子”转起来以后，才可能产生好的效果，否则会造成很多麻烦。

人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。

“职业经理人持续性”这一概念少有重视，事实上，对于良好的企业管理机构而言，持续性的作用举足轻重。

职业经理人进入企业中，要善于在纠缠不清的关系网络里建立信任，信任打破了，可能你就会出局。

信任建立起来，你离成功也就不远了。

人力资源管理中_空降_问题及对策研究

人力资源管理中“空降”问题及对策研究秦祖涛，李守成（上海理工大学管理学院上海200090）[摘要]当前，企业在人力资源管理中经常出现“空降兵”问题，与企业当初的愿望产生了偏差。

“空降兵”在进入新的工作环境时遇到的问题，主要体现在文化冲突、人际交往沟通、心理压力、行为偏差等方面。

在实现软着陆方面，“空降兵”个人应认真了解新企业的文化，搞好个人定位，要充分沟通，协调好人际关系。

企业方面也应做到在“空降兵”引进时科学选拔，注重全面素质；引进“空降兵”之后要对其采取相应的政策支持，以及提供组织融合渠道；建立科学“空降兵”考核制度，并给予其有效激励；同时，要注意不能对原有的员工和既得利益者冲击太大，否则厚此薄彼，容易引发人际冲突，造成原企业员工的不公平感，挫折了工作激情。

[关键词]空降问题；原因分析；对策研究[中图分类号]F640[文献标识码]B[收稿日期]2011-01-10[作者简介]秦祖涛(1985-)，湖北黄冈人，上海理工大学管理学院金融学专业硕士研究生。

研究方向：商业银行经营与管理。

一、问题的提出目前，很多企业都尝试从外部招募高级人才。

归纳起来，企业引进“空降兵”主要有以下几个出发点：一是企业面临生死存亡、经营困顿，需要“空降兵”救亡图存；二是企业组织变革需要推陈出新，在组织文化、流程、运营管理模式方面有所革新；三是企业业务转型或者进入新的业务领域，需要行业领军式的人才快速占领市场和拓展业务；四是企业兼并和整合中需要“空降兵”扮演重要角色，推进并购整合。

而“空降兵”正是企业在面临上述问题时，从企业外部引进的高管人员或核心技术骨干。

“空降兵”的优势主要体现在工作能力、工作经验与职业素养上。

但是“空降兵”进入一个新公司，是否就能够适应并很快的解决企业面临的问题呢？根据笔者的经验和研究，新上任的“空降兵”在开始开展工作时，会遇到许多挑战，如下表所示。

二、“空降兵”遭遇的问题(一)文化冲突1.管理风格的问题。

中国企业的空降兵

中国企业的“空降兵”，八成会因为“水土不服”而阵亡。

那为什么还要那么多的企业要费尽力气来引进“空降兵”呢？俗话说的好“外来的和尚会念经”。

这里外来的和尚可以理解为企业中的“空降兵”。

通常空降兵具备企业自身成员所不具有的能力。

军队的空降兵的目的是稳、准、狠地消灭敌人，而企业空降兵的目的却是短、平、快地融入新的环境，驾奴新的环境，改变新的环境。

这里面提到三个词汇是“融入、驾驭、改变”，很多空降兵进入企业“九死一生”的原因是更多关注的是“驾驭和改变”，因为他要尽快展示自己的价值和实现企业用他的目的。

关注“驾驭和改变”就要看到阻力，因为企业请你来的原因是因为企业中存在问题，而这些问题又是原有企业成员造成的，你来到这里要改变现状势必会触及企业一些成员的利益，而要改变他们势必会成为你的阻力，所以他们会想方设法来围剿你。

企业要改变有两种方式，一种是小修小补，另一种是大修大补。

小修小补就像是一个人生了一场小感冒，吃点药就可以解决问题，这样的问题企业自有成员就可以实现这一要求。

但是如果是大修大补，就等于是上了手术台必须请一个外科医生来做手术，不动手术人已经病入膏肓，动了手术还有一线生机，这样大的改革是企业自身成员所不能实现的所以必须请“空降兵”来帮助其实现。

虽然“空将兵”是专家但是也不能急着开刀，因为这个时候你还要照顾到病人家属的感情，也许他们不想动这个手术，也许是怀疑你的能力，因为不动这个手术病人家属还可以多看病人几眼。

但是若是动了这个手术就有见不到病人的可能。

换句话说不改革大家还有饭吃，但是改革大家就有失去饭碗的可能。

着急开刀造成了现有企业“空降兵”“九死一生”的现状。

既然这样我们不妨把关注点停留在“融入”这个词汇上。

融入绝不是同流合污，而是适应，因为只有你活下来才有带领企业走出去的可能。

这里走出去指的是带领企业走出困境。

如果这样也许“九死一生”也就就会变成“九生一死”！有人会说张超老师，我们进入一个企业不快可不行，我们不急老板们也等不及啊。

大话空降兵

大话空降兵
刘鹏宇
【期刊名称】《现代营销》
【年(卷),期】2005(000)011
【摘要】<正> 有媒体给"定降兵"做了排名。

第一名:资格最老的一位:郭士纳。

代表性言论:"成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围,能够强化那些使组织更加壮大的因素。

"主要业绩:拯救蓝色巨人 IBM。

第二名:卡莉·费奥瑞纳。

代表
性言论:"因为我不懂电脑,所以惠普选择我。

"主要业绩:并购康柏,新惠普削减35亿
美元成本打败 IBH,从宝洁公司获得
【总页数】1页(P78-78)
【作者】刘鹏宇
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F272
【相关文献】
1.大话文艺的多重性格与大话一代的精神维度——从《大话西游》到《Q版语文》[J], 徐艳蕊;王军伟
2.莫让“空降兵”成空降评《空降兵的“通关秘籍”》 [J], 庞然
3.用好空降兵的“三要三不要”——评《空降兵,你会用吗?》 [J], 庞然
4.购买俄罗斯装备学习其作战理论：中国空降兵向俄罗斯看齐——美国防务专家
评估中国空降兵未来发展 [J], 理查德·费舍尔[美]（原著）; 胡锦洋（编译）
5.国外空降兵现状及发展趋势对我空降兵装备体系建设的启示 [J], 姚文杰;陈龙因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。

“空降兵”甄选 HR重任在肩

“空降兵”甄选HR重任在肩甄选“空降兵”Hr需全程干预一、做到知己知彼做好“空降兵”的甄选，第一需要加大对组织自身文化基因的把握，对组织的进展战略、进展的瓶颈，对组织所需人才素养的要求，要有一个清晰的了解。

还有，什么原因要引进“空降兵”？引进“空降兵”，我必须看中“空降兵”的哪一点，这一点和组织中的切合度是什么样？这一点如果不了解的话，是专门难做好这项工作的。

专门幸免认为，只要是所谓外企的长期性的经理人，都能够拿来就用，因此一窝蜂地去找。

我们需要找的人是比自己企业先进两、三步的人，不要找先进二、三十步的人，或者是多走了二、三十步的人。

如果先进的太多，他的治理理念和体会会不适合你企业目前的进展状况和需要，反而会显现咨询题。

其次，有一个比较系统的方法。

有许多老总差不多上通过感性的，或者通过他的一些灵光凸现的方式产生出外聘的需求。

作为hr，就必须用一个专门系统的方法，将老总的需求进行落实，如此做的同时，也系统性的减少了用人的风险。

最要紧的，要对公司战略有一个清晰地懂得；做好对企业人才资源的盘点工作；把握好企业与“空降兵”对接的差异程度。

只有在这三个咨询题分析的基础上，你才能明白公司该从外边查找哪些人？以及在公司存在的拐点方面，哪些人可能更容易在公司里成功？知己是一个前提，其次才是知彼，知晓“空降兵”。

因为“空降兵”到一个新的组织当中，例如讲差不多成长到一定规模的企业，有了文化的惯性，“空降兵”真正能阻碍那个组织的能力是专门有限的，他自身的理念与才能至少60%到70%需要融于企业，20%到30%的留给自己，能够给企业带来的阻碍，确实是剩下的10%到20%.如果“空降兵”自身的文化基因、思想理念、行为方式与新企业的进展战略格格不入，那么此人即使进入了，也会专门难融合。

二、“适合的”才是最好的因为我们目前所了解到的这些“空降兵”，绝大多数差不多上在外企里面工作过多年，例如讲十年以上的，甚至有更长时刻的体会，同时在那种环境里面，他们做得专门成功，差不多做到职业经理人。

企业引进空降兵的总结合思考

企业引进空降兵的总结合思考企业引进空降兵的总结与思考随着现代企业竞争的日益激烈，越来越多的企业开始寻求提高员工素质和团队合作能力的方法。

在这个过程中，引进空降兵作为一种新的人才培养和管理方式渐渐被企业所重视。

空降兵作为一支精锐部队，具有高度策划能力、执行力强、团队协作能力强等优势，因此被视为一种能够为企业带来巨大价值的人才资源。

本文将围绕企业引进空降兵这一话题，总结与思考。

首先，企业引进空降兵能够为企业注入新的血液。

空降兵作为一支高素质的军事力量，其成员具备严格的军人训练和吃苦耐劳的品质，他们懂得团队合作，有无比强大的执行力和适应力。

这样的人才对于企业而言无疑是一种宝贵的资源，能够为企业注入新的血液，带来新的活力和动力。

他们能够快速适应企业文化和工作环境，更好地完成公司的任务和目标。

在竞争激烈的市场环境中，这些高度训练的人才可以为企业带来强大的竞争力。

其次，企业引进空降兵能够提高企业的团队合作能力。

在空降兵的训练过程中，团队合作是必不可少的一部分，只有团结一致才能完成任务并取得胜利。

这种精神和能力在企业中同样重要。

通过引进空降兵来培养企业员工的团队合作能力，可以提高团队凝聚力和协作能力，让员工更好地沟通合作，共同面对挑战。

同时，空降兵的作战经验和战术技能也可以为企业带来创新和灵活性，能够在市场竞争中更好地适应变化。

再次，企业引进空降兵能够提高企业的领导能力。

空降兵从训练开始就要求士兵具备较强的决策和领导能力。

在复杂多变的作战环境下，士兵需要快速做出正确的决策并指挥队员执行。

这种经验和能力对于企业管理者而言同样重要。

通过引进空降兵培养企业员工的领导能力，可以提高员工独立工作和自我管理的能力，让团队成员更有责任感和执行力。

这样的人才在企业中担任重要领导职位时不仅能够带领团队顺利达成目标，也能够在激烈的市场竞争中更好地应对挑战。

综上所述，企业引进空降兵对于提高企业素质和竞争力具有重要意义。

空降兵作为一种优秀的人才资源，具备高度策划能力、执行力强、团队协作能力强等优势，可以为企业注入新的血液，带来新的活力和动力。

“空降兵”的生存之道

“空降兵”的生存之道空降兵不好当，企业的空降高管也不好干。

在昨天的午餐会上，一名学生谈到了当地的一家传统企业。

董事长看重另一家公司的一位高管。

经过几次邀请，他终于来了。

董事长对总经理的到来寄予厚望，希望总经理的到来能增强企业活力，改善流程，实现跨越式发展。

不过夸张的是，这位空降高管，只在这家企业待了不到半月就无奈离去。

事实上，在中国，空降兵的生存概率很小。

然而，我对这位高管的短暂生存时间感到惊讶。

正好对着这个案例，我们顺势讲讲空降兵。

谈谈空降兵三大无奈、空降兵的三大忌以及做好空降兵的三步走。

空降部队的三大无奈第一无奈：一腔热血进企业，结果发现困难重重。

董事长的期望高，下面人不配合阻力大。

自己原有的管理方式不可能完全照搬到新环境中。

第二种无奈：双层夹板并不容易。

事实上，作为一名老员工，他对空降兵的态度是完全可以理解的。

经过这么长时间的努力，我原以为我可以靠资历提升，但我发现我被一个局外人占据了。

最糟糕的是，你不得不被一个局外人“叫喊”。

心理失衡也是情有可原的。

作为一名空降兵，你不能要求每个老员工都讲道理，所以面对新环境、新团队、上级的敦促和下级的推动。

空降兵做了三明治，双方都很生气。

这种现象确实很正常。

第三无奈：三月不动大失所望，空降兵看似很光鲜。

实际上，背负的压力和他们的收入和地位是成正比的，甚至是压力与实际收入与地位不成比例。

作为董事长，希望看到的是空降兵在短期内为企业带来新气象。

而实际上，董事长的急于求成，也是绝大部分空降兵短期就阵亡的一个很重要的原因。

团队当中的新鲜血液本来就会被排斥，这与上传下达，听话照做的管理方式差太多。

所以空降兵短期内如果无特别明显绩效，必定让董事长感受到失望。

没了三顾茅庐的激情。

空中作业三大禁忌一忌进企业便大刀阔斧。

很多空降兵一进企业，万丈豪情。

立马大刀阔斧。

实际上，大刀阔斧的一般都是把自己给砍掉了。

因为职位越高，你越需要协作。

如果没了协作，你再牛，你也做不成事。

第二，不要相信主席给你的“人权”。

“空降兵”-好比企业的“器官移植”,当心“排异”反应

“空降兵”－好比企业的“器官移植”，当心“排异”反应我在公司常常把“空降兵”的到来形容成“器官移植”，告诫各个部门领导在他们到来之后给予支持和理解，主动减少“器官排异”的发生，争取移植更高成功率。

许多企业都有不成功的痛苦经历，降到企业的“空降兵”们也有许多苦衷和难言之隐。

最大限度降低这种排异反应不仅是企业的需要，更是“空降兵”经理人的愿望。

根据我浅薄的职场经验，以下是几个问题的核心：期望值过高最大的问题来自于企业对于空降兵的期望过高，而人无完人，等经理人上岗之后企业才发现当时的期望和现实之间是有差距的，这样无疑增加了用人单位对经理人产生不满的机会。

对于这点，候选人需要在上岗之前如实告知用人单位自己的优劣势，以调整企业的期望值。

其实这个问题普遍存在，当我在面试时问到“你的劣势又是什么？”的时候候选人往往回答不出，或者只是说在这个行业没有太多经验。

对于这种候选人，我往往会画个问号，因为人无完人，哪有没有缺点的人呢，这个人要不就是神仙下凡，要不就是不会正视自己，要不就是不想暴露自己的劣势。

企业文化背景的吻合度在正式上岗之前，双方都需要冷静思考文化背景的吻合度。

空降兵降落之前企业要确保企业文化背景价值观的基本一致性，候选人也要了解新的岗位除了丰厚的薪水增长之外，企业文化的土壤是否适合自己的成长。

从一个靠单打独斗能力导向的公司跳到讲究流程制度和团队配合的公司会有些不适应，觉得自己一人说了算的时候一去不复返了；反之，经理人会很有挫败感，怎么这些员工都那么“自作主张”？适当的跨度，双方都可以调整，如果候选人对于这种调整从性格上特别适应的话，是没有问题的。

但是跨度太大，加上候选人的个性因素，这种适应其实是非常痛苦的。

能力和管理风格测试大部分公司在经理人上岗之前都会做能力和管理风格测试。

我认为这是非常有必要的，候选人要积极配合，这是一个双向测试，双向受益的过程。

我们曾经在测试之后拒绝了一个很优秀的候选人。

我们当时的岗位是需要一个有团队辅导能力同时自己是一个很好的LEADER。