腾讯创新进化论

“现在是最困难的阶段，是一道坎儿。”腾讯首席技术官张志东在谈及腾讯发展阶段的时候这

样说道。与此形成鲜明对比的，是腾讯在2011年的亮眼财报：全年总收入为284.961亿人民币，同比增长45%。互联网增值服务收入、移动及电信增值服务收入和网络广告收入分别同

比增长48.8%、20.4%和45.2%。“微信”自2011年1月推出后，到今年3月用户数已经过亿；在苹果的APP Store上架仅仅一年半，便成为第二大最受欢迎的应用，仅次于腾讯QQ。

作为腾讯的创始人之一，回顾公司的发展历程，张志东说：“腾讯是比较幸运的”。腾讯

公司于1998年11月成立，当时只是一家只有几个人的小公司。凭借着开发出适合中国用户的即时通讯（IM）产品OICQ（2000年改称腾讯QQ），赢得了最初的用户市场。“和上一辈的企

业家相比，我们这代人的时机是比较好的。当年选择互联网行业算是误打误撞，腾讯成立时全

国的网民只有几十万，现在有近5亿，真是不可想象。”张志东历数了腾讯发展的三个阶段：1998~2004这六年是第一次创业，是求生存的阶段，当时正是国内互联网界的“丛林时代”，

各个公司都在搏杀中划地为营，腾讯在2004年上市，在行业中站稳脚跟；2004~2010年的第

二个六年是求发展的阶段，这时公司有了一定能力和规模，能够对产业进行布局；2010年开

始的第三阶段是比较困难的阶段，如何在较大的体量下面，让两万余名员工保持小公司的精神，不懈怠、对用户需求敏感、有热情，成为一个能够自我驱动的创新组织，是摆在腾讯面前的一

道难解的命题。

腾讯的核心资产——逾7亿的客户端，一

直令业内艳羡不已却又难以望其项背，但马化

腾却说：“腾讯没有一天可以高枕无忧”。经

过一次次技术创新，用户的需求在不断变化。

张志东认为，腾讯是一个服务提供者，是通过

互联网的形态交付的服务业企业。服务业需要

无所不在的创新，因为用户对服务的体验要求

是无止境的。如果不能密切的跟踪用户的变化，

不断进行微创新和突破型创新，那么必然会造

成用户和竞争优势的流失。因此，腾讯从开创

至今，一直以用户价值为依归，前瞻布局、推

陈出新。QQ自1999年推出后，在十几年中频

繁推出新版本，增加新的服务和功能。曾有网

友发帖盘点了QQ登陆界面在历年来每一个版

本的变化；世界杯、奥运会、香港回归纪念版

等等，产品细节的微小变化在不经意间承载了

一代QQ用户的时代记忆。在“QQ十二年：网

友票选重大创新Top10”榜单上，排在前三位

的创新分别为QQ2000C开启的多人聊天服务、

聊天截屏和远程协助。

“用户反馈——改进——再反馈——再改

进”的过程每一天都在各条产品线当中反复上

演。不同于传统行业，互联网产品研发团队和

用户感受的交互是非常快的，新的产品或功能

甫一应用，用户如果不喜欢，马上就会“把你

骂得狗血淋头”。通过用户的点击、在博客、

微博、微信等平台上的抱怨等等，可以迅速捕

捉到用户的反馈。腾讯形成了“10/100/1000

法则”，即产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1,000个

用户体验。马化腾说这个方法“有些笨，但管用”。

张志东提到，在微信之前，先后有几个团队都在研发手机通讯软件，每个团队基于不同的设计理念和实现方式。这是腾讯研发团队常见的情况。马化腾说：“在创新面前，我们要允许适度的浪费，因为没有竞争就意味着创新的死亡。”某些领域在早期探索阶段，存在不同路径和演进方向，需要同时有两至三个团队推进。公司机制上允许这样的“浪费”，通过这样的“内部试错”，才会增加成功的机会。当研发进行到一定阶段，路径更为清晰后，团队之间也会进行调整和合并。

捕捉到用户反馈之后，研发团队采取的原则是“小步快跑、快速迭代”，可以先以一个不太完美的形态给出回应，但是要尽可能的快，先在少量用户群中去测试效果，如果用户不喜欢，马上回炉继续修正，如果用户喜欢，可以继续沿着这个方向扩大验证、继续完善。马化腾指出，这种方法的关键在于坚持，因为每一次的产品更新都不是完美的，但是如果每天能够坚持发现、修正一两个问题，坚持一年的时间，产品的形态就会日臻成熟。对于做服务的来说，很多功夫都是花在后台的，截至2011年9月30日，腾讯QQ最高同时在线用户人数达到1.454亿。这

对于服务的效率、可靠性都提出更高的要求。张志东认为，最好的产品，便是让用户忘记技术的存在。

面对用户反馈来的五花八门、千差万别的意见，产品和研发团队如何对其进行筛选，如何确定次序和节奏？张志东坦言：“目前还没有完美的放之四海而皆准的标准，仍在探索之中”。在具体操作中，每个产品团队都有自身的经验、风格和对用户的敏感度，反应机制也不尽相同。但从用户反馈的终端来倒推，好的产品团队往往具备多年的经验，并且对用户的需求变化非常敏感，和用户的互动中非常用心。比如微信团队，之前是做QQ邮箱的，在进入微信这一手机

应用之后，团队成员之前在用户体验方面的很多经验都有助于他们对新产品的用户需求的把握。

在产品研发的过程中，竞争是不可避免的。要避免这种生态的恶化，必须要有良性的创新氛

围和组织形态。从腾讯的发展历史来看，以用户需求为中心的尝试探索一直都在发生，这已经成为了腾讯的文化基因。团队在竞争的同时，也保持着“兄弟”情谊。张志东给出一个比喻，平行的产品线就像是走迷宫，只是左边和右边路径的不同，最终的目标是一致的。尽管都想要出成绩，团队之间也不会互相打压，而是求同存异，寻找最优的解决方案。

“创新的目标不是盈利”，在张志东看来，尽管好的商业模式能够产生利润，继而支持创新的投入，但是商业模式和盈利的产生是创新的自然结果，而非目标。在创新的早期探索阶段，更不可能预见到未来的商业模式。所以，企业对创新要有一定的耐心和宽容，如果太急迫，就会揠苗助长，“过早的商业化就好比是小朋友还在读书，就急着要他赚钱”。腾讯在内部把不同的研发项目按照成熟度进行划分，成熟的项目好比是家里已经工作的长子，能够赚到钱，可以用来供读中学和小学的弟妹——那些处于探索阶段的项目。“读小学的”，应以培育为主；“读中学、大学的”，可以探索可能的商业化路径；“已经工作的”需要将服务精益求精，赚到合理的利润，去供养弟弟妹妹。目前，从事研发和产品相关工作的员工占到了员工总数的75%以上。管理层明确表示，只要是对用户有益的探索，不管处于何种成熟度，都会鼓励和支持。

相对于其他互联网企业来说，腾讯员工的流动率保持在10%左右，远低于互联网行业

20%~30%的水平。其中，有竞争力的薪酬待遇是腾讯吸引人才的基础，但并非关键。员工更为

看重的是在腾讯的发展空间。腾讯员工，无论是应届毕业的学生，还是有经验的人士，都有着可见的职业前景规划。张志东说：“腾讯的用人观并不是只找现成的，用完了就换，而是企业