零售行业的目标管理与绩效考核.pptx
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目标管理与绩效考核零售业
规划公司愿景目标
愿景 目标
战略 战术 行动
Vision Goal Strategies Tactic Actions
【目标管理】的典型图形
组织总 目标
部门目标
个人 目标
销售平台 目标
【计划任务管理】VS【目标管理】
• 凭借预算和计划 • 常规的岗位分工 • 固定岗位职责说明 • 上级下达的具体任务 • 表现评估重在行为 • 不强调过程检查 • 不强调督导反馈激励 • 员工被动执行
人事监控，行政
招聘补充
培训发展
绩效薪资
成本效益分析 招聘渠道
顾客认可指标 岗位存活率
培训需求满足率 对发展提升相关性
成本效益 骨干保持率
公平性 竞争力 满意度
思考举例：财务部常规工作
量化，定性
财务总监
财务监控，行政
发票结算部
总出纳
会计部
量化，定性
量化，定性
量化，定性
典型的目标设定“对立”
• 公司的战略目标: • 1,增加销售额50％ • 2,增加重点顾客服务 • 3,减少成本10% • 4,减少后方用工10% • 5.保留发展骨干 • 6.支持前线人力资源
对于每个【效标】的验收
• Specific 够具体吗（语言）？ • Measurable 能量化/定性衡量吗？ • Achievable 通过努力能完成吗？ • Result Oriented 以结果导向吗？ • Time Bound 设有最后时限吗？
思考举例：人力资源常规工作
量化，定性
HR 总监
过程管理 (Process Management)
制定目标的【聪明】 原则
• Specific 具体 • Measurable 可衡量 • Achievable 通过努力能够完成 • Result Oriented 结果为导向 • Time Bound 有时效的 • 讲义2：【smart 量表】
目标管理与绩效考核零售业
02
客户满意度是衡量服务质量的指标，通过调查和反馈，了解客
户对产品和服务的满意度，进而提升客户忠诚度。
库存周转率
03
库存周转率反映了库存管理的效率，降低库存周转率可以提高
资金使用效率。
平衡计分卡
01
02
03
04
财务维度
包括销售额、利润等财务指标 ，衡量企业的经济绩效。
客户维度
涉及客户满意度、客户忠诚度 等指标，反映企业满足客户需
库存管理目标
库存周转率
通过设定合理的库存周转 率目标，降低库存积压和 资金占用成本。
库存准确性
确保库存数据的准确性， 避免因账实不符造成的损 失和影响客户体验。
库存预警系统
建立库存预警系统，及时 发现库存不足或过剩的情 况，以便及时调整进货计 划。
顾客服务目标
客户满意度
通过调查和反馈机制，了解客户 需求和期望，提高客户满意度。
售后服务质量
加强售后服务管理，提高解决问题 的速度和质量，增强客户忠诚度。
客户体验优化
不断优化购物流程、店面布局和产 品陈列，提供便捷、舒适的购物环 境。
员工培训与发展目标
销售技巧培训
提高员工的产品知识和销售技巧 的服务意识和态度，确 保提供优质的客户服务。
下级评价
下级对上级的领导能力 和管理水平进行评价。
自我评价
员工对自己的工作表现 进行自我评价和反思。
目标与关键成果（OKR）
目标设定
设定明确、可衡量的目标，确保团队和员工的工作方向一致。
关键成果
确定实现目标的关键成果，并制定相应的行动计划和时间表。
跟踪与调整
定期跟踪关键成果的完成情况，及时调整目标和行动计划。
目标管理与绩效考核之零售业的绩效管理
<绩效管理>的三种形式
高度集权
科学绩效管理
高度肌肉/执行
目标管理
智慧管理
高度民主参与
高度大脑创新
《科学绩效管理》目标与衡量
岗位操作目标
A岗位操作 KPI 衡量系列
B岗位操作KPI 衡量系列
何为【目标管理】?
• 根据MBA权威管理专家Steven Robbins: 【目标管理】和目标设置理论的最大区 别，就是强调全员参与式管理，人力资 源民主管理，不是如同往常，有上级给 下级制定任务，下级被动服从，接收评 估，而是共同进行目标的制定，认同和 协议式过程管理。个人发展目标成为组 织的管理层成员目标之一。
• 公司有总战略目标了吗？ • 您部门在企业完成自己目标中的地位？
– (1) 量化全公司的目标为部门阶段性目标; – (2) 分摊后的公司目标落实到所有部门 – (3) 部门将分解后的公司目标分派到岗位 – (4) 个人岗位对部门目标的整合落实 – (5) 部门保留某些团队性目标
工作目标的三种类型
•
扩展市场，开发未来，实现现在。202 1年1月 11日星 期一上 午4时5 0分4秒 04:50:0 421.1.1 1
•
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2 021年1 月上午 4时50 分21.1.1 104:50 January 11, 2021
•
时间是人类发展的空间。2021年1月11 日星期 一4时5 0分4秒 04:50:0 411 January 2021
•
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。21. 1.11202 1年1月 11日星 期一4 时50分4 秒21.1. 11
谢谢大家！
对于每个【效标】的验收
论零售行业KPI绩效指标体系方法(ppt 53页)
确定经营方向
设定绩效目标
• 短期目标 • 长期目标
将企业经营方向转换为绩效标准
运用绩效管理影响员工行为
什么是我们的障碍？
企业使命
确认绩效障碍
• 人员 • 技术 • 企业流程及组织架构
根据绩效标准监控
启动实现绩效标准的行动
2001安达信公司版权所有
监控与评估
• 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划
克服绩效障碍
2001安达信公司版权所有
22
绩效管理循环
企业愿景
奖励与指导 •员工评估 •激励制度
公司发展战略 • 客户 • 营运 • 服务
设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标
企业使命
确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程
监控与评估
• 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划
克服绩效障碍
• 人员 • 技术 • 企业流程
2001安达信公司版权所有
17
对平衡分数卡进行适当调整
平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧 重点
在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的 调整对其他各方面指标的影响
案例：2000年年初， IBM公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分数卡
体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的指标， 这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面的 指标。
企业愿景
奖励与指导 •员工评估 •激励制度
公司发展战略 • 客户 • 营运 • 服务
设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标
企业使命
确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程
监控与评估
• 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划
设定绩效目标
• 短期目标 • 长期目标
将企业经营方向转换为绩效标准
运用绩效管理影响员工行为
什么是我们的障碍？
企业使命
确认绩效障碍
• 人员 • 技术 • 企业流程及组织架构
根据绩效标准监控
启动实现绩效标准的行动
2001安达信公司版权所有
监控与评估
• 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划
克服绩效障碍
2001安达信公司版权所有
22
绩效管理循环
企业愿景
奖励与指导 •员工评估 •激励制度
公司发展战略 • 客户 • 营运 • 服务
设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标
企业使命
确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程
监控与评估
• 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划
克服绩效障碍
• 人员 • 技术 • 企业流程
2001安达信公司版权所有
17
对平衡分数卡进行适当调整
平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧 重点
在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的 调整对其他各方面指标的影响
案例：2000年年初， IBM公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分数卡
体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的指标， 这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面的 指标。
企业愿景
奖励与指导 •员工评估 •激励制度
公司发展战略 • 客户 • 营运 • 服务
设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标
企业使命
确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程
监控与评估
• 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划
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目标管理和绩效考核 零售业的绩效管理
绩效管理和评估对公的意义？
• 有助于企业最大效率地赢得市场竞争力 • 有助于企业的长期发展 • 有助于帮助企业判断作出公平薪资决策 • 有助于保持发展高绩效的人才 • 有助于界定有效的工作行为 • 有助于训练缔造出强于对手的人力资源
绩效管理对于员工的意义
• 明确自己的竞争优势和个人价值 • 明白自己的不足（能力，技术，行为） • 明确组织的发展方向和战略目标 • 明确自己的职业生涯方向，目标 • 获得公平，公正，有效的工作评价 • 获得符合自己贡献的薪酬和发展机会 • 获得对自己的行为和业绩的自我负责
<绩效管理>的三种形式
高度集权
科学绩效管理
高度肌肉/执行
目标管理
智慧管理
高度民主参与
高度大脑创新
《科学绩效管理》目标与衡量
岗位操作目标
A岗位操作 KPI 衡量系列
B岗位操作KPI 衡量系列
何为【目标管理】?
• 根据MBA权威管理专家Steven Robbins: 【目标管理】和目标设置理论的最大区 别，就是强调全员参与式管理，人力资 源民主管理，不是如同往常，有上级给 下级制定任务，下级被动服从，接收评 估，而是共同进行目标的制定，认同和 协议式过程管理。个人发展目标成为组 织的管理层成员目标之一。
• 永久性 : 例行的责任,义务,岗位职责 • 改进型 : 解决问题,困难的具体目标 • 项目型 : 特殊的工作项目,创造性的目标
可衡量性的操作
• 量化
• 数额 • 频率,周期 • 质量标准 • 成本 • 耗费资源,时间 • 管理投入 • 产出效益
• 定性
• 被决策层接受,批准 • 采纳执行 • 被市场接受程度 • 及时得到反馈 • 能够观察结果
对于【评估结果】的应用
高
培训
发展
工作表现和行为
转部门或 辞退
维持
低
工作业绩
高
【评估面谈】员工准备
1.阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况和完成的程度 3.审视自己的行为表现 4.给自己工作成果和表现划分 5.哪些方面表现好？为什么？ 6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7.为下一阶段的工作设定目标 8.需要的支持和资源是什么？
• 市场部战略目标: • 1,改善部门电脑设备; • 2,改善投诉渠道; • 3,加强出勤控制; • 4,招聘管理见习生 • 5,会议管理/时间管理
(负责的个人姓名): 任务目标 衡量法 行动 检验时间
OMAT: 任务的目标管理表格 (SMART )
化【年度评估】为节点检查
• 里程碑＝节点检查制度 • 月份、季度的节点检查和督导、反馈 • （讲义3：PIP表格）“限期绩效改进”法 • “管理行为”的考评：非业绩的重要评估
规划公司愿景目标
愿景 目标
战略 战术 行动
Vision Goal Strategies Tactic Actions
【目标管理】的典型图形
组织总 目标
部门目标
个人 目标
销售平台 目标
【计划任务管理】VS【目标管理】
• 凭借预算和计划 • 常规的岗位分工 • 固定岗位职责说明 • 上级下达的具体任务 • 表现评估重在行为 • 不强调过程检查 • 不强调督导反馈激励 • 员工被动执行
<目标管理>的成功机制
目标管理
机制
公司战略目标 绩效管理系统 过程管理,控制
绩效评估 奖惩措施
实施
领导(督导,导师) 授权 反馈 激励
团队建设
《绩效管理》中的逆向体系
个人职业发展目标
培训和发展
激励型薪资
绩效管理
工作分析，职务说明
业绩视角不同的目标困扰
总经理的目标
部门经理的 职能本位目标
员工 个人目标
• 公司有总战略目标了吗？ • 您部门在企业完成自己目标中的地位？
– (1) 量化全公司的目标为部门阶段性目标; – (2) 分摊后的公司目标落实到所有部门 – (3) 部门将分解后的公司目标分派到岗位 – (4) 个人岗位对部门目标的整合落实 – (5) 部门保留某些团队性目标
工作目标的三种类型
过程管理 (Process Management)
制定目标的【聪明】 原则
• Specific 具体 • Measurable 可衡量 • Achievable 通过努力能够完成 • Result Oriented 结果为导向 • Time Bound 有时效的 • 讲义2：【smart 量表】
【目标分解】的步骤
人事监控，行政
招聘补充
培训发展
绩效薪资
成本效益分析 招聘渠道
顾客认可指标 岗位存活率
培训需求满足率 对发展提升相关性
成本效益 骨干保持率
公平性 竞争力 满意度
思考举例：财务部常规工作
量化，定性
财务总监
财务监控，行政
发票结算部
总出纳
会计部
量化，定性
量化，定性
量化，定性
典型的目标设定“对立”
• 公司的战略目标: • 1,增加销售额50％ • 2,增加重点顾客服务 • 3,减少成本10% • 4,减少后方用工10% • 5.保留发展骨干 • 6.支持前线人力资源
【讲义4－HR】、【讲义5－管理者】这 两个是来自GMTOT评估体系的样本
评估结果分布的比较
--自然分布(不参加人为统计因素): 听任结果 --正态分布(频率分布): 设定最优,最差各占群体5% --有操作弹性(给困难加权分)的正态分布
补充分
正态分布
1:8:1
1:7:2
有弹性的正态分布 设定业绩难度补充分值系数
• 人力资源部目标: • 1,加强管理脱产培训 • 2,减缩顾服部编制 • 3,员工普调工资 • 4,新聘行政助理三人 • 5,加强控制员工流失 • 6,加强等级汇报体制
典型的目标设定“不相关”
• 公司的战略目标: • 1,控制总部办公成本 • 2,提高人力资源绩效 • 3,减少成本10% • 4,减少用工10% • 5.保留发展骨干人员
• 凭借总司令的目标 • 一岗多能，团队配合 • 个人的职业发展目标 • 目标的共同协议 • 业绩评估中在绩效 • 强调“过程管理者” • 强调经理的领袖责任 • 员工：MBO的主人
【目标管理】流程的构成
目标管理 (M.B.O)
强化措施
人员发展计划 (M.P)
认同管理 (M.B.A)
绩效考核 (P.A.)
对于每个【效标】的验收
• Specific 够具体吗（语言）？ • Measurable 能量化/定性衡量吗？ • Achievable 通过努力能完成吗？ • Result Oriented 以结果导向吗？ • Time Bound 设有最后时限吗？
思考举例：人力资源常规工作
量化，定性
HR 总监
绩效管理和评估对公的意义？
• 有助于企业最大效率地赢得市场竞争力 • 有助于企业的长期发展 • 有助于帮助企业判断作出公平薪资决策 • 有助于保持发展高绩效的人才 • 有助于界定有效的工作行为 • 有助于训练缔造出强于对手的人力资源
绩效管理对于员工的意义
• 明确自己的竞争优势和个人价值 • 明白自己的不足（能力，技术，行为） • 明确组织的发展方向和战略目标 • 明确自己的职业生涯方向，目标 • 获得公平，公正，有效的工作评价 • 获得符合自己贡献的薪酬和发展机会 • 获得对自己的行为和业绩的自我负责
<绩效管理>的三种形式
高度集权
科学绩效管理
高度肌肉/执行
目标管理
智慧管理
高度民主参与
高度大脑创新
《科学绩效管理》目标与衡量
岗位操作目标
A岗位操作 KPI 衡量系列
B岗位操作KPI 衡量系列
何为【目标管理】?
• 根据MBA权威管理专家Steven Robbins: 【目标管理】和目标设置理论的最大区 别，就是强调全员参与式管理，人力资 源民主管理，不是如同往常，有上级给 下级制定任务，下级被动服从，接收评 估，而是共同进行目标的制定，认同和 协议式过程管理。个人发展目标成为组 织的管理层成员目标之一。
• 永久性 : 例行的责任,义务,岗位职责 • 改进型 : 解决问题,困难的具体目标 • 项目型 : 特殊的工作项目,创造性的目标
可衡量性的操作
• 量化
• 数额 • 频率,周期 • 质量标准 • 成本 • 耗费资源,时间 • 管理投入 • 产出效益
• 定性
• 被决策层接受,批准 • 采纳执行 • 被市场接受程度 • 及时得到反馈 • 能够观察结果
对于【评估结果】的应用
高
培训
发展
工作表现和行为
转部门或 辞退
维持
低
工作业绩
高
【评估面谈】员工准备
1.阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况和完成的程度 3.审视自己的行为表现 4.给自己工作成果和表现划分 5.哪些方面表现好？为什么？ 6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7.为下一阶段的工作设定目标 8.需要的支持和资源是什么？
• 市场部战略目标: • 1,改善部门电脑设备; • 2,改善投诉渠道; • 3,加强出勤控制; • 4,招聘管理见习生 • 5,会议管理/时间管理
(负责的个人姓名): 任务目标 衡量法 行动 检验时间
OMAT: 任务的目标管理表格 (SMART )
化【年度评估】为节点检查
• 里程碑＝节点检查制度 • 月份、季度的节点检查和督导、反馈 • （讲义3：PIP表格）“限期绩效改进”法 • “管理行为”的考评：非业绩的重要评估
规划公司愿景目标
愿景 目标
战略 战术 行动
Vision Goal Strategies Tactic Actions
【目标管理】的典型图形
组织总 目标
部门目标
个人 目标
销售平台 目标
【计划任务管理】VS【目标管理】
• 凭借预算和计划 • 常规的岗位分工 • 固定岗位职责说明 • 上级下达的具体任务 • 表现评估重在行为 • 不强调过程检查 • 不强调督导反馈激励 • 员工被动执行
<目标管理>的成功机制
目标管理
机制
公司战略目标 绩效管理系统 过程管理,控制
绩效评估 奖惩措施
实施
领导(督导,导师) 授权 反馈 激励
团队建设
《绩效管理》中的逆向体系
个人职业发展目标
培训和发展
激励型薪资
绩效管理
工作分析，职务说明
业绩视角不同的目标困扰
总经理的目标
部门经理的 职能本位目标
员工 个人目标
• 公司有总战略目标了吗？ • 您部门在企业完成自己目标中的地位？
– (1) 量化全公司的目标为部门阶段性目标; – (2) 分摊后的公司目标落实到所有部门 – (3) 部门将分解后的公司目标分派到岗位 – (4) 个人岗位对部门目标的整合落实 – (5) 部门保留某些团队性目标
工作目标的三种类型
过程管理 (Process Management)
制定目标的【聪明】 原则
• Specific 具体 • Measurable 可衡量 • Achievable 通过努力能够完成 • Result Oriented 结果为导向 • Time Bound 有时效的 • 讲义2：【smart 量表】
【目标分解】的步骤
人事监控，行政
招聘补充
培训发展
绩效薪资
成本效益分析 招聘渠道
顾客认可指标 岗位存活率
培训需求满足率 对发展提升相关性
成本效益 骨干保持率
公平性 竞争力 满意度
思考举例：财务部常规工作
量化，定性
财务总监
财务监控，行政
发票结算部
总出纳
会计部
量化，定性
量化，定性
量化，定性
典型的目标设定“对立”
• 公司的战略目标: • 1,增加销售额50％ • 2,增加重点顾客服务 • 3,减少成本10% • 4,减少后方用工10% • 5.保留发展骨干 • 6.支持前线人力资源
【讲义4－HR】、【讲义5－管理者】这 两个是来自GMTOT评估体系的样本
评估结果分布的比较
--自然分布(不参加人为统计因素): 听任结果 --正态分布(频率分布): 设定最优,最差各占群体5% --有操作弹性(给困难加权分)的正态分布
补充分
正态分布
1:8:1
1:7:2
有弹性的正态分布 设定业绩难度补充分值系数
• 人力资源部目标: • 1,加强管理脱产培训 • 2,减缩顾服部编制 • 3,员工普调工资 • 4,新聘行政助理三人 • 5,加强控制员工流失 • 6,加强等级汇报体制
典型的目标设定“不相关”
• 公司的战略目标: • 1,控制总部办公成本 • 2,提高人力资源绩效 • 3,减少成本10% • 4,减少用工10% • 5.保留发展骨干人员
• 凭借总司令的目标 • 一岗多能，团队配合 • 个人的职业发展目标 • 目标的共同协议 • 业绩评估中在绩效 • 强调“过程管理者” • 强调经理的领袖责任 • 员工：MBO的主人
【目标管理】流程的构成
目标管理 (M.B.O)
强化措施
人员发展计划 (M.P)
认同管理 (M.B.A)
绩效考核 (P.A.)
对于每个【效标】的验收
• Specific 够具体吗（语言）？ • Measurable 能量化/定性衡量吗？ • Achievable 通过努力能完成吗？ • Result Oriented 以结果导向吗？ • Time Bound 设有最后时限吗？
思考举例：人力资源常规工作
量化，定性
HR 总监