企业战略_组织结构与营运资金管理_以海尔集团为例_张先敏

企业战略、组织结构与营运资金管理∗

——以海尔集团为例

张先敏

(中国海洋大学管理学院,中国企业营运资金管理研究中心，青岛 266100)

【摘要】本文在回顾海尔集团企业战略、组织结构和营运资金管理演进历程的基础上，分析了企业战略、组织结构与营运资金管理的关系，并着重探讨了海尔集团在营运资金管理方面的成功经验，为我国企业进行营运资金管理提供了有益的启示。

【关键词】企业战略 组织结构 营运资金管理 海尔集团 启示

一、引言

关于企业战略的研究始于20世纪30年代，1938年“战略”一词首次出现在美国经济学家巴纳德（Barnard）所著的《经营者的职能》一书中，巴纳德认为管理工作的重点在于创造组织的效率，并应使企业组织与环境相适应，为现代企业战略分析方法打下了基础。在此之后出现了一系列关于企业战略的研究成果，其中比较有代表性的包括安德鲁斯（Andrews）在1965年建立的著名的SWOT（Strength，Weakness，Opportunity and Threat）分析模型，迈克尔·波特在20世纪80年代提出的成本领先战略、聚集战略和差异化战略，以及迈克基和普鲁塞（McGee & Prusak，1993）提出的基于信息资源整合的信息管理战略。在国内，陈顺良、潘长良（2003）通过对企业战略管理理论研究与实践活动演化过程进行分析，认为在21世纪，学习型组织的战略组织理论、和谐管理、柔性管理和企业文化将更受重视，追求产业集群效应的企业战略管理模式将备受关注。

企业组织结构随着企业的出现而出现，并随企业的发展而不断发展，现代企业组织结构经历了U型结构、H型结构、M型结构、矩阵结构等类型。随着知识经济的兴起和信息革命的推动，企业组织结构呈现出向扁平化、弹性化、模块化、虚拟化、开放型网络化方向发展的趋势。

对于营运资金管理的研究，国外始于20世纪30年代，发展到现在，营运资金管理的研究内容从单独流动资产管理转为整体营运资金管理，绩效评价从流动资产周转率发展到营运资金周转期，管理方法从单纯的数学方法转向以供应链优化和管理为重心。我国对营运资金管理的研究起步较晚，始于20世纪90年代，且大多数研究仅是对某个营运资金项目的孤立研究，少有对营运资金的系统研究。王竹泉、马广林（2005）提出了“将跨地区经营企业营运资金管理的重心转移到渠道控制上”的新理念，并倡导将营运资金管理研究与供应链管理、渠道管理和客户关系管理等研究有机结合起来。王竹泉等（2007）对营运资金进行了重新分类，建立了基于渠道管理的营运资金管理新框架，由此开启了营运资金管理研究的新篇章。

如果把企业比喻为一个人，营运资金就好比人体的血液，维系着企业的生存和发展，营运资金管理的重要性不言而喻。虽然关于企业战略、组织结构及其相互关系的研究多如牛毛，对营运资金管理的研究也在不断发展当中，但对企业战略和组织结构与营运资金管理相

∗国家自然科学基金项目“基于渠道关系管理的营运资金管理研究与中国上市公司营运资金管理数据平台建设”（批准号70772024）和中国海洋大学人文社科规划重大项目“中国全球化企业营运资金管理创新研究”（批准号H09ZDA02）的阶段成果，感谢中国会计学会和中国海洋大学对中国企业营运资金管理研究中心的支持。

互之间关系的研究却比较少见。笔者认为企业战略、组织结构和营运资金管理有着密切联系：首先，企业战略会对营运资金管理提出更高要求，并有助于营运资金管理绩效的提升，而营运资金管理绩效的改善也会促进企业战略的实施。其次，运转顺畅的组织结构有利于营运资金管理绩效的提升，良好的营运资金管理会成为组织结构顺畅运转的润滑剂，营运资金管理绩效的改进要求客观上也会推动组织结构的变革。本文将以海尔集团企业发展战略、组织结构和营运资金管理的演进历程为例，深入分析企业战略、组织结构与营运资金之间的相互影响关系，以期为我国企业的营运资金管理提供理论指导。

二、海尔集团企业战略、组织结构与营运资金管理的演进历程

（一）海尔集团企业战略的发展历程

1、名牌战略阶段（1984-1991年）

海尔集团的前身——青岛电冰箱厂，是于1984年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。基于该厂是一个集体小厂、亏损高达147万元、产品质量不高的内部实际情况，在分析当时电冰箱市场品种繁多、竞争激烈的外部形势后，以张瑞敏为代表的海尔人敏锐地提出了“名牌战略”的奋斗方向。名牌的核心一方面是高质量，另一方面是卓越的服务。这决定了创立名牌及保持名牌是一个长期的艰苦的过程，需要做许许多多基础性的管理工作。在“名牌战略”的指导下，海尔专心致志做冰箱，先后提出了“有缺陷的产品就是废品”、“用户永远是对的”、“先卖信誉、后卖产品”、“无搬动服务”等经营理念，并在日常管理中坚持不懈的予以实施。从1984年到1991年，历时7年，海尔不仅实现了经营业绩的突飞猛进、打造了“海尔”名牌，而且在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式，初步形成了海尔特色的OEC管理模式9，为后续的发展壮大奠定了坚实的基础。

2、多元化战略阶段（1992-1998年）

在名牌战略阶段，海尔不仅扭亏为盈、到1988年销售额已达2.6亿元，而且成功创造了海尔名牌。但海尔人并不满足于单一产品和小规模生产的局面，海尔合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂，并于1991年12月20日成立了海尔集团。在综合分析当时的国际国内形势（随着改革开放的逐步推进，竞争不再局限于国内，国外企业和产品大量进入中国）和海尔自身实际情况（已创造了海尔名牌，但经营品种单一，竞争力不强）的基础上，以张瑞敏为代表的海尔人提出了新的发展战略——“多元化战略”。为了快速调整产品结构、扩大生产规模，海尔从白色家电领域进入黑色家电领域，并结合海尔擅长管理的实际，提出了吃“休克鱼10”的资本运营方式，以无形资产盘活有形资产。在短短不到十年的时间内，先后兼并了18家亏损企业，并通过移植海尔管理模式与方法，使其扭亏为盈，海尔多元化经营的规模得到空前扩张。在这一阶段，海尔集团的OEC管理模式日益成熟，通过技术开发、精细化管理，海尔迅速成长为1996年在全国500强中名列30位的大型企业集团。到1998年，海尔在亚太地区声誉最佳的公司评比中，位居第七，是唯一进入前十名的中国企业。

3、国际化战略阶段（1999-2005年）

经过名牌战略和多元化战略的海尔集团已经成为国内家电知名品牌的生产厂家，在市场上占据明显优势。但在国内市场中，由于家电行业的迅速发展，竞争日益白热化，国美、苏宁等家电分销商凭借其寡头地位不断压缩家电生产企业的利润空间。在国际市场中，随着世界经济全球化的发展趋势，每个国家的企业都受到了来自以跨国公司为代表的外部经济力

9 OEC是“Overall Every Control and Clear”的缩写，其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事日毕、日清日高”。

10休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。