海尔供应链111
海尔的供应链管理
仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超 过 7 天，海尔立体库的零部件一般只存放 3 天。 • JIT 配送。海尔在全国建立物流中心系统，无论任何地方 ，海尔都可以送货。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 零距离
• 供应链的第二个目标是服务零距离，即海尔集团根据用户 的需求拿到定单，再以最快的速度满足需求。用户在网上 定货，海尔根据定单送货，流程便结束。
• 零距离是获取定单信息流的关键，企业努力缩短乃至消灭 企业与用户之间的距离，获取用户的个性化定单并予以满 足。如果没有零距离，不知道用户的需求，那么企业所有 的工作都是徒劳。
零营运成本
• 供应链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为 实物，再将实物转变为货币的能力。
• 零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方 的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因为企业是根 据用户的定单来制造的。这就是企业进入良性运作的过程
更好的适应供应链发展，提高竞争力，海尔从两方面对组 织结构进行了调整。一方面把每个事业部的采购、销售业 务分离出来。整合成独立经营的商流、物流、资金流流推 进本部形成统一行销、采购。结算。其二对原来的职能管 理资源进行内部整合。如人资等
海尔供应链的目标——三个零
海尔 供应链管理 的目标——
三个零
海尔核心业务和竞争力的供应链分析
供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。 海尔建立以自己为中心的高效供应链，就在于有着不可替 代的核心竞争力，依据核心竞争力，将上下游企业串在一 起，形成一条创作价值的增值链。供应链合作伙伴愿意与 海尔结成联盟，也是看中海尔的核心竞争力。
海尔供应链管理案例(2024)
引言：供应链管理是企业运营中至关重要的一环，对于海尔这样的全球领先企业来说更是必不可少的一个重要组成部分。
本文将以海尔供应链管理为案例，深入探讨其成功的原因和重要的策略。
概述：海尔作为中国家电行业的龙头企业，其供应链管理一直以来都备受瞩目。
通过不断创新和优化，海尔成功打造了高效、可靠的供应链网络，实现了从原材料采购到最终产品交付的无缝连接。
本文将从供应链协同、物流管理、库存控制、供应商关系和信息技术五个方面，分析海尔供应链管理的成功之处。
正文：一、供应链协同1.海尔积极构建供应链上下游的紧密合作关系，通过建立战略伙伴关系和共享信息平台，实现各环节之间的协同合作。
2.海尔利用智能物联网技术，实现供应链可视化管理，通过实时的数据分析和预测，优化生产和流程安排，提高协同效率和准确性。
3.海尔注重建立供应链风险管理机制，通过合理的备货策略和备用供应商计划，减轻供应链风险带来的影响，保持持续运营的能力。
二、物流管理1.海尔建立了全球化的物流网络，通过优化运输方式和路径选择，降低物流成本和提高运输效率。
2.海尔采取集约化仓储和配送管理，通过仓储自动化和智能化的技术手段，提高仓库作业效率和快速响应能力。
3.海尔通过物流信息系统的建设，实现物流数据的实时采集和共享，提高物流管理的可控性和可视化水平。
三、库存控制1.海尔通过供应链流程的优化和数据分析，实现库存水平的降低和库存周转率的提升，减少库存持有成本。
2.海尔采用先进的供应链技术，实现预测和需求规划的精准性，从而减少库存积压和缺货风险。
3.海尔注重优化供应商配送和库存补充的流程，通过合理的库存安全库存策略和库存监控手段，实现库存控制的高效管理。
四、供应商关系1.海尔与核心供应商建立长期稳定的合作关系，通过共享风险和利益，共同推动供应链的优化和改进。
2.海尔注重供应商绩效管理，通过供应商评估和激励措施，激发供应商的积极性和创造力，提高供应商的服务质量和交付能力。
海尔集团的供应链
海尔集团的供应链正文：1：介绍海尔集团是中国领先的家电制造商，拥有广泛的产品线，包括冰箱、洗衣机、空调等。
作为一个全球性企业，海尔需要建立高效的供应链来确保产品的供应和交付能够满足客户的需求。
2：供应链战略海尔集团的供应链战略是以客户需求为导向，以提高供应链的灵活性和响应能力来实现供应链的卓越表现。
为了实现这一目标，海尔采取了以下措施：2.1 客户需求预测和准确的订单管理海尔集团通过市场调研和客户反馈来预测客户需求，确保及时准确地接受订单，并及时调整生产计划。
2.2 供应商管理海尔选择了可靠的供应商并建立了长期的合作关系，以确保供应链的稳定性和可靠性。
2.3 库存和物流管理海尔通过合理的库存和物流管理来降低成本和提高效率，确保产品能够按时交付给客户。
3：供应链流程3.1 采购海尔通过与供应商建立合作关系，进行产品采购。
采购流程包括询价、比较报价、选择供应商、签订合同等步骤。
3.2 生产计划根据客户需求和采购订单，海尔制定生产计划，并确保生产线的合理配置，以满足客户的需求。
3.3 生产在生产过程中，海尔采取了一系列措施来确保产品的质量和交付时间。
包括质量控制、生产监控、及时处理问题等。
3.4 库存管理海尔根据销售预测和订单情况，合理规划和管理库存，以确保产品能够及时供应给客户。
3.5 物流和配送海尔通过合理的物流和配送方式，及时将产品送达至客户。
包括选择合适的运输方式、优化配送路线等。
4：供应链技术支持为了提高供应链的效率和可视化管理，海尔引入了一系列供应链技术工具。
包括ERP系统、物流管理系统、供应链协同系统等，以提升供应链的响应速度和决策能力。
5：法律名词及注释5.1 供应链（Supply Chn）供应链是指从供应商到终端客户的产品和信息流动的整个过程，包括采购、生产、销售、物流等环节。
5.2 采购（Procurement）采购是指企业通过购买产品或服务来满足自身生产或经营需求的过程。
5.3 生产计划（Production Planning）生产计划是指根据市场需求和产能情况，制定生产时间表和资源分配方案的工作。
海尔供应链分析
配送网络
资源网络
订单信 息流
信息网络
海尔供应链值得借鉴的
1.零库存 2.主要原材料采用与国际期货挂钩的契约式 3.管理供应商
海尔式供应链物流 VS 戴尔式供应链物流
Haier——基于顾客 基于顾客
海尔式供应链的实质是把客户的预测提前到渠道顾客， 根据渠道顾客的订单驱动企业的运作，所以海尔的产 品应该能够满足渠道顾客的需求变化，但不能随最终 消费者的需求变化而变化。由于渠道顾客对消费者的 预测比海尔自己对需求的预测更准确，海尔式物流是 由渠道顾客的订单驱动的，所以渠道顾客都保有海尔 产品的库存，这使对顾客的技术供货反应保持提高。 海尔式物流对于需求量大，顾客希望能够即刻获得的 产品比较适合
1. 供应链管理关键是核心业务和竞争力
海尔之所以能够以自己为中心构建起高效的供 应链，就是在于它有着不可替代的核心竞争力， 并仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起， 形成一个为顾客创造价值的有机链条。而供应 链中的各个伙伴之所以与之结盟，也正是看中 了它不可替代的竞争力。
2. 强化创新能力
要在供应链管理中取胜，就要强化创新能力， 满足市场的需求。海尔内部有一个理念，就是 先有市场后有工厂。要使自己的产品有市场， 最重要的就是围绕顾客需要，生产他们需要的 产品。企业通过创造市场引导消费来领先市场。 而做大市场蛋糕的前提，是产品要有个性化， 不断保持创新的活力。
海尔供应链的优势
海尔集团将业务流程重组后，专门设置了物流推进部， 下设采购、配运、储运三个事业部，并建立了现代化 的国际物流配送中心，并创建了“一流三网”的供应 链支撑体系，即以订单信息流为中心，建立全球供应 链资源网、全球配送资源网和计算机信息网，三网围 绕着订单的要求运行。他的供应链管理覆盖全球许多 国家，代表了国内工业企业的最高水平。而商业企业 的供应链管理主要是解决连锁店铺配送效率低的问题。
案例--海尔的供应链
案例——海尔的供应链（一）海尔集团作为国内最大的家电制造企业，很早就已经深刻意识到，要想取得在产品成本和品质方面的相对优势，就必须注重供应链优化整合工作。
早在1998年，海尔就进行了以订单信息流为中心的业务流程再造，按照供应链管理的要求对公司的组织结构和管理方式进行了重大改革。
海尔将自己的组织结构由原来的纵向一体化结构改造成为横向网络结构，将原来的职能型结构变成了流程型网络结构，垂直业务流程变成了水平业务流程，逐渐形成了一种开放型的组织结构。
在此基础上，海尔以自身为中心，对上游供应系统和下游营销系统进行了持续的优化整合。
在供应链的上游，海尔实行统一采购，对供应商进行优化整合，淘汰了80%以上竞争力较弱的供应商，使供应商的整体质量有了质的提高。
迄今为止，国际化供应商已占到海尔供应商总数的70%左右，其中包括85家进入世界500强的供应商。
此外，海尔通过对供应商进行标准化整合，使零部件通用化程度得以提高，从而使零部件的种类和数量都大幅减少，大大降低了整个供应链的物料成本。
同时，海尔还与一些有实力的供应商在前端产品设计和开发上进行积极合作，使供应商与海尔一起共同面对终端市场的激烈竞争，海尔许多成功的产品都是供应商共同参与研发的结果。
海尔供应链前端建设的另一大特点是实现了产业集群。
目前，海尔在全国有10个工业园，在这些工业园区周围聚集着大量供应商自己的工业园区，大大方便了海尔对前端供应链的优化整合工作。
海尔通过出色的供应链前端设计，使处于供应链前端的供应商被很好地整合到了海尔整体供应链之中。
在生产流程上，经过海尔对供应链前端的优化整合，供应商可以按照订单适时调整生产，与海尔生产线的节拍保持一致，使零部件和中间产品从自己的生产线直接配送到海尔的生产线，实现“线到线”供货。
这种方式大大提高了生产效率，同时，又减少了物料装卸、运输过程中的费用和零部件损坏的风险。
在销售物流方面，产成品在海尔制造基地下线后，不是进入成品仓库，而是直接发送各地。
海尔供应链解析
•
在海尔，首先根据其发展战略的需要，改 变了传统的按库存生产（MTS）的模式，转而采用按 定单生产（MTO）的管理模式，消除了对需求预测的 盲目性和误差。为了保证按单生产模式的成功，海 尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应链网 络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅 度上升，保证了产品质量和JIT交货。 海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，定制 的产品品种达7000多个，通过整合物流，库存资金 减少了67%。海尔物流中心货区面积只有7000多平方 米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平米。
海尔物流的创新
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出 了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年 开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造， 以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流 的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现 代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中 心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球 配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步 流动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔供应链流程图
请购单 采购订单 到货单
限额领料单 材料出库单 采购入库单 盘点单 产成品入库单
物流 采购系统 库存系统
物流 销售系统
销售报价 销售样品接单 销售订单
销售出库单 其他出库单
质检单 采 购 结 算
采购入库单
资金流
采购发票
其他入库单
盘点单
资金流
发票单 销售发票
组装拆卸单
单据传递 存货系统 应收系统
海尔在传统家电领域的供应链优 化整合的经验ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 纵向一体化 → 横向一体化 • 垂直业务流程→水平业务流程
供应链上游： 供应链上游： 对供应商进行标准化整合
海尔公司--供应链管理分析
海尔集团供应链库存管理存在的问题
➢1.低效率的传递系统 ➢2.系统整体观念不强，库存管理理念落后 ➢3.缺乏供应链整体的绩效评估机制 ➢4.库存管理信息有效传递路径不畅 ➢5.组织与组织之间缺乏合作、信任、协调
如何解决供应链库存管理的问题?
✓1.海尔集团实施柔性化组织管理 ✓2.外包非核心业务可以使企业获得成本效率 ✓3.建立健全的供应链管理库存绩效评估机制 ✓4.利用先进的信息平台，实现供应链库存管理库存信息实
1
简 介
2
供 应 链 管 理
3
物 流 管 理
4
物 流 服 务
5
6
顾 客 服 务
问 题 与 措 施
海尔公司
• 公司名称 ：海尔集团 • 总部地点：山东青岛 • 成立时间：1984年 • 经营范围：白色家电 • 公司性质 ：股份制公司 • 年营业额： 2016亿元（2016年） • 员工数： 全球员工超过7.3万人(2016) • 首席执行官：张瑞敏 • 公司口号：“要么不干，要干就干第一”
1+5海尔服务标准，“1”是指为用户提 供一次就好的服务；“5”是指每次上门 的同时为用户提供主动关怀的增值服务， 包括安全测电服务、讲解指导使用服务、 产品维护保养服务、一站式产品通检服 务、现场清理服务。 这是一个伟大的服务标准 是服务界内一 次伟大的革命 也是为其它企业树立的英 雄般的榜样 ，海尔以其标志性的服务成 为中国乃至世界同类企业的骄傲。
海尔公司供应链结构图
海尔的供应链管理特征
将集团所有的事业部的物资集中采购。通过以 ERP为后 台的B2B网上采购、网上支付、网上 招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与 外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发， 所有供应商均在网上接收订单，并通过网上查 询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。最大 限度地缩短了采购周期，使采购周期由原来的 平均10天降低到3天。实现总供应链成本最优。
海尔供应链管理
海尔供应链管理一、引言海尔供应链管理是指海尔集团对其供应链进行有效的规划、组织、实施和控制，以实现产品和服务的高质量、高效率和低成本的供应，并最大程度地满足客户需求的管理过程。
本文档将详细介绍海尔供应链管理的各个方面及相关流程。
二、供应链战略规划1：供应链目标设定：1.1 主要供应链目标1.2 次要供应链目标1.3 供应链绩效指标设定2：供应链设计：2.1 供应链结构设计2.2 供应链组织架构设计2.3 供应链网络设计2.4 供应链流程设计3：供应链合作伙伴选择和管理：3.1 供应商选择和管理3.2 物流服务商选择和管理3.3 第三方仓储选择和管理3.4 合作伙伴绩效考核4：供应链风险管理：4.1 供应链风险识别和评估4.2 供应链风险应对措施5：供应链信息系统：5.1 供应链信息系统规划5.2 供应链信息系统建设和运维三、供应链采购管理1：采购需求管理：1.1 采购需求的产生和识别1.2 采购需求的分析和评估2：供应商选择和评估：2.1 供应商的筛选和评估标准 2.2 供应商的评估方法3：供应商谈判和合同管理：3.1 供应商谈判流程3.2 供应商合同管理4：采购订单管理：4.1 采购订单的下达和确认4.2 采购订单的跟踪和更新5：采购供应商绩效管理：5.1 供应商绩效评估指标5.2 供应商绩效评估方法四、供应链生产管理1：生产计划管理：1.1 生产需求的分析和计划1.2 生产计划的制定和执行2：物料需求计划管理：2.1 物料需求的分析和计划2.2 物料需求计划的制定和执行3：生产操作管理：3.1 生产设备的管理和维护 3.2 生产作业的指导和控制4：在线质量控制：4.1 生产过程的质量控制4.2 不良品的处理和返工五、供应链物流管理1：运输管理：1.1 运输方式的选择和规划 1.2 运输过程的跟踪和控制2：仓储管理：2.1 仓库布局和管理2.2 库存管理和盘点3：订单管理：3.1 订单的接收和处理流程 3.2 订单的配送和跟踪4：售后服务管理：4.1 售后服务流程设计4.2 售后服务绩效考核六、附件1：供应链组织架构图2：供应链信息系统架构图3：供应商评估表格5：生产计划表格6：物流运输流程图附录一、法律名词及注释1：供应链：指将供应商、制造商、分销商和零售商等各个环节紧密连接起来的一系列活动和流程。
海尔供应链合作伙伴的评价和选择过程
海尔供应链合作伙伴的评价和选择过程
海尔是一家从事家电制造和销售的大型企业，其供应链合作伙伴的选择和评价对于公司的运营和发展至关重要。
以下是海尔选择供应链合作伙伴的评价和选择过程：
1. 供应商申请：供应商可以通过海尔的官方网站或其他能够联系到海尔采购部门的方式进行申请。
2. 核实供应商信息：海尔会对供应商进行初步的审核，并核实其提供的相关信息，包括注册资料、生产能力和工厂设备等。
3. 评估供应商能力：评估供应商的能力并不仅仅是通过其财务状况和设备设施来进行判断，还包括了供应商的品质管控、产品设计与研发、生产技术水平等方面的能力。
4. 筛选供应商：海尔会在经过评估之后，筛选出符合公司要求、口碑好、品质可靠的供应商，并在其内部供应商库中进行备案。
5. 签订合作协议：选择好的供应商后，海尔会与其签订合同，明确合作双方的权利和义务。
同时也会就合作内容、分类和计划等相关事宜制定具体的业务流程，方便双方开展业务。
6. 日常监督：海尔会对供应商进行严格的日常监督，包括在采购过程中的质量控制、交货期限管理、产品质量反馈、售后服务等方面的监管。
总之，海尔选择供应链合作伙伴的评价和选择过程非常严谨和清晰，以确保所有的合作伙伴都能够符合其要求，确保海尔公司的发展和运作水平。
海尔供应链管理流程及表格收集
海尔供应链管理流程及表格收集
1. 引言
本文档旨在详细阐述海尔供应链管理流程及相关表格收集，以供参考和实施。
供应链管理是企业运营的关键环节，良好的供应链管理能够提高企业的竞争力。
2. 海尔供应链管理流程
海尔供应链管理流程主要包括以下几个环节：
2.1 采购管理
采购管理是供应链管理的第一环节，主要包括供应商选择、采购计划制定、采购订单发布等。
表格收集
- 供应商评估表
- 采购计划表
- 采购订单表
2.2 库存管理
库存管理主要包括库存预测、库存计划、库存控制等。
表格收集
- 库存预测表
- 库存计划表
- 库存控制表
2.3 物流管理
物流管理主要包括运输计划制定、运输调度、配送管理等。
表格收集
- 运输计划表
- 运输调度表
- 配送记录表
2.4 销售管理
销售管理主要包括销售计划制定、销售预测、销售数据分析等。
表格收集
- 销售计划表
- 销售预测表
- 销售数据分析表
2.5 售后服务管理
售后服务管理主要包括售后服务计划制定、售后服务实施、售
后服务评价等。
表格收集
- 售后服务计划表
- 售后服务实施表
- 售后服务评价表
3. 结论
本文档详细阐述了海尔供应链管理流程及相关表格收集，希望对企业的供应链管理有所帮助。
良好的供应链管理能够提高企业的竞争力，为企业的可持续发展提供保障。
海尔供应链
海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新 选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。海尔的供应商从2200多家优 化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的 激励与控制。对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原 来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名 三个综合因素决定；而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。 海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见，不仅可以采购到高质 量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采 购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础上又降了10亿元。 海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早 期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控制、 采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与 试验、内部质量审核、培训等10个方面。而对供应商的供应商的评价包 含在对供应商的质量体系的考核评价里面。海尔对三个月绩效不合格的 供应商进行严格淘汰，对存在一定问题的供应商，要求其进行整改保障 供货的准时性。
（二） 海尔电子采购平台
• 海尔物流与供应商还搭建起了公平、互动、双赢的采购协作平台。 在企业外部，CRM与BBP平台搭建起企业与用户、企业与供应商沟 通的桥梁。通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接收定 单，并通过网上查询计划与库存状态，及时补货，实现JIT供货；供 应商在网上还可接收图纸与技术资料，使技术资料的传递时间缩短了 一倍；另外，海尔与招商银行联合，与供应商实现网上货款支付（实 现网络结算的供应商占70～80%），一方面付款及时率与准确率均达 到100%，另一方面每年可节约供应商上千万元费用。通过BBP采购 平台，海尔不但加快了整条供应链的反应速度，而且与供应商真正实 现了双赢。 日前，海尔又搭建起了全球网上招标平台（）， 使全球供应商可以网上注册登记，查看合作招标项目、在线模拟招标、 在线招投标，网上反向拍卖（海尔大部分零部件价格通过网上招标和 反拍卖实现），网上查询招标公示……全球网上招标平台建成后，不 仅使海尔供应商网络能力迅速提高，而且实现了公平、公开、公正的 招标原则，提高招标过程的透明化，使海尔广纳全球网络资源，提升 企业的核心竞争力。 通过海尔的电子采购平台，物流本部订单周期缩短，及时性、准确 性提高。以前从收到计划到把采购订单下到供应商手中需要5-7天， 现在供应商第2天就可以到BBP网站上查看从ERP系统自动传到BBP 系统中的采购订单并打印送货单，准确率比以前大大提高。
海尔供应链管理案例
多品牌战略单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。
而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。
宝洁公司名称P＆G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。
在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。
洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。
要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。
多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
差异化营销：宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。
这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。
不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。
于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。
利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。
由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。
广告针对性强：牙膏和香皂多选择易受细菌感染、需要保护而且喜欢模仿的儿童使许多广告语成为社会流行语。
而洗衣粉则对精明的家庭主妇使出了价平质优的杀手锏，“海飞丝”的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族，“沙宣”选用很酷的不知名的金发美女，强调有型、个性，要的就是追求时尚另类青少年。
海尔供应链解析
海尔供应链解析海尔供应链解析1.引言1.1 背景1.2 目的1.3 范围2.供应链管理概述2.1 供应链定义2.2 供应链管理重要性2.3 海尔供应链管理战略3.海尔供应链结构3.1 供应商管理①供应商选择与评估②供应商合作与合同管理3.2 采购管理①采购计划与需求分析②采购流程与执行3.3 生产与制造①生产计划与排程②生产工艺与质量管理3.4 仓储与物流①仓储管理②配送与运输管理3.5 客户关系管理①客户需求分析与预测②售后服务与投诉处理4.海尔供应链创新实践4.1 数字化供应链①供应链信息系统建设②数据分析与预测4.2 绿色供应链①环保物流与能源管理②供应链节能减排4.3 灵活化供应链①高效协同与资源共享②弹性生产与快速响应5.海尔供应链风险管理5.1 供应链风险识别与评估5.2 供应链风险应对与控制5.3 供应链分散化与备份策略6.海尔供应链未来发展趋势6.1 在供应链中的应用6.2 物联网技术与供应链整合6.3 区块链技术在供应链中的应用7.结论附件：法律名词及注释：1.合同管理：指管理供应链中与供应商之间的合同，确保各方权益得到保障。
2.环保物流：指在供应链中采取环境友好的物流方式，减少对环境的不良影响。
3.弹性生产：指供应链中能够根据市场需求的变化调整生产计划和产能的能力。
4.：指一种模拟和模仿人类智能的技术和系统，用于加强供应链管理。
5.物联网：指通过互联网连接和交换数据的各种设备和物体，用于实现供应链的智能化和自动化。
6.区块链：指一种分布式数据库技术，用于记录供应链中的交易和信息，提高透明度和安全性。
海尔集团的供应链
海尔集团的供应链管理一、企业背景海尔集团创立于1984年，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，全球员工总数超过五万人，随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。
重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。
现如今已有家电96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
二、调查计划(1) 调查时间：２０１０年１２月１日————２０１０年１２月９日(2) 调查地点：海尔集团总部(3) 调查准备：小组成员分别进行分工合作，明确各自任务，确定调查对象、内容、方法等。
(4) 调查方式：问卷调查、资料等。
(5) 调查对象：海尔集团的高级管理阶层和有关部门。
(6) 调查内容：对海尔供应链现状进行调查，找出海尔供应链的不足之处，并提出改进方案。
(7) 汇报交流：谈感想体会、汇总调查资料等。
(8) 写出调查报告、呈交给学校。
三、海尔供应链的不足之处随着全球市场和信息技术的发展，企业之间合作的趋势日益明显，有必要进行总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高整体效益。
基于此，供应链管理成为上世纪90年代以来研究实践的热点，逐渐由一种管理技术上升为新的管理模式，目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,海尔就是其中之一。
但是，海尔在供应链中还是有不足之处，具体如下：（一）实施供应链管理仍处于初级阶段海尔虽然采用了ERP和BBP系统，取得了一定的成绩，但还是有些方面做的不好，这是因为海尔对供应链和供应链管理的概念仍然比较陌生，还没有意识到供应链管理的增值作用，没有形成真正意义上的供应链管理，实施供应链管理尚处于学习、摸索的初级阶段。
（二）实施供应链管理的程度较低海尔是近几年才开始重视对供应链的管理，更表现出了在物流发展水平还处于较低的程度，与国际水平是具有一定的差距。
供应链案例：海尔柔性供应链
供应链案例：海尔柔性供应链有一个传统的民族工业制造企业，成立16年来，保持了80%的年平均增长率，成长为一个业务遍及全球的国际化企业集团，其管理模式被收入欧盟商学院的管理案例库，其首脑被英国《金融时报》评为“全球30位最受欢迎的企业家”之一，这家企业就是海尔集团。
海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。
海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。
随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000 多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。
这就要求企业更多地贴近市场和用户。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。
所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。
由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。
海尔供应链
引言概述：随着全球市场的扩大和供应链的复杂化，供应链管理对于企业来说已经变得至关重要。
作为全球领先的家电制造商之一，海尔供应链的建设与管理一直备受关注。
本文将深入探讨海尔供应链的发展和改革，并重点分析其在供应链优化、物流管理、人才培养等方面取得的成果。
正文：一、供应链优化1. 海尔供应链的发展历程：从传统供应链到智能供应链的转变；2. 海尔供应链的核心目标：提高响应速度、降低成本、提高供应链的可持续性；3. 供应链网络设计的关键因素：国际物流中心的建设、仓储与配送中心的布局优化、合作伙伴的选择与管理；4. 基于物联网和大数据的供应链优化：利用物联网技术实现物流信息的实时监控与追踪，通过大数据分析提高供应链的效率和准确性；5. 成功案例分享：海尔供应链优化带来的业务增长和客户满意度的提升。
二、物流管理1. 海尔物流网络的建设：全球物流中心的布局与建设，海外仓的设立与管理；2. 物流运作流程的优化：运输计划的制定与执行，运输环节的监控与管理，运输成本的控制与评估；3. 客户服务体验的提升：物流信息的透明化与共享，订单交付时间的缩短，售后服务的改进；4. 利用物联网技术的物流管理创新：无人机与物流机器人的使用，自动化仓储管理系统的引入；5. 物流管理指标的监控与优化：关键性能指标的设定与监测，持续改进与创新的措施。
三、人才培养1. 海尔人才培养的理念与模式：从传统的“培养”到现代的“选拔与培养相结合”；2. 人才培养渠道的多样化：合作高校的人才引进计划，员工培训与培养体系的建立；3. 岗位培训与岗位轮岗的机制：通过培训和轮岗，使员工能够掌握更多的技能和知识，并且在不同的岗位上有全面发展；4. 海尔的人才选拔机制：海尔的选拔机制注重发现和培养潜力，注重共创共享；5. 激励机制的建立与优化：通过激励机制激发员工的积极性和创造力，提高供应链的绩效和效率。
四、供应链风险管理1. 供应链风险的种类与影响：包括自然灾害、政治因素、法律法规变化等；2. 风险评估与监控机制：建立风险评估的指标体系，实时监控供应链的运作情况；3. 应对供应链风险的策略与方法：建立供应链的灵活性与弹性，建立多元化的供应链合作伙伴网络；4. 备灾与恢复机制的建立：建立备灾预案，及时应对突发性事件，加快供应链的恢复；5. 成功案例分享：海尔供应链风险管理策略的成功应用和效果。
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按照订单适时调整生产，与海尔生产线 的节拍保持一致，实现“线到线”供货。
供应链下游：“点对点营 销”模式
按城市规模分五等级: 一级:各直辖市和省会城市 二级:一般城市 三级:县级市和地区 四、五级:乡镇、农村地区
在国内，在一、二级市场上，海尔与经销 商、代理商的合作方式主要采用店中店和 海尔产品专柜的形式；在部分二级市场以 及三、四级市场，则采用专 卖店的形式。 在海外市场，海尔采取了直接利用国外经 销商现有网络的方法，海尔已经在30多个 国家建立了经销网，拥有大约10000个营销 点
JIT分拨物流管理体系
海尔物流有限公司拥有16000部卡车、42座大型区 域配送中心(其中15个中心建立了WMS)、投资过亿 的世界最先进的SAP R/3 ERP系统和SAP LES 物流 执行系统、与世界一流的第三方物流公司的策略 联盟、满足客户需求的物流解决方案，构成了海 尔物流公司的核心能力：以客户为中心的全方位 物流服务能力。海尔在全国建立42个配送中心， 能够每天将百个品种3万余台的产品配送至全国 1330个专卖店和9000余个营销网点。原配送到全 国各地的货物平均时间为7天的时间。现在中心城 市可实现8小时到位，区域内24小时配送到位，全 国4天以内到位。这样，海尔现在完成客户订单只 需10天时间，而一般企业至少需要36天。
配送网络
资源网络
订单信 息流
信息网络
在业务流程再造的基础上， 海尔行成了“前台一张网，后台 一条链”的闭环系统，构筑了企 业内部供应链系统、ERP系统、物 流配送系统、资金流管理结算系 统和遍布全球的分销管理系统及 客户服务响应Call-Center系统， 并行成了以订单信息流为核心的 各子系统之间无缝链接的系统集 成。
JIT配送管理体系
在企业内部实施JIT配送管理，主要是为企业内部 各个产品事业部的生产线进行零部件和离开生产 线的成品进行保管和本着管理。配送管理实出两 点：一是减少库存，二是保证24小时的快速反应， 保证生产线正常运转，提高原材料配送的效率， “革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代 智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物 流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模 式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物 料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理 系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进 行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物 流管理目标。
海尔物流的创新
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出 了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年 开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造， 以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流 的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现 代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中 心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球 配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步 流动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔供应链——三个零
海尔 供应链管 理的目 标——三 个零
零库存
零距离
零营运成 本
零库存
物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。 把所有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。 海尔通过三个 JIT 来实现这一目标。 JIT 采购。就是需要多少，采购多少；通过国际化 分供方，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。 JIT 送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规 定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制 造系统不能超过 7 天，海尔立体库的零部件一般 只存放 3 天。 JIT 配送。海尔在全国建立物流中心系统，无论任 何地方，海尔都可以送货。
海尔的供应链运作模式 之 JIT采购
整合了分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储 配送，建立起强大的供应链资源网络，目前已有59 家世界500强企业都已经成为海尔的合作伙伴 实行并行工程，保证产品技术的领先技术，增加了产品 的技术含量，大大加快了开发速度。 一般供应商订单交付周期10天，加急订单7天。战略性 物资每个月采购一次，三个月协商价格。另有一些通过 寄售方式为海尔供应，并可通过B2B网站查询使用情况。 销售旺季提前预算。一个月精度为80%，三个月为50%。
海尔供应链分析
海尔集团简介
海尔集团创立于1984年，目前是世界第四大白色 家电制造商，总部位于山东省青岛市。海尔在全 球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地 和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成 为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现 全球营业额1180亿元。自2002年以来，海尔品牌 价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品 牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、 电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名 牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评 为首批中国世界名牌。
出库调整单 销售发票（审核） 其他应收款单 收款单 金额
应付系统
采购发票（审核）
其他应付款单
入库调整单
付款单
付款核销
凭证传递
金额 单据 存货
凭证传递
总账系统
凭证传递
单据 存货
收款核销
海尔供应链管理
海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内 分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、 成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT(Just in time)的管理，即JIT采购、JIT生产、JIT配送。通过 他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以 信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系， 获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达 到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值 服务。
建立供应链战略合作伙伴关系
与重要供应商、经销商、客户进行有效衔 接尔在供应链的优化整合过程中，一直很 重视战略合作伙伴关系的问题。海尔认为， 公平、互 动、双赢的合作伙伴关系绝不是 空洞的口号，战略合作伙伴关系实质上体 现的是企业双方或多方为共同规避风险达 成的一种合作策略，海尔与诸多核心供应 商、经销 商和客户之间建立的正是这样一 种战略合作关系。
谢谢大家
零营运成本
供应链的第三个目标是零营运资本，是企 业将货币转换为实物，再将实物转变为货 币的能力。 零营运资本，就是流动资金的占用为零。 企业在给分供方的付款期到来之前，先把 用户的货款拿来。因为企业是根据用户的 定单来制造的。这就是企业进入良性运作 的过程
海尔的供应链的成效
对于海尔：
保证产品技术的领先性，增加产品技术含量，保持自己的发展优势。 使得供应链的响应速度更快、成本更低。在竞争中不短超越竞争对手。 供应商建厂后，实现了JIT的准时供货，实现了线到线的供货。
海尔供应链流程图
请购单 采购订单 到货单
限额领料单 材料出库单 采购入库单 盘点单 产成品入库单
物流 采购系统 库存系统
物流 销售系统
销售报价 销售样品接单
质检单 采 购 结 算
采购入库单
销售订单
销售出库单 其他出库单 其他入库单
资金流
采购发票
盘点单
资金流
发票单 销售发票
组装拆卸单
单据传递 存货系统 应收系统
海尔的供应链运作模式 之 JIT采购
海尔怎么做JIT配送 JIT配送有以下几项经验值得制造业借鉴： ◆ 24小时随时配送，保证生产的需求。 ◆ 小批量、多批次、多品种的配送，在库存上成本可以大 幅度下降，即使配送的成本略高一点也不算什么，因为物 流总成本还是下降了。这是一个整体优化和局部优化的关 系。 ◆ 以配送的速度降低库存水平。为了挑战零库存，为了把 库存降低到极限，配送速度就要快；配送运作的速度越快， 生产线上的原材料、零部件的库存量相对就越少。比如要 用1小时或1.5小时的量，供应方马上要送来1～2小时的需 用量，时间要恰好接上去，这对配送的速度提出了比较高 的要求。否则就要增加库存库存几乎是零。
实现了成本上和供应链上的竞争力增强。 对于供应商： 可以享受到青岛市提供的优惠产业政策并实现了与海尔的零距离， 一方面可以提高质量、成本、交货期的竞争力，保证了高的盈利水 平。 另方面，新材料与新技术可以优先应用，实现了技术优先转化为生 产力，大大提高了其本身的竞争力。
海尔供应链的不足之处
（一）实施供应链管理仍处于初级阶段 （二）实施供应链管理的程度较低 （三）实施供应链管理的效益较差 （四）缺乏信息共享，阻碍实施供应链管理 （五）海尔式物流在市场需求变化反应能力比较 差 （六）流程复杂 （七）物流标准体系不健全，严重影响供应链管 理的高效实施
零距离
供应链的第二个目标是服务零距离，即海 尔集团根据用户的需求拿到定单，再以最 快的速度满足需求。用户在网上定货，海 尔根据定单送货，流程便结束。 零距离是获取定单信息流的关键，企业努 力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离， 获取用户的个性化定单并予以满足。如果 没有零距离，不知道用户的需求，那么企 业所有的工作都是徒劳。
海尔的供应链运作模式——JIT（just in time）
海尔 供应链 管理— —JIT
JIT采 购
JIT生 产
JIT配 送
JIT采购管理体系
实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行 VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实 现与供应商的双赢合作。目前，海尔JIT采购面向 包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采 购业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可 为用户提供一站到位的第三方服务业务，使得采 购订单得到有效跟踪，并对供应商进行全面评估， 优先选择的供应商清单，有效快速精确的发票校 验，加快付款发票的审计和结算速度。
海尔在传统家电领域的供应链优 化整合的经验
纵向一体化 → 横向一体化 垂直业务流程→水平业务流程
供应链上游： 对供应商进行标准化整合
实行统一采购 国际化 对供应商进行标准化整合 与有实力的供应商合作开发 实现了产业集群