美国六西格玛协会告诫：企业管理层必须思考的十个问题2012.3.7
企业管理一定要清楚的10个问题
企业管理一定要清楚的10个问题【摘要】：想要知道这个企业到底在发生什么，到底能够真正发生的东西是什么，你才能够真正理解它，理解它之后，你才能去看企业发生的问题是否具有管理的价值。
所有企业管理者都应该知道这十类问题，这是企业管理的根本。
第一个问题，企业的整个成长有没有内部的推动力。
内部的推动力到底够不够，这是特别需要关心的一件事。
所以，无论到哪个企业，都要非常在意它的领导力。
如果领导者没有内在的动力，实际上很难。
有一些老板说，把企业做到一定程度，赚到一定的钱就不做了，这样的企业不用继续关注，因为内在的动力不够。
第二个问题，企业选什么样的管理方式。
互联网时代，大家说应该去中心化，去管理化，一堆人讨论这个话题。
不管你选什么，有一点你必须做到，就是你得有属于你的管理方式。
第三个问题，你跟市场是什么关系。
一个企业一定要回答他在市场当中是用什么样的形态，什么样的方式进入这个市场，它一定要解决这个问题。
第四个问题，你的战略应该怎么安排，企业的战略到底怎么安排。
第五个问题，企业一定要解决它自身的文化问题。
你不解决企业自身的文化问题，你没有办法研究企业到底怎么可持续。
第六个问题，企业核心竞争力到底在还是不在。
第七个问题是企业对市场的响应速度，你对市场的响应速度是够还是不够。
第八个问题，企业愿景是不是可以永久的支撑。
企业与商业最大的区别是什么？商业是判断机会，企业是要坚持韧性。
这件事情我们就要做，不管它多跌宕起伏，我们都要坚持，这是企业，所以企业家很难。
但是做商业，我们叫资本家就相对容易。
第九个问题就是你可不可以真正去做你转型，或者变化，或者变革。
第十个问题就是你为这个变革做的布局到底是什么。
想要知道这个企业到底在发生什么，到底能够真正发生的东西是什么，你才能够真正理解它，理解它之后，你才能去看企业发生的问题是否具有管理的价值。
所有企业管理者都应该知道这十类问题，这是企业管理的根本。
第一个问题，企业的整个成长有没有内部的推动力。
企业管理层必须随时回答的十个问题
企业管理层必须随时回答的十个问题第一篇：企业管理层必须随时回答的十个问题企业管理层必须随时回答的十个问题来源：企业管理杂志社发布时间：2010-07-30 08:53:49 查看次数：261.公司怎么赚钱？如果公司管理人员没有用你确实能理解的术语来回答，可能就有问题了。
2.客户付清欠款了吗？3.未来几年什么问题可能会真正威胁公司的运营乃至生存？4.与竞争对手相比，我们做得怎么样？如果自己公司的各种数据和其他同行公司差距过大（不管好或坏），有时候就意味着公司内部出了岔子。
5.如果明天首席执行官出了车祸，谁能管理这家公司（接班人问题）？6.我们如何增长？公司只能通过两种方式——自身业务的扩大（有机地增长）或是通过收购——实现增长，这意味着必须弄清管理层是基于何种假设来制定增长方案，并从常识的角度来检查这个增长方案是否可行。
7.我们是否量力而行地过日子?管理层不仅要关注现阶段的季度收益，还要关注公司的长期债务。
8.首席执行官的薪水是多少？9.坏消息通过什么渠道传递给高层管理人？公司需要建立一种能够抵消重力、把坏消息推到上层的机制——简单的一条热线也好，员工调查也好，或者聘用第三方提供报告服务也行。
10.对于前9个问题的回答，您理解了吗？（朱纲）第二篇：十个面试经典问题的经典回答十个面试经典问题的经典回答在面试过程中，应聘者对面试官所提出问题的回答，往往是决定此应聘者去留的重要依据。
如果你真的“老老实实”地应对面试官的发问，而忽略了面试的规律和回答问题的思维方式，恐怕会直接影响你在面试官心中留下的印象，即使你足够优秀，但在表达上欠了火候，这显然非常划不来。
所以，学会分析面试官发问的真正目的，并且做出合理及全面的回答，这的确可以成为通过面试的重要砝码。
问题一：“请你自我介绍一下”这个问题是面试过程中最普遍的“开场白”，很多人在介绍自己时习惯“背简历”，虽然这并不是错误的做法，但是如果你参加的是群体面试，像白开水一样的自我介绍显然会使你淹没在茫茫面试者中。
六西格玛管理面对的七个争议
六西格玛管理面对的七个争议六西格玛管理面对的争议之一对创新的限制过度的度量、步骤、测量和以及六西格玛对减少可变性，淡化发现过程的特性侧重会降低头脑风暴和偶然发现可能。
六西格玛工作最好在渐进式创新，有一个表达的商业目标。
六西格玛管理面对的争议之二理论缺乏独立创新性质量专家朱兰称六西格玛为质量改进的基本版本，指出“没有什么新的，它包括我们过去称之为促进者(facilitator)的东西。
他们引入了更华丽的词语，比如不同颜色的腰带。
我认为这一概念有助于分离，创造出能起到很大作用的专家。
”的确西格玛是整台了质量管理和项目管理两部分内容，创建了自己的以项目管理为框架，质量统计理论为内核的新的名词，如果个人已经具备了项目和质量管理经验，那么便很容易理解和掌握西格玛。
六西格玛管理面对的争议之三对复杂的制造业不适用质量专家克劳士比指出，六西格玛标准远远没有达到足够高的程度一客户每次都应该得到无缺陷的产品。
例如，在六西格玛标准下，半导体需要在一个芯片上完美地蚀刻数百万个微小的电路，这一切都是有缺陷的。
西格玛是基于质量提高的理论发展起来的，它可以适用于所有需要提升的地方，但正是这种无差别的适用，反倒使其失去了特色，沦为方法论，而不是行之有效的绝技。
六西格玛管理面对的争议之四1.5个Sigma的偏移至于短期和长期的Sigma level的1.5个差异存在争议，反对者对它的合理性一直存在不同声音。
六西格玛管理面对的争议之五咨询师的角色黑带的使用，有效的促进了培训和认证行业。
六西格玛的通用性，的确让有些所谓的公司鱼目混珠，但是选择研联国际企业咨询能有效的帮助企业获取价值，六西格玛在规范黑带上很有建树，但这一切又依托于企业的体系，所以黑带的重要性相比企业和架构来说略逊一筹。
六西格玛管理面对的争议之六缺乏系统化的文件管理虽然六西格玛以fact base，data driven著称，但无论在GE还是摩托罗拉，六西格玛的实验数据，流程建立均不是一个最专业的方式。
六西格玛设计领导者应牢记的20点
六西格玛设计领导者应牢记的20点六西格玛设计领导者应牢记的20点：1.克服不必要的官僚主义。
2.每隔三五年计算一下你在DFSS上的投资。
3.将客户和供应商包括在新产品和服务开发项目中。
4.不要忽视创造性——一个好的创意可以改变你的未来。
5.DFSS项目比DMAIC项目更复杂,所以要做好相应的规划。
6.对你的企业开发和推出新产品与服务的能力进行正式的评估。
7.DFSS所需要的指导与培训比DMAIC多,所以也要做好相应的规划。
8.让重要股东了解六西格玛的基本原理,你不可能在真空里引入DFSS。
9.不要只让专家们制定DFSS计划,从一开始就要有来自各部门的团队的参与。
10.保证你的开发团队得出的数据在DMADV流程的所有阶段保持“与目标的最小差异”。
11.培训你的客户和供应商,让他们了解DFSS理念,教会他们使用DFSS工具和方法。
12.为了将表明企业重点已经从反应转变为预防,要准备彻底评审开发项目的资源要求。
13.倾听客户的意见可以有重要意义，避免只做表明上的努力，一定要获得确凿的数据。
14.对于新的流程设计要考虑用DFSS，这样项目实施起来会更容易,也可以完成得更快。
15.像对待一项重大投资一样对待DFSS的实施,注意力应集中在投资成本、利润和投资回报上。
16.选择DFSS黑带甚至要比选择DMAIC黑带更谨慎,要确保他们受过良好的训练,他们的任期长达两三年。
17.你的企业很可能没有可以显示当前的开发流程运行状况好坏的数据。
做好在流程管理和测量上进行投资的准备,为DFSS的实施打好基础。
18.不要为了支持你的传统的开发流程,随便从DFSS工具箱里挑选一些工具。
DFSS是关于工具和方法的,同时也是关于领导、管理和文化的。
19.实施DFSS是一项艰巨的任务,正因为如此,实施的阻力会很大,所以要对人们改变旧习惯的行为进行奖励, 而不仅仅是只看结果。
20.为从事DMAIC流程的黑带创造机会。
开始时分配给他们较小的任务,这样他们可以在较短的时间内完成,从而学会如何使用工具。
实施6西格玛管理应避免的错误12
实施6西格玛管理应避免的错误在前面的讲座中，我们谈到了6西格玛的统计意义与方法论，谈到了它的管理理念、组织架构、关键角色的作用与培养，谈到了如何克服阻力持续地推它的实施等。
在这一讲中，我们重点讨论在推进6西格玛管理中应避免的错误。
今天，越来越多的企业开始了实施6西格玛管理的实践，这确实是一件好事。
但是，如果不能避免错误，特别是已经在一些组织中发生了的错误，那么，会有许多企业在经历了失败后回到原点。
6西格玛管理也会因此而昙花一现，很快成为一种管理流行而消失，这是我们不愿意看到的。
我们希望能够避免错误，使6西格玛管理真正成为组织获得竞争优势的管理战略，为组织带来实实在在效益。
根据我们的实践经验，企业在推进6西格玛管理经常会遇到，或者可能出现以下几个方面的错误：n 认为实施6西格玛的关键在于统计技术的应用；n 认为6西格玛管理等于做项目；n 将6西格玛看成是黑带的事；n 忽视了6西格玛团队的建设；n 忽视项目选择环节的重要性；n 在项目收益的统计上缺乏周全的考虑；n 将6西格玛视为大规模培训活动；n 忽略了6西格玛是一项变革，需要变革管理；等。
我们将其中的一些，展开讨论如下：应避免的错误之一：实施6西格玛的关键在于统计技术的应用这是人们普遍存在的一种对6西格玛管理的误解。
确实，在国内许多企业中，统计技术的应用是非常薄弱的一个管理环节。
不论是在ISO9000标准认证的过程中，还是企业在推进质量改进的活动中，许多企业都迫切希望提高统计技术在质量管理活动中的应用水平。
而6西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系。
大量地应用统计技术，是6西格玛管理的一个非常明显的特点。
但这决不意味着实施6西格玛的关键在于统计技术的应用。
如果一个组织认为，掌握了统计技术就能使质量变好，那么它的6西格玛管理是一定会失败的。
在前面的讲座中，我们已多次强调，6西格玛的技术工具要与行动结合，才能产生作用。
说到行动，我们要强调两个方面：第一，要解决在何时、何地、由何人以及怎样用这些工具来做什么的问题。
六西格玛咨询公司如何解决困扰企业的重要而复杂的难题
六西格玛咨询公司如何解决困扰企业的重要而复杂的难题六西格玛（Six Sigma，6 Sigma）是一种管理策略，它是由摩托罗拉提出的。
这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。
六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。
一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。
对组织文化完整的定义是：组织在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨(使命)、最高目标(愿景)、价值标准、基本信念和行为规范(价值观)等的总和及其在组织活动中的反映。
组织文化具有精神层、制度层和物质层三个层次的结构。
组织文化通俗地说是组织中独特的做事的方式方法。
决定组织文化的主要因素是高层领导者。
组织文化的建设就是组织的高层领导者将其理念和价值观灌输到其下属和员工身上，并通过其下属和员工的行为来展现的过程。
不论组织领导者个人的言行举止有多好或多糟，都会被员工放大，形成整体的工作风气和行为准则。
六西格玛不仅是一个解决问题的技术方法，同时也是一种处世和处事的哲学，它的标准就是“完美”，在更广的意义上讲是一种文化，一种持续改进和创新的文化。
它在不断地转变人们的工作方式。
随着六西格玛的推进，组织文化也会得到不断的完善，会形成一种同心协力克服障碍，人人积极关注、参与改进和创新的文化氛围。
组织的核心业务流程就像是一条横向流淌的河，而现有的职能式组织结构犹如纵向的大坝，部门之间由于业务目标的差异导致了沟通壁垒，这种沟通壁垒又极大地影响了流程运行的效率和效果。
实施六西格玛，有助于消除沟通壁垒，增进无边界合作的文化。
六西格玛强调跨职能合作，消除部门间及上下级间的障碍，促进组织内部横向和纵向的沟通。
六西格玛项目往往是跨职能的。
在六西格玛跨职能团队中，团队成员有着共同的团队使命和目标，并且能意识到自己的职责与组织的使命、愿景、战略目标和关键绩效指标的关系，意识到业务流程各部分的相互依赖性，能够创造出一种能真正支持团队合作的管理结构和环境。
六西格玛管理的六个原则
六西格玛管理的六个原则一、引言六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法和质量管理体系，旨在通过减少变异性和缺陷来提高业务流程的质量和效率。
六西格玛管理方法于20世纪80年代由美国康宁公司引入，并逐渐在全球范围内得到广泛应用。
六西格玛管理的核心是六个原则，它们是：顾客导向、数据驱动、流程导向、全员参与、持续改进和管理者领导。
本文将详细探讨这六个原则及其在六西格玛管理中的应用。
二、顾客导向顾客导向是六西格玛管理的首要原则。
它强调企业应将顾客需求置于首位，通过了解顾客需求、提供优质产品和服务来满足顾客期望。
顾客导向的关键在于确保产品和服务的质量符合顾客的期望和要求。
以下是实施顾客导向的关键步骤：1.研究顾客需求：通过市场调研、顾客反馈等方式，了解顾客的需求和期望。
2.设定质量目标：根据顾客需求，设定适当的质量目标，以确保产品和服务符合顾客期望。
3.追踪顾客满意度：建立有效的反馈机制，及时了解顾客对产品和服务的满意度，并根据反馈进行改进。
三、数据驱动数据驱动是六西格玛管理的第二个原则。
它强调决策和改进应基于数据和事实，而不是主观假设或经验。
数据驱动的关键在于收集、分析和利用数据来支持决策和改进。
以下是实施数据驱动的关键步骤：1.收集数据：建立有效的数据收集机制，收集与业务流程相关的数据。
2.分析数据：使用统计方法和工具对数据进行分析，发现问题和改进机会。
3.利用数据：基于数据分析的结果，制定决策和改进方案，并监控实施效果。
四、流程导向流程导向是六西格玛管理的第三个原则。
它强调企业应关注整个业务流程，而不是个别环节。
流程导向的关键在于理解和优化业务流程，确保流程的高效和一致性。
以下是实施流程导向的关键步骤：1.理解业务流程：对业务流程进行全面的分析和理解，包括输入、输出、各环节和关键控制点等。
2.优化业务流程：基于流程分析的结果，识别和消除流程中的浪费和瓶颈，提高流程效率和质量。
3.设计监控机制：建立有效的流程监控机制，及时发现和纠正流程中的问题，确保流程的一致性和稳定性。
利用六西格玛方法解决企业问题的实践
利用六西格玛方法解决企业问题的实践在企业管理中，问题解决是一项关键任务。
企业面临的问题多种多样，例如生产效率低下、品质问题、成本管控困难等。
为了有效解决这些问题，许多企业开始采用六西格玛方法。
本文将介绍六西格玛方法在企业问题解决中的实践应用。
一、六西格玛方法概述六西格玛方法是一种管理手段，旨在通过减少过程变异、提高品质和效率，从而增加企业竞争力。
六西格玛方法源于20世纪80年代的美国制造业，如今已广泛应用于各个行业的问题解决和流程改进中。
六西格玛方法强调数据驱动决策，通过收集和分析数据，找出问题的根本原因，并制定有效的对策。
六西格玛方法还提供了一套工具和技术，如DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）方法、流程图、因果图等，帮助企业建立高效的问题解决体系。
二、六西格玛方法的实践应用1. 定义问题：六西格玛方法的第一步是明确问题的范围和目标。
企业需要明确问题的关键指标、具体表现和要达到的改进效果。
例如，某企业生产线存在生产效率低下的问题，目标是提高生产线的产能。
2. 测量和收集数据：六西格玛方法要求企业通过收集数据来了解问题的现状和原因。
企业可以通过设立指标、制定考核体系、进行现场观察等方式来收集相关数据。
以提高生产线产能为例，企业可以测量生产线的生产速度、设备利用率等数据。
3. 分析数据：通过对收集到的数据进行分析，企业可以找出问题的根本原因。
六西格玛方法提供了多种数据分析工具，如直方图、散点图、回归分析等。
企业可通过分析数据，查找与低产能相关的因素，如人员配备不足、设备老化等。
4. 制定改进方案：在分析问题原因的基础上，企业需要制定有效的改进方案。
改进方案应该具体可行，并且能够解决问题的根本原因。
在提高生产线产能的例子中，企业可以优化生产工艺、增加设备投入等来提升产能。
5. 实施改进方案：企业需要实施制定的改进方案，并监控改进效果。
在实施过程中，六西格玛方法提倡数据驱动的管理方式，通过收集和分析数据，及时调整和改进方案。
公司六西格玛管理制度
公司六西格玛管理制度
六西格玛管理制度即六西格玛定律（Deming’s Law），是美国统计学家William Edwards Deming发明的统计性质的管理原理，也被称为恩佐·德明定律。
由于其实用性和准确性，该原理被应用在全世界的许多企业管理中。
六西格玛管理制度由四个互相关联的原则组成，这些原则包括：
1.尊重每一个人，尊重每一个员工，尊重他们的能力，并且推动员工成为高效的团队成员。
2.鼓励主动性，鼓励员工自主思考，利用他们的技能和知识帮助公司实现最终目标。
3.制定有效的激励机制，以激励团队成员，让他们有动力继续努力，达到公司的最终目标。
4.重视团队建设，公司建立一个健康的团队氛围，让团队成员可以相互支持，彼此协作，实现共同目标。
六西格玛管理制度的宗旨是提高生产率，改善品质，降低成本，并优化管理流程。
该原则坚持质量的不断提高，重视识别和改善现有体系中的缺陷，并确保员工受到充分的培训，这样他们就可以在日常工作中发挥出最大的能力。
六西格玛管理制度的准则和原则可以应用到各个层面的管理，包括人力资源、财务、运营、市场、客户服务等，这些原则可以帮助公司更有效地实现目标。
六西格玛(6σ)管理简介
六西格玛（6σ）管理简介六西格玛（6σ）管理简介一、什么是六西格玛（6σ）管理？六西格玛是阿拉伯数字6加上希腊字母σ（西格玛）。
σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。
我们常用下面的计算公式计算σ的大小：，式中xi 为样本观测值，为样本平均值， n为样本容量。
现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。
对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。
6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。
那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。
第一，它是一种衡量的标准。
从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。
即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm）。
因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。
6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。
第二，6σ是一个标杆。
管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。
6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。
进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。
第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。
”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。
不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。
六西格玛讲解试题及答案
《六西格瑪講解》試題一、是非題（每題7分）1.美國通用電器（GE）公司總裁傑尅.韋爾奇先生被人們贊譽爲“世界頭號老闆”。
1999年GE公司市值突破3000美元，成爲世界上最贏利和最值錢的企業。
（Y ）2.解決方案以突破式解決問題的DMADV流程爲核心，涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源的準備與培訓，實話過程與過程評價、相關技術方法（包括“硬工具”和“軟工具”）的應用、管理信息系統的開發與使用等方面。
（N ）3.6Sigma在統計學中，是希腊字符，代表標準差，用來對變異進行測量。
（Y ）4.Sigma系統方法的基本目標是建立並實施以測量爲依據的戰略，通過實施6Sigma改善項目，改善制程，增加變異。
（N ）5.6西格瑪管理是獲得和保持企業在經營上的成功並將其經營業績最大化的綜合管理體系和發展戰略。
（Y ）6.6Sigma管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的管理理念，即要企业改变过去那种“我一直都这样做，而且做得很好“的思想，因为尽管过去确实已经做得很，但是离6Sigma管理的目标还差得很远。
（Y ）7.任何企业在建立和实施6Sigma系统之后，险乎了能够大幅度的节省物料和劳动力，还能够延长作业周期。
（N ）8.任何过程都存在波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。
而波动是影响顾客满意，即质量、成本、周期的“敌人”。
（Y ）9.提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。
（ Y ）10.过程能力用“西格玛”来度量，西格玛越大，过程的波动也越大，过程以最代低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强。
（ N ）二、選擇題（每題6分）1.大多数企业的运作过程都保持在（）至（）个Sigma的水平，也就是說在100萬個千萬缺陷機會中，存在6，200至68，000個缺陷。
（ C ）A、3 5 B、4 5 C、3 4 D、5 62.如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，可获得以下哪些收益：（ D ）A、利润率减少20%B、产出能力降低12%－18%C、增加雇员12%D、资本投入减少10%-30%3.（）系统方法的基本目标是建立并实施以测量为依据的战略，通过实施6Sigma发送项目，发送制程，减少变异。
六西格玛的10个要点 新手必学
六西格玛的10个要点| 新手必学众所周知,六西格玛包含了众多管理前沿的先锋成果,以"零缺陷"的完美商业追求,带动质量成本的大幅度降低,实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破.但对于新手来说,六西格玛隐秘而负责,本文天行健列举六西格玛的10个要点,新手必学.1、接受六西格玛理念,把尊重人作为管理理念.2、不要只是根据价格来做生意,要着眼于总成本最低.3、通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改进和成本降低.4、做好六西格玛培训.由于缺乏充分的培训,人们常常因不懂得如何工作而不能把工作做好.5、进行领导.领导意味着帮助人们把工作做好,而非指手画脚或惩罚威吓.6、拆除部门之间的壁垒.不同部门的成员应当以一种团队的方式工作,以发现和解决产品在生产和使用中可能会遇到的问题.7、开展强有力的教育和自我提高活动.组织的每一个成员都应不断发展自己,以使自己能够适应未来的要求.8、"使组织中的每个人都行动起来去实现转变."这些管理原则当中的接受新理念、持续改进、进行领导、团队协作等理念对六西格玛全员参与,加强领导,不间断创新,都有极强的借鉴意义.9、树立改进产品和服务的长久使命,以使企业保持竞争力,确保企业的生存和发展,并能够向人们提供工作机会.10、融会贯通创新发展实践证明,基于管理具有自然和社会的双重属性,所以无论是哪个管理标准,还是哪种管理方法,它们之间不可避免地存在区别和联系.因此,融合各家特点、融合贯通各家所长,特别是从各自企业的实际情况出发,灵活应用各种管理方法和工具,是企业进行管理变革和创新的有效途径.您的企业如需推行六西格玛咨询,不知组建六西格玛项目团队,如何做项目计划书,请致电天行健咨询,免费提供六西格玛项目咨询方案,提供企业内训和项目辅导咨询服务.。
六西格玛管理原则
六西格玛管理原则六西格玛（Six Sigma）是一种以质量管理为核心的管理方法和工具体系，它以减少缺陷和错误为目标，通过统计分析和数据驱动的方法，帮助企业实现持续改进和业绩提升。
六西格玛管理原则是六西格玛体系的基石，下面将详细介绍六西格玛管理原则的核心概念和运用方法。
1. 客户导向：六西格玛管理原则强调以客户需求为导向，将客户满意度作为核心指标。
通过深入了解客户需求，量化和分析关键指标，将产品或服务的质量提升到可以满足客户期望的水平。
只有真正满足客户的需求，企业才能获得客户的信任和长期支持。
2. 数据驱动：六西格玛管理原则的核心是以数据为基础进行决策和改进。
通过收集和分析大量的数据，可以了解业务过程中存在的问题和瓶颈，找到影响质量和绩效的关键因素。
有了准确可靠的数据支持，才能制定科学有效的改进计划，避免主观臆断和盲目决策。
3. 过程优化：六西格玛管理原则强调对业务过程进行持续优化，通过消除不必要的环节和浪费，提高流程效率和质量。
通过流程图、价值流图等工具，可以找到流程中的瓶颈和问题点，并采取措施进行改进。
优化业务流程，不仅可以提高产品或服务的交付速度，还可以减少不必要的成本和资源浪费。
4. 团队协作：六西格玛管理原则鼓励团队协作和跨部门合作。
通过组建专业的六西格玛团队，集结各个部门的专业知识和技能，共同解决业务问题。
团队成员可以通过培训和认证，掌握六西格玛工具和方法，共同推动业务流程的改进和质量的提升。
5. 持续改进：六西格玛管理原则强调持续改进的理念，将改进作为一种文化和习惯，不断追求卓越和创新。
通过设定目标、监控指标和持续测量，可以实现持续改进的循环。
六西格玛的核心方法DMAIC（Define、Measure、Analyze、Improve、Control）就是一种持续改进的循环模式，通过不断迭代和优化，实现业务过程的稳定和持续改进。
6. 高层支持：六西格玛管理原则认为，只有高层管理层的支持和领导，才能真正推动六西格玛的落地和实施。
在推动六西格玛时,企业应该注意些什么？
在推动六西格玛时，企业应该注意些什么？六西格玛是时下大热的管理方法，众多企业为之着迷，随之也诞生了一些问题，比如：在推动六西格玛时，企业应该注意些什么？今天我们就这一问题进行解析。
1、注意评估在项目执行过程中，黑带（BB）、绿带（GB）们会遇到许多问题。
比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、缺乏工具和方法的指导、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而无法实施等。
因此需要足够的授权、监督跟踪和指导。
否则虎头蛇尾甚至一无所获的现象是在所难免的。
这样的经验教训已经很多。
六西格玛活动的开展需要财务部门的大力支持。
无论在项目的选择还是结束过程都需要财务方面对项目经济效果客观的评估。
效益评估容易产生两种误区：过于苛刻或过于宽松。
评估过于苛刻的危害是改善效果得不到体现和承认，打击了黑带（BB）、绿带（GB）的改善活动积极性，使他们没有成就感，失去持续改善的动力。
过于宽松的结果是片面夸大六西格玛的效果，失去真实性。
2、注意奖励企业培养出来的合格黑带需要很高的成本，如果充分利用他们的知识和才能，可以为企业带来非常可观的效益。
尤其在我国目前的状况下，六西格玛专业人才奇缺，所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定合理的激励机制。
如果企业培养了很多黑带，然而他们没有得到充分的重视或重用，使他们看不到希望，人才流失就会成为严重问题。
根据现代科学的管理方法，要求将公司的整体经营目标分解到各个部门，进而具体到每个人，即目标管理，以此作为绩效考核及晋升的依据。
反过来说，每个人和每个部门的绩效指标都达到要求，公司的整体经营目标就能完成。
为了完成这些指标，往往就需要有科学的、开拓创新的方法，将流程合理化，提高效率，降低成本。
3、敢于打破平衡众所周知，六西格玛的实施不仅局限于质量部门，而是自上而下，在整个企业范围推动的活动。
任何变革都不会是一帆风顺的，因为常常会触及到个别人的利益，比如工作的舒适程度降低、工作量和难易度增加等等。
关于风险管理，管理层必须回答的十个问题
关于风险管理，管理层必须回答的⼗个问题COSO组织在2017年更新的《企业风险管理框架》中，将风险管理定义为⼀种⽂化、能⼒和实践，并重点强调了企业管理层（此处泛指拥有风险管理顶层设计责任的管理机构和重要⼈员）对风险管理担负的主要责任，明确指出风险管理⼯作在企业是⾃上⽽下的推动过程，企业管理层的风险管理意识对整个组织风险管理的效果和能⼒培养⾄关重要。
我们很多企业虽然建⽴了风险管理职能，但是风险管理的职责并不是⼗分清晰，与各业务部门的关系划分也不是⾜够明确，这既有风险管理作为⼀种“实践”探索过程中的问题，也有管理层本⾝对风险管理⼯作的理解和定位有关。
如果企业管理层对风险管理⼯作应该拥有什么样的职责、权限没有很好的把握的话，这种“⾃上⽽下”的⼯作推动就没有⽅向。
所以，让企业的领导层对风险管理有清晰的认识，是我们开展企业风险管理⼯作的前提，这个前提如果不具备，我们风险管理⼯作者的⼯作职责不清、⼯作关系不顺、⼯作价值也得不到应有的体现。
企业风险管理⼀直是企业管理层的职责，平衡风险和收益更是企业所有⽅和关键决策者必须要考虑的内容。
在当下不确定性为主基调的宏观环境下，管理层是否具备风险视⾓，是否可以以更加开放的态度讨论风险、管理风险，是现代企业管理向前发展的重要组成部分。
为了增强管理层的风险管理意识、强调其风险管理职责，近些年，⼀些国际组织的相关框架中对此进⾏了明确要求，如：COSO更新版企业风险管理框架中对于治理和⽂化要素、战略及⽬标设定要素基本都是对应着企业管理层应该负担的⼯作内容，占40%的篇幅；ISO31000更新版更是将管理层承诺（leadership commitment）作为风险管理框架的中⼼要素；IIA最近发布的新版三道防线模型更新扩展了治理层和⾼级管理层在企业管理和防范风险中的职责边界。
今天，我们选取了⼗个风险管理之问，这是美国德保罗⼤学（Depaul）战略风险管理实验室的两位资深风险管理教授，经过和众多企业管理者对话和研讨，梳理出的⼗个企业管理层最应该掌握的与企业风险管理相关的问题，与⼤家分享。
企业普遍存在的十大管理问题
十大管理问题
一、目标一致性不够
1.各位负责人应该和总公司的目标是共同的、一致的。
2.员工跟公司的目标是一致的。
二、双方信任度不够
1.负责人不相信公司说的，宁愿去相信竞争对手的、相信销售人员的、相信自己的、相信客户的。
2.总公司对你们不信任。
三、责任心不够
四、全局观意识不够
1.协调公司整体和销售团队利益的全局意识不够。
2.销售个人和团队。
3.多项工作并抓的全局意识。
五、管理严格不够
1.为善不能过善。
2.果断不专断。
3.敢干而不蛮干。
六、学习主动性不够
1.负责人带头学习的精神不够。
2.负责人对公司下发的文件、通知、学习资料、都没有认真学习领会。
七、沟通不够
1.总分之间的沟通问题。
2. 负责人和员工之间的沟通问题。
八、亲力亲为不够
1.亲自做不够。
2. 亲自教不够。
3. 亲自检查不够。
九、解决问题点子不够多
1.知道工作中存在不足，却不去想办法、想点子。
2.团队活动经费的使用。
3.员工自购礼册扣款的合理化建议。
十、团队协作不够（爱互相抱怨）
1.两个负责人之间的团结协作。
2.分公司和总公司各部门之间协作不够。
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一、美国路西格玛协会（ASSA）每日新观点---企业管理层必须随时思考的十个问题
最切中要害的问题通常都很简单，简单得让人毫无戒备。
以下10个问题就必须企业管理者随时拿来问自己的。
1.公司怎么赚钱？如果公司管理人员没有用你确实能理解的术语来回答，可能就有问题了。
2.客户付清欠款了吗？如果应收款项的增长速度高于整体销售的增长速度，那就说明客户还清欠款的速度不如以前，或者说，他们可能根本就没有在还钱。
如果是这样，那么他们为什么不还？可能公司的客户正在苦苦挣扎，或者正走向破产。
3.未来几年什么问题可能会真正威胁公司的运营乃至生存？
4.与竞争对手相比，我们做得怎么样？如果自己公司的各种数据和其他同行公司差距过大（不管好或坏），有时候就意味着公司内部出了岔子
5.如果明天首席执行官出了车祸，谁能管理这家公司（接班人问题）？
6.我们如何增长？公司只能通过两种方式——自身业务的扩大（有机地增长）或是通过收购——实现增长，这意味着董事必须弄清管理层是基于何种假设来制定增长方案，并从常识的角度来检查这个增长方案是否可行。
7.我们是否量力而行地过日子?管理层不仅要关注现阶段的季度收益，还要关注公司的长期债务。
8.首席执行官的薪水是多少？
9.坏消息通过什么渠道传递给高层管理人？公司需要建立一种能够抵消重力、把坏消息推到上层的机制——简单的一条热线也好，员工调查也好，或者聘用第三方提供报告服务也行。
10.对于前9个问题的回答，您理解了吗？如果不懂，从头再看一遍。
良好的公司治理应该是一个连续的过程，而不是象征性的提问。
（©世界经理人）
二、一个故事，一点启发-----★一只苹果★树上有一只很诱人的苹果熟了。
因为太高，踮起脚都够不着，只好搬来木梯。
就在我伸手欲摘的一瞬，苹果突然脱枝而落，摔在地上，"啪——"，成
了一团果泥。
这便是生活中所谓的无奈——眼看到手，却又失去。
但不算自费力，至少，我知道了这只苹果不属于我。
如果这时从木梯上下来，再去摘其他树上的也还不晚。
生命中任何一次探索，从本质上讲，都是成功的。
三、ASSA每日一图：
四、今天你笑了吗^_^---与之存亡
新兵不慎把背包丢掉了，中尉严厉地批评道：“这要关你5天禁闭！除此之外，还要从你的津贴中把背包钱扣除。
”
“中尉先生，您是说，要我赔那个背包？”
“是的，多亏你丢的只是个背包而不是坦克！”
“现在我总算明白了，海军舰长为什么总要宣誓说要与战舰共存亡了。
”
五、ASSA每日新知识---黑天鹅理论（一）黑天鹅理论的来源：
在发现澳大利亚之前，欧洲人认为所有天鹅都是白色的，还常用“黑天鹅”来指不可能存在的事物。
但欧洲人这个信念却随着第一只黑天鹅的出现而崩溃。
因为，黑天鹅的存在代表不可预测的重大稀有事件，意料之外却又改变一切。
人们
总是对一些事物视而不见，并习惯于以有限生活经验和不堪一击的信念来解释这些意料之外的重大冲击。
这就是“黑天鹅理论”。
（二）黑天鹅理论的启示：
1.我们总受习惯性思维影响，即便是错误的，我们仍然相信它的真实性；
2.绝大多数有时就成了真理；
3.对未知或不可预知的事物，我们宁愿相信权威。
（三）如何避免“黑天鹅”带来的影响：
1.走出自己的思维定式，客观的认识外部世界；
2.不轻易地做一个跟随者；
3.变化会让原有的一切发生改变，这就是创新的力量，做一个思想和行动上的创新者；
4.善于接受不同的观点，有时，少数却代表了真理；
5.做好心理准备，时刻应对外界环境的变化。
六、美国六西格玛协会（ASSA）管理佳言---
抓经营是挣钱，抓管理是省钱。
经营是开源，管理是截流。