麦当劳在台湾的成长策略

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麦当劳PEST分析

麥當勞PEST分析
ｉ‘ｍｌｏｖｉｎ’ｉｔ整體環境（公司外部環境）：１９５５年，世界第一家麥當勞創始人ＲａｙＡ．Ｋｒｏｃ在美國芝加哥成立，１９８４年在台灣成立第一家麥當勞，現在在台灣已經能看到很多家分店了，
P政策：政策氛圍很多種，有政府的政策，比如說2004年的環保政策，垃圾要分類，也有銷售政策，應對不景氣的時候的政策，優惠政策，以及對員工的福利政策等
E經濟：在全球經濟化的狀態下，台灣的麥當勞也要跟上節奏，比如對一個新產品的定價等等的問題都是涉及到經濟問題，包括原材料的採購價格等等
S社會文化：來台灣一個多月了，發現台灣人還是能接受便當的，因為在我們學校裏面很多人都是吃便當，早上吃三明治，所以我覺得台灣人還是很能接受麥當勞的產品的，在這樣的社會文化背景下，麥當勞應該推出適合當地人民的產品，來適應人民。

T科技：以及有50多年歷史的麥當勞，科技成份當然少不了了，如果沒有新科技就不可能有新產品的開發，一個企業要生存，默默付出的科技團隊，不斷的研發新產品，為一線的店面做了有力的後盾。

麦当劳品牌战略意义

麦当劳品牌战略意义Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-199981引言品牌是企业和产品的象征和代表，品牌在企业的营销活动中发挥着重要作用。

探讨名牌战略的构成具有重大的现实意义。

当今世界有许多十分知名的品牌，我们能向他们学习些什么麦当劳是世界知名企业的代表，它的品牌更是家喻户晓。

那么它是如何做到的呢，在品牌战略运营上又有哪些过人之处呢2 品牌战略经营概述什么是品牌品牌是一个复杂重要的概念，对这一概念的准确把握涉及到企业对待品牌的态度。

很多人对于品牌的概念是模糊的。

实际上，品牌是一个综合、复杂的概念，是商标、名称、包装、价格、历史、声誉、符号、广告风格的无形总和。

美国市场营销协会曾为品牌做出这样的定义：品牌是一个名称、名词、标志、符号、或者设计或是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某个群体销售者的产品或劳务，并使不同竞争对手的产品或劳务相区别开来。

[1]什么是品牌战略什么是品牌战略企业通过树立品牌形象和企业形象建立起自己产品在市场上的地位，使消费者给予推崇认可，达到长期占领市场的战略。

品牌就是一种价值，而企业就是要追求企业利润的最大化。

[1]什么是品牌战略经营品牌战略经营说的就是：如何使企业很好的推广品牌战略，更好的运用品牌，为企业获得更长远的发展，奠定坚实的基础。

如麦当劳企业的品牌战略经营，已经比较成功，在全世界大部分国家和地区已经认可了它的品牌。

[2]3 企业品牌战略的意义品牌战略可以树立良好的企业形象企业形象（ CI）是企业自身在消费者心目中的地位和价值的体现。

良好的企业形象是企事业的一项重要无形资产，也是企业在市场竞争中取胜的有力武器。

品牌战略和企业形象息息相关，知名品牌往往就是企业形象良好的具体证明。

领先品牌战略而树立良好企业形象的企业数量众多，如生产“海尔冰箱”的海尔集团、生产“可口可乐”的可口可乐公司。

品牌战略有助于企业形象的改善，良好的企业形象也有助于品牌战略的实施，二者相互促进，相互保障。

麦当劳训练系统培训教材

C AREER-L ONG L EARNING麦当劳的训练发展系统McDonald’sTrainingDevelopmentSystem(学员讲义)大纲:一.以人为本的麦当劳二.麦当劳全球化学习发展系统三.『全球品牌，社区经营』的最佳写照－香港汉堡大学四.麦当劳职涯的训练规划五.麦当劳训练成功的关键六.永续经营麦当劳麦当劳的训练发展系统一、以人为本的麦当劳在麦当劳的黄金拱门餐厅里，顾客除了可以享受到最快的餐饮，同时还能享受到人性化的服务,而这正是麦当劳“提供全世界最卓越的快速服务餐厅经验”的愿景。

「人员」「顾客」「组织成长」是麦当劳达成愿景的三大策略,而「人员」更是麦当劳最最重要的资产，麦当劳的产品是经由「人」传递给顾客的，所以麦当劳是个非常重视「人」的事业。

二、麦当劳全球化学习发展系统麦当劳企业在1955年开始营运后,即于1961年，选择了当时刚落成的伊利诺州ElkGrove村的麦当劳餐厅，开始了汉堡大学的培训课程。

对麦当劳来说，汉堡大学成立的目的在于传承麦当劳的全球经营管理经验，就是全球一致的餐厅经验，强调品质、服务、卫生的高标准，期间经历了1968年的迁移以及1973年的扩张，直到1983年十月才搬至美国芝加哥汉堡大学现址—橡溪镇（OakBrook），继续培训麦当劳人才的任务。

而汉堡大学的设备也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规模，到现今拥有可容纳两百名学生的教室、一座大礼堂、六间多功能室、六座剧院式教室、十七间会议室以及一座图书馆，教室内附设有提供二十八种语言同步翻译的设备，目的便在使受训者接收到一致的餐厅经营管理知识。

目前，每年有超过五千名来自世界各地的学生至汉堡大学参与训练课程，而每年有超过三千名的经理人修习的高级营运课程（AdvancedOperationsCourse），则是至今学生数目最多的课程。

所有汉堡大学的餐厅管理与中阶管理课程都已获得美国教育委员会（AmericanCouncilonEducation）的认证。

麦当劳在中国市场的战略布局与市场份额分析

麦当劳在中国市场的战略布局与市场份额分析麦当劳（McDonald's）是全球最大的快餐连锁企业之一，在中国拥有广泛而忠诚的消费群体。

本文将探讨麦当劳在中国市场的战略布局以及其在市场中所占据的份额。

一、战略布局1. 进入中国市场的背景麦当劳于1990年进入中国市场，当时中国的开放政策为外资企业提供了发展机遇。

该公司凭借其在全球的成功模式和品牌知名度，在中餐市场中迅速受到消费者的欢迎。

2. 本土化战略为了满足中国消费者的口味偏好和文化需求，麦当劳采取了本土化战略。

该公司推出了一系列适应中国市场的产品，如著名的“麦辣鸡腿堡”和“麦乐鸡”。

此外，麦当劳还积极采纳中国传统节日元素，如春节和中秋节，推出定制化的产品和促销活动。

3. 门店扩张麦当劳积极拓展在中国的门店网络。

根据最新数据，截至2021年底，麦当劳在中国已拥有超过3000家门店，并计划在未来几年内进一步扩大。

这些门店遍布中国的主要城市和旅游景点，为消费者提供便捷的用餐体验。

4. 提供多元化服务除了传统的柜台点餐服务，麦当劳还引入了自助点餐机、外卖服务和无人配送等新兴服务形式。

这些服务的引入提高了消费者的用餐便利性和满意度，并与当地的数字化趋势相契合。

二、市场份额分析1. 市场竞争态势麦当劳在中国市场面临着激烈的竞争，主要竞争对手包括肯德基、汉堡王等国际快餐品牌，以及本土的永和豆浆、大家乐等快餐连锁企业。

这些竞争对手不断推陈出新，通过产品创新和营销手段争夺消费者份额。

2. 市场份额麦当劳在中国市场占据着重要的份额。

根据2020年的数据，麦当劳在中国的市场份额超过20%，位居快餐行业的领先地位。

该公司凭借其品牌知名度和产品质量，吸引了大量消费者并建立了稳固的消费者基础。

3. 对市场份额的挑战然而，麦当劳在中国市场仍然面临一些挑战。

随着中国经济的发展和消费者支付能力的提高，高端餐饮市场需求日益增长。

许多国际和本土高档快餐品牌进入市场，给麦当劳带来了竞争压力。

麦当劳公司战略分析

麦当劳公司战略实例1997 年，麦当劳是全球消费市场上最大的食品服务零售商，品牌强大，遍布全球的饭店系统的销售额达350亿美元。

22000多个麦当劳店有三分之二由遍布全球的5000家所有者/经营者进行许可经营。

在过去的十年中，美国国内的年平均销售增长率为6%,在美国国外，年平均销售增长率为20%。

麦当劳的食品质量标准、设备技术、营销和培训项目、运作系统、地点选择、技术以及供应系统一直被看作是全球的行业标准。

麦当劳公司的战略优先是持续的增长、为客户提供超值的服务、永远做一个高效优质的供应商、提供美味高值的产品、在全球范围内有效地推销麦当劳这个品牌。

麦当劳公司的战略有八个核心的要素：(1 )成长战略每年增加2 500家麦当劳店(8 %的年增长率)，部分自己经营，部分许可经营，美国之外占2/ 3,进而对目前尚未进入的市场进行渗透。

在本土之外建立最大的市场位置，超前于所有的竞争对手。

增加菜单上的服务项目低价格的特殊服务、增值饮食以及儿童游乐的场所，进而增加常客的数目。

(2)特许经营战略只有下列这种企业家才是麦当劳特许经营权给予的对象：有事业心、有经营天赋、正直、有业务经验，并且把他们培养成积极、有责任心的麦当劳的所有者(公司、合作伙伴和消极的投资者都不是特许经营权给予的对象）。

（3）饭店地点的选择和建筑战略饭店地点的选择必须能够为客户提供便利，为公司提供增长和盈利。

麦当劳的研究表明：顾客决定来麦当劳用餐的决策，其中70％是一时冲动，所以，麦当劳的目标就是使所选择的饭店地点尽可能方便客户的光临。

在美国，麦当劳公司除了在传统的城区和郊区建立饭店之外，还在食品商场、机场、医院、大学、大型的购物中心（沃玛特、家庭仓储）和服务地点建立卫星分支；在美国之外，麦当劳的战略是首先在中心城市建立麦当劳饭店，然后，再在中心城市之外开设有特殊服务的自由单元。

在饭店建筑时，使用节约成本的标准饭店设计，在设备和材料采购时，通过一个全球采购寻源系统进行统一采购，从而减少地点选择成本和饭店建筑成本。

国外食品进入中国大陆市场的策略

国外食品进入中国大陆市场的策略一、国外食品在中国市场的状况中國加入WTO，不仅踏上了国际市场的舞台，同时也向国外的企业开启了大门。

近年来，从跨国公司在中国迅速发展的速度来看，中国市场给他们创造了商机，带来了实惠。

例如，众人皆知的肯德基、麦当劳等很多国外的品牌就像雨后春笋般在中国大地上生根发芽并茁壮成长。

这是因为，一方面得益于中国政府在开放市场、扩大国际贸易、减免关税等方面所作出的巨大努力，另一方面也得益于跨国公司采取了适合于中国国情的营销方式，受到了中国消费者的认可和欢迎。

但是，在日益激烈的市场竞争中，许多国外企业诸如MALIN饼干集团,都在竞相分享中国的这块大蛋糕，如何能够把握此机会，如何能在中国市场中占有一席之地，这个问题值得研究和探讨。

二、MALIN饼干进入中国市场面临的问题随着世界经济一体化，国外企业进入中国市场面临的障碍主要是文化环境差异较大、交易环境不同、品牌语义内涵不同等。

MALIN饼干在进入中国大陆市场的过程中，企业应选择合适的进入渠道，采取符合中国国情的营销体系，才能确保MALIN饼干在中国市场的营销顺利地开展。

（一）文化差异的问题文化差异是MALIN饼干进入中国市场的首先要面对的问题。

在MALIN饼干营销中，如果按照自己国家的文化标准来看待中国的购买行为和习俗往往会误入歧途，或者深陷于对方的传统，而脱离了本产品的特色文化都会事半功倍。

例如，在葡萄酒进入中国市场初期，为了迎合中国的消费者，采取了传统的中国酒类产品的市场推广方式，虽然倾向于大众消费，但是葡萄酒消费文化热潮依然没有形成主流消费文化，导致脱离了葡萄酒的文化背景，严重影响了葡萄酒在中国市场的发展步伐。

因此，MALIN饼干在进入中国市场前，应该弄清文化的差异是食品营销的重中之重。

（二）品牌差异的问题MALIN饼干要想进入中国市场，不仅需要考虑到文化的差异，还要考虑到品牌营销的差异。

当今，不仅是国外，在中国消费者也非常重视品牌，从服装，到汽车；从家具到电器；从化妆品到食品等，离不开品牌。

浅谈麦当劳在中国的战略管理资料讲解

浅谈麦当劳在中国的战略管理众所周知，麦当劳公司是世界500强企业中餐饮服务业的第一名。

迄今为止，麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。

在中国，自1990年深圳开设第一家麦当劳餐厅以来，现在它以覆盖北京、天津、上海、广州等108个城市拥有670多家餐厅成为中国快餐市场中的一支“主力军”。

为什么麦当劳公司之所以能够在竞争激烈的中国市场站稳脚跟并不断扩大市场份额乃至成为全球快餐业的霸主？主要源于它独特的经营战略。

一、生产工业化快餐，顾名思义，它的主要特点就是“快”。

而麦当劳快餐的工业化生产正是把这个“快”字做到了家。

从进货方面来说，食物最终品值的高低取决于对食物原料的把握。

麦当劳在选择供应商时可以说是挑剔。

为了它的炸薯条在中国的味道与世界上其他地方一样，麦当劳花了大量的时间和精力在中国很多地区进行考察，终于在河北承德培育出了符合标准的马铃薯。

而牛肉则选用在中国的华北地区草坪上养出的牛的精肉，烹饪出的成品和世界上所有的麦当劳餐厅是一个味道。

不仅如此，麦当劳还不断与供应商交流合作，它为牧场改良牧牛方法，为乳制品厂提供新工艺，教农民新式土豆的种植技巧等等。

正是这样，供应商与麦当劳达到了双赢。

从操作方面来说，迅速的操作流程必然会节省就餐者的时间，麦当劳采取了自助式服务、使用一次性餐具等措施来简化操作流程。

它的“快”通常体现在三个方面，一是备餐快。

麦当劳规定，厨房提供一份汉堡、奶昔和炸薯条的时间不能超过50秒，因此，员工在制作食物的程序上必须不断提高效率。

二是交易快。

麦当劳采用的店头销售系统缩短了顾客等候的时间，促进了人力的有效使用。

三是点餐快。

麦当劳的食谱整齐划一，品种简单，这样大大缩短了顾客的点餐时间，达到了整体的三快。

二、品质标准化食品的质量是决定消费者满意的关键，而标准化的生产是产品品质最有效的保证。

麦当劳对顾客的承诺是“永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品”。

麦当劳的社区经营策略

麦当劳的社区经营策略1. 引言麦当劳是全球最知名的快餐连锁品牌之一，在社区经营方面有着独特的策略。

本文将探讨麦当劳的社区经营策略，并分析其成功的原因。

2. 社区参与麦当劳的社区经营策略的核心是积极参与当地社区的活动。

麦当劳定期举办各种社区活动，比如亲子日、公益义卖等，旨在与当地居民建立紧密联系。

此外，麦当劳还与学校、社会团体等合作，共同开展有益于社区发展的项目。

3. 本地化运营为了迎合不同地域的消费者口味，麦当劳在社区经营中强调本地化运营。

麦当劳在不同地区推出独特的菜单，以满足当地人的需求。

比如，在亚洲市场，麦当劳推出了一系列适应亚洲人口味的产品，如咖喱鸡饭、厚切鸡腿堡等。

这种本地化运营策略使麦当劳更好地适应了当地市场。

4. 社会责任麦当劳十分重视社会责任，并将之融入到社区经营中。

麦当劳参与各种公益活动，比如环保倡议、儿童教育支持等。

此外，麦当劳也注重员工的素质培养和福利待遇，以确保员工的满意度和稳定性。

这些社会责任举措帮助麦当劳树立了正面的品牌形象，同时也促进了社区的发展。

5. 数字化转型麦当劳意识到数字化转型对于社区经营的重要性，并积极推动相关策略。

麦当劳投资大量资源开发了移动应用程序和在线订购平台，以方便消费者点餐和支付。

这种数字化转型不仅提高了消费者的便利性，还增加了消费者与麦当劳之间的互动和忠诚度。

6. 与社区共同成长麦当劳的社区经营策略的目标是与社区共同成长。

麦当劳积极倡导可持续发展，并与各方共同合作，推动当地社区的经济繁荣和环境保护。

麦当劳在某些地区还为当地人提供就业机会，促进当地经济的发展。

7. 结论麦当劳的社区经营策略通过积极参与社区活动、本地化运营、社会责任、数字化转型等多个方面的举措，成功地为消费者提供了多元化的服务，并与社区共同成长。

这些策略的成功背后，是对市场需求的深刻理解和持续的创新精神。

麦当劳的社区经营策略为其他企业提供了有益的借鉴，同时也为社会的可持续发展做出了积极贡献。

麦当劳的经营策略麦当劳营销策略

麦当劳的经营策略麦当劳营销策略麦当劳是全球最大的快餐连锁企业之一，其成功离不开精心设计的经营策略和营销策略。

下面是一些麦当劳经营和营销策略的主要要点。

1.品牌定位：麦当劳的品牌定位是“家庭快餐”，旨在提供方便、快捷、美味的快餐服务。

麦当劳致力于满足消费者的需求，提供适合全家人的餐点和优质的服务。

2.不断创新：麦当劳一直致力于产品创新和市场推广。

它不断开发新的菜单，以满足不同地区和消费者的需求。

此外，麦当劳还与知名品牌合作，推出联名产品，吸引更多消费者。

3.价格策略：麦当劳实行弹性定价策略，根据不同市场、地区和消费者的需求，调整产品的价格。

麦当劳还经常推出优惠活动和套餐，吸引顾客。

4.广告宣传：麦当劳在广告宣传上投入巨大的资源。

它通过电视、户外广告、互联网和社交媒体等渠道广泛宣传，提升品牌知名度和影响力。

麦当劳的广告宣传注重情感化和亲和力，以吸引更多的消费者。

5.拓展新市场：麦当劳不断寻找新的市场和机会。

它在全球范围内扩展业务，进入新的国家和地区。

麦当劳还开发了不同的店面格式，如麦当劳咖啡厅和麦当劳外卖，以吸引更多消费者和满足不同消费场景的需求。

6.服务体验：麦当劳注重提供优质的服务体验。

它通过训练员工、提升服务流程、改善店面环境等方式，为顾客提供舒适、愉快的就餐体验。

麦当劳还致力于提高订单处理速度和准确度，以满足快捷就餐的需求。

7.社会责任：麦当劳积极履行社会责任，参与慈善活动和社区服务。

它关注环境保护、营养健康和员工福利，并采取相应措施，减少对环境的影响，提供健康的餐饮选择，为员工提供良好的工作环境和培训机会。

总之，麦当劳的经营和营销策略融合了产品创新、弹性定价、广告宣传、服务体验和社会责任等多个要素。

麦当劳通过不断满足消费者的需求，建立品牌信任，扩大市场份额，并在全球范围内取得了巨大的成功。

麦当劳营运手册

麦当劳营运手册1 麦当劳营运手册和店面营运管理制度营运手册一、彻底推动QSC的基本手册1(麦当劳的最高政策——Q(quality)品质、S (service)服务、(clearness)清洁，不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。

它在服务业界广受推崇，经营者都以它作为工作指标。

2(基本精神:秉持(what why when how much)。

麦当劳为了彻底执行这套基本手册，制定了一套完整的体系。

在品质控制方面，有营运手册、内部结构、流程规定;在服务方面，有SAM促销手册;清洁方面有建筑维修预防手册。

这些手册由总公司相关单位编制而成，内有相关主题的短文、照片及范例说明。

2 在实际营运时可分为几个部分:(一) 训练计划;(二) 工作检查表;(三) 各种指导资料;(四) 工作评价;(五) 工作心得报告。

3 在计划方面，适用于店职员的有:(一) 经营管理训练计划;(二) 经营开发计划;(三) 主管训练计划。

4 麦当劳的基本政策麦当劳基本政策的七大要素:(一) QSC+V(品质、卫生+价值)(二) TLC(tender、loving、care，细心、爱心、关心)(三) Customeris First(顾客永远第一)(四) Dynamice、Young、Exciting(冲动、年轻、刺激)(五) Right Now and No Excuse Business(立刻动手、做事没有借口)(六) Keep Professional Attitude (保持专业态度)(七) Up to you (一切由你)这七项不仅仅是企业观念，而且是麦当劳集团的行动规范，这更可以说是麦当劳企业的战略。

清楚地说，这些是“判断的基准”，以使最前线的店铺从职员到兼职人员，自始至终作为一贯性行动的范本。

当初，美国麦当劳公司在日本欲找合作对象时，他们提出高额加盟金与持有50%股份的条件，使得许多日本大商社都不敢接手，然而藤田商社不顾一切地接受了这些条件。

麦当劳公司经营战略分析

在竞争激烈的市场环境中，AT装饰公司面临着来自同行业的竞争以及新兴企业的挑战。通过对竞争对手的分析，我们发现大多数同行业企业都注重产品创新和设计，同时在价格上也有一定的竞争力。而AT装饰公司在市场份额方面相对较低，竞争优势也不够突出。为了在市场上脱颖而出，AT装饰公司需要制定有针对性的经营战略。
（3）金融业务。腾讯的金融业务主要涵盖支付、保险、贷款等板块。通过引入知名金融机构，打造全方位的金融服务平台，同时借助大数据和人工智能技术，提供个性化的金融解决方案，以满足不同用户的金融需求。
（4）广告业务。腾讯的广告业务主要分为移动广告和在线广告两种类型。公司利用大数据技术对用户进行精准画像，为广告主提供定制化的广告投放方案，实现广告效果的优化。此外，腾讯还通过举办大型活动等手段，提高品牌知名度，吸引更多广告主合作。
腾讯公司的经营战略概述
腾讯公司的主要业务包括社交、游戏、金融、广告、云计算等。其经营战略可以概括为“多元化、平台化、生态化”三个阶段。多元化是指公司不断拓展业务领域，丰富产品线；平台化是指公司将自身打造成为综合性平台，吸引海量用户，并利用大数据和人工智能等技术实现精准营销；生态化则是指公司通过投资、合作等方式，链接各行业资源，打造产业生态圈，实现可持续发展。
3、经营战略优势与潜在风险分析
腾讯公司的经营战略优势主要表现在以下几个方面：丰富的用户资源、多元化的业务领域、先进的技术研发能力以及高效的营销手段。然而，随着市场竞争的加剧和政策环境的变化，腾讯也面临着一些潜在风险。例如，如何处理与合作伙伴之间的关系、如何应对日益激烈的市场竞争以及如何满足用户不断变化的需求等。
（5）云计算业务。腾讯的云计算业务发展迅速，主要提供弹性计算、存储、数据库等服务。公司通过自主研发云计算技术，建立了全球首个5G云计算数据中心，为各行各业的企业提供高效、安全的云计算服务。

麦当劳的训练发展系统培训-学员讲义

麦当劳的训练发展系统McDonald’s Training Development System(学员讲义)大纲:一.以人为本的麦当劳二.麦当劳全球化学习发展系统三.『全球品牌，社区经营』的最佳写照－香港汉堡大学四.麦当劳职涯的训练规划五.麦当劳训练成功的关键六.永续经营麦当劳麦当劳的训练发展系统一、以人为本的麦当劳在麦当劳的黄金拱门餐厅里，顾客除了可以享受到最快的餐饮，同时还能享受到人性化的服务,而这正是麦当劳“提供全世界最卓越的快速服务餐厅经验” 的愿景。

「人员」「顾客」「组织成长」是麦当劳达成愿景的三大策略, 而「人员」更是麦当劳最最重要的资产，麦当劳的产品是经由「人」传递给顾客的，所以麦当劳是个非常重视「人」的事业。

二、麦当劳全球化学习发展系统麦当劳企业在1955年开始营运后,即于1961年，选择了当时刚落成的伊利诺州Elk Grove村的麦当劳餐厅，开始了汉堡大学的培训课程。

目前，每年有超过五千名来自世界各地的学生至汉堡大学参与训练课程，而每年有超过三千名的经理人修习的高级营运课程（Advanced Operations Course），则是至今学生数目最多的课程。

所有汉堡大学的餐厅管理与中阶管理课程都已获得美国教育委员会（American Council on Education）的认证。

麦当劳品牌战略经营现状与对策分析

1 引言品牌是企业和产品的象征和代表，品牌在企业的营销活动中发挥着重要作用。

探讨名牌战略的构成具有重大的现实意义。

当今世界有许多十分知名的品牌，我们能向他们学习些什么？麦当劳是世界知名企业的代表，它的品牌更是家喻户晓。

那么它是如何做到的呢，在品牌战略运营上又有哪些过人之处呢？2 品牌战略经营概述2.1 什么是品牌品牌是一个复杂重要的概念，对这一概念的准确把握涉及到企业对待品牌的态度。

很多人对于品牌的概念是模糊的。

实际上，品牌是一个综合、复杂的概念，是商标、名称、包装、价格、历史、声誉、符号、广告风格的无形总和。

[1]2.2 什么是品牌战略什么是品牌战略？企业通过树立品牌形象和企业形象建立起自己产品在市场上的地位，使消费者给予推崇认可，达到长期占领市场的战略。

品牌就是一种价值，而企业就是要追求企业利润的最大化。

[1]2.3 什么是品牌战略经营品牌战略经营说的就是：如何使企业很好的推广品牌战略，更好的运用品牌，为企业获得更长远的发展，奠定坚实的基础。

如麦当劳企业的品牌战略经营，已经比较成功，在全世界大部分国家和地区已经认可了它的品牌。

[2]3 企业品牌战略的意义3.1 品牌战略可以树立良好的企业形象企业形象（ CI）是企业自身在消费者心目中的地位和价值的体现。

良好的企业形象是企事业的一项重要无形资产，也是企业在市场竞争中取胜的有力武器。

品牌战略和企业形象息息相关，知名品牌往往就是企业形象良好的具体证明。

领先品牌战略而树立良好企业形象的企业数量众多，如生产“海尔冰箱”的海尔集团、生产“可口可乐”的可口可乐公司。

品牌战略有助于企业形象的改善，良好的企业形象也有助于品牌战略的实施，二者相互促进，相互保障。

[3]3.2 品牌战略可以促进产品销售营销是企业的先锋，也是企业运行的灵魂。

麦当劳商圈调研方法

麦当劳的新餐厅开发陈日兴（台湾麦当劳不动产开发管理部助理副总裁）/麦当劳「企业管理学」从全球各地到台湾，不论是城市或乡镇，到处都可以看到有着金拱门的麦当劳快餐店，许多人认为，麦当劳有创造商圈繁荣的神奇魅力，麦当劳是如何融入小区，并确定日后的商圈发展？壹、麦当劳的开发历史：全球麦当劳开发史1955年麦当劳全球创始人于美国芝加哥成立第一家店，经过45年的经营，麦当劳发展进驻到120个以上国家，分怖于五大洲，目前全球麦当劳分成五大市场，分别为美国、加拿大、拉丁美洲、欧洲以及整个亚太地区包括中东与非洲。

加拿大是麦当劳第一个跨足国际市场的国家，始于1967年；欧洲的麦当劳最早于1971年出现于荷兰和德国；亚洲地区则是同年在日本与澳洲率先成立。

现今全球麦当劳的总店数已发展到28,196家，并以平均每三小时成立一家麦当劳餐厅的速度持续扩张中。

台湾麦当劳发展史1984年率先于台北市民生东路开第一家门市中心，1985年于台中中港开设中心，1986年跨足南部市场，于高雄中山路成立中心，1990年完成东部的开发，完成全省网络的架构，奠定未来稳健发展的利基，是开发上的一个里程碑，并于1997年完成全省21县市的网络联结布点。

就各市场分析，继1995年完成组织的调整与1996年正式确立区域化之后，在台湾共分为台北市、北区、中区、南区四大市场，至2001年二月底止，麦当劳在台湾全省各地，共计拥有339家中心，年营业额更是超过新台币140亿元以上。

据统计，在2000年，如果以人口数作为衡量基准，平均每65,000人就拥有一家麦当劳，以10万人为单位计算开店密度，则每10万人就拥有1.5家的麦当劳。

整体消费金额，已达到每年每人平均到麦当劳消费621元，以到店次数计，则平均每年每人会到麦当劳消费5.2次。

以2000年全年的来客交易次数来说，已达1亿1千4百万的来客次数，经调查分析，约有2亿3千9百万的顾客造访过台湾麦当劳餐厅用餐。

麦当劳企业战略

麦当劳企业战略麦当劳是全球最著名的连锁快餐品牌之一，它是一个全球性公司，目前在世界各地都有分店。

麦当劳的发展战略包括几个方面：品牌战略，市场扩张战略，产品创新战略和技术创新战略。

1.品牌战略麦当劳的品牌战略始终是公司重要的发展策略，这也是麦当劳在全球范围内具有高度认可和强大的品牌形象的原因。

麦当劳的品牌战略主要有以下几个方面：品牌定位：麦当劳的品牌定位是“便利快餐”，以服务速度快、食品味道一致、价格实惠等特点为卖点，旨在为顾客提供高品质的快餐体验。

品牌广告：麦当劳的品牌广告很有特色，一些标志性的广告语如“我对麦当劳爱得深沉”、“麦当劳，我就喜欢”、“我就是喜欢麦当劳”等，一些广告语变成了流行语，这些广告语增强了顾客对麦当劳品牌的认知和好感度。

同时，麦当劳也在广告宣传上把更多的关注力转向了健康和环保问题上。

2.市场扩张战略麦当劳的扩张战略旨在碾压竞争对手，扩张公司的市场份额。

市场扩张战略可分为两个方面：产品创新和店铺扩张。

产品创新：麦当劳的新产品开发是不断进行的。

在推出新产品时，麦当劳会考虑到当地风味、消费习惯、健康饮食的选项等。

麦当劳还鼓励顾客使用应用程序下单购买，从而实现线上订餐，加强顾客与麦当劳品牌之间的连结。

店铺扩张：如何达到更多的客户群是麦当劳的首要目标之一。

麦当劳会不断开出新的分店，进一步扩大公司的市场份额。

通过新店的建设，麦当劳加强了公司在市场上的形象，并吸引了更多的顾客。

此外，麦当劳一直在寻求新的渠道和新的地点来增加销售量。

3.产品创新战略麦当劳时刻关注消费趋势和市场需求，开发新产品以满足消费者的需要。

产品创新战略有以下几个方面：研究消费者需求：麦当劳时刻监控消费者的需求和口味偏好，例如，开发低热量、低脂肪和低碳水化合物等健康产品，以帮助消费者保持健康饮食习惯，同时提高品牌形象。

开发新产品：麦当劳不断创新推荐新产品，以满足消费者的需要，并引导消费者的需求变化至新产品，比如推出主打早餐市场的麦旋风吐司、奶昔、各类三明治和汉堡等。

麦当劳在台湾的300多家直营店可能都要授权经营了

麦当劳在台湾的300多家直营店可能都要授权经营了
两个月前，麦当劳曾在台湾推出了 2 支主打温馨的广告，反响不错。

两个月后，台湾媒体曝出消息称，麦当劳可能将撤出台湾。

昨天，台湾麦当劳发表声明表示，未来麦当劳将在台湾地区改变经营策略，由直营店铺转为授权经营，因此这并不代表将撤出台湾市场。

这些经营模式的转变有望从 2015 年底开始，据台湾当地媒体猜测，统一集团、南侨集团和王品集团将有可能接手经营。

麦当劳于 1984 年进入台湾，比进入内地市场的时间早了 6 年。

当时，它是第一个在台成立的连锁餐饮公司，为美国麦当劳在台投资成立的百分百持股子公司。

不论是和本土的香鸡城还是顶呱呱，还是和肯德基这样的宿敌之间，台湾麦当劳都还业绩不错。

如今，台湾市场的麦当劳门店数共有 413 家，其中直营门店数 345 家，加盟 69 家。

拿它跟中国内地目前总共 2000 家的门店相比，这也是一个不小的数字。

今年 3 月，麦当劳曾对外公布了一份改革方案，台湾市场既没有进入国际领先市场名单，也没能和中大陆、俄罗斯、韩国、意大利、荷兰进入“高增长市场。

”之后的 5月， CEO Steve Easterbrook 曾表示，扩大授权门店的规模将将是麦当劳复兴计划中重要的一步。

根据计划，到 2018 年底麦当劳将售出 3500 个特许经营权。

这样说来，台湾麦当劳将成为特许经营店虽然是件大事，但似乎也没什么可意外的。

题图来自南早中文
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麦当劳在台湾的成长策略

麦当劳在台湾的成长策略李明元台湾麦当劳总裁/执行长 /麦当劳「企业管理实务课程」麦当劳今年首度在台大商研所开课,这堂「企业管理实务课程」,由麦当劳八位主管亲自授课,公开麦当劳17年在台湾的经营策略；天下网站取得台湾麦当劳的授权,与网友分享麦当劳成功的经验与智慧.1984年元月28日,台湾麦当劳在台北市民生东路成立第一家中心,经过17年的经营,目前在全台湾共有339家餐厅,年营业额超过140亿元以上,员工人数达到一万八千多名；回顾这一路的成长,我们可以把它分成四个时期来谈：一、进入期﹝1984～1993﹞最初,由本地宽达食品公司代理麦当劳的品牌经营,双方采取「合夥经营」﹝Joint Venture﹞的模式合作.当时,台湾的饮食文化与习惯还停留在传统的餐厅经营或路边摊零售,缺乏合理的售价、注重卫生与食品安全的概念,更谈不上对顾客的承诺及完整的服务；麦当劳的进入,除了在本地积极建立品牌,落实「品质、服务、卫生和价值」﹝QSC & V﹞的紮根,更彻底改变了台湾的餐饮文化,带动餐饮管理的进步,并以现代化的行销,为广大家庭与儿童消费市场创造蓬勃发展的契机.随着台湾在八十年代民主化的发展,经济空前繁荣和股市投资的热络等相对因素,消费市场及零售业迈入高度开发阶段,这期间先後有7-Eleven的兴起,大卖场的开张及SOGO百货等进入,都有效刺激民众的消费行为；台湾麦当劳随着这股趋势,顺利由台北市向中南部发展,平均每年新开8家中心, 至1993年底展店已至73家,员工人数达五千多名,记得在台中市、高雄市成立第一家麦当劳时,都引起民众高度热情的回应,并且在销售上创造突破全世界纪录的佳绩.初期麦当劳的产品供应,维持60%在国内采购,并致力实践对顾客「品质、服务、卫生和价值」的承诺,强调标准化作业程序、开放式厨房及严格品质管制；在人员管理方面,麦当劳开创了计时员工新劳力市场并给予其一般员工待遇及福利,此外,雇用无经验、非相关科系管理人员给予系统化训练,并首创餐饮人员每周工作五天,逢国定假日并有补休,积极建立内部沟通管道,并实施公开公正之绩效考核制度.1984-1993十年之间,麦当劳店数达到73间,营业额35亿元新台币,员工人数约五千人,当时整体管理模式倾向以经营者的意念为主,家族经营的色彩浓厚.进入期的成长策略,是建立品牌认知与形象、在不同的城市进行旗舰店的布点,品牌定位brand positioning为「欢乐美味在麦当劳」,强调食品的美味与用餐的愉快经验,对於消费者而言,「麦当劳」逐渐成为一种流行fan的代表,而实际营运的重点operation focus在於麦当劳一向要求的「品质、服务、卫生和价值」quality、service、cleanness、value,,主要的经营挑战,则在於进入市场的价位当时普遍认为偏高,以及经营者同时多角经营数种产业,而未能完全集中焦点於餐饮服务业.二、转型期﹝1994 ～1996﹞1994年,因为经营理念的差距,宽达食品退出台湾麦当劳的经营,所有权转移由麦当劳总公司接管,国际先後派出两位有经验的外籍主管,协助台湾麦当劳转型；这个转变的经验,对我们日後有着重大的良性影响.首先,是台湾麦当劳内部工作思惟模式的移转,它不再是传统家族型企业,而是真正的国际化集团,当时公司内各部门主管经常有机会到国外其他麦当劳去学习、观察和体验,由自己亲身感受国际的一手资源在哪里,又要用怎样的沟通去取得有力的支援.国际主管为我们打开国际视野,帮助我们成长；他更教我们要积极重视人力资源的培养,尽量做好内部的沟通,因为「外部顾客的满意,要以内部顾客的满意为基础」,所以,台湾麦当劳对人的承诺﹝People Promise﹞成为我们与国际之间有力的交集,并且有计画落实本地人力资源发展策略.转型时期,麦当劳的总店数由74间增加至163间,於1995年底破百,营业额达到75亿元新台币,工作人员也几乎成长一倍,约有一万人.这个时期的经营模式开始制度化,采取「3-1-Q」的模式,也就是「拟定3年策略、1年行动计画、每季进行检讨一次」.组织结构与人员特色方面,由於总公司外籍主管有系统的引进国际资源,逐渐达成「思惟模式移转」的效果,企业文化与国际成功经验,有效帮助经营团队发现竞争优势及机会点,而个人的价值在整体组织中,也逐渐呈现与被肯定,家族经营的色彩淡去.转型期的成长策略,在於品牌强化深耕以及思惟的转换brand enhancing,当时的品牌定位是「麦当劳都是为你」,营运的重点由向内自我要求的指标转为由顾客眼中来评量满意程度,「100%的顾客满意」成为此一时期的营运重点.在这个时期,麦当劳开始推动「鸡类产品」如麦克炸鸡,而在顾客层面,麦当劳与顾客的连结和相关性relevance较前一时期更为强化.转型期的主要挑战来自於主管更迭的动荡,以及转型时对人员及组织所作的投资,进而带来的成本压力.三、扩张期﹝1997～2000﹞经过勤奋的学习与成功的转型以後,为充分掌握本土经营的机会点,台湾麦当劳自上至下选用清一色本地的优秀经营人才,来面对三倍速高成长的挑战.到1997年底,台湾麦当劳在全国展店已突破200家以上,本地主管更要以三至四年的时间,赶上国际麦当劳其他先进市场成熟经营的成绩,的确是个极大的挑战；这时,也是测试前一时期的学习心得,在自行运用时,是否充分有效,我们发现：扁平多元化的组织和走动式的沟通管理,能积极振奋士气,将公司各部门的距离拉近,从而创造既竞争又合作的团队效力.明确订定公司经营的目标,重视本土消费大众的需要,认真做到企业对社区的回馈,方能赢得顾客的忠诚和偏好；针对前一项要求,台湾麦当劳不断开发适合本地的新口味产品和新行销策略,而谈到社区经营时,台湾麦当劳在1997年成立「麦当劳叔叔之家儿童慈善基金会」,有计画的对儿童医疗、社会福利及教育尽心尽力.1997-2000年的麦当劳,全省店数由163间扩张到338间,营业额达到140亿元新台币,员工人数则约为一万五千人.扩张期的经营管理,主要在复制「成功的循环模式」cycle of success,也就是汲取成功的模式不断复制在新的市场中先创造需求,而後便满足顾客需求,当需求被满足後,则更进一步改进效率、以增加生产或创新,然後再接着创造需求、满足需求、改进效率如此周而复始.在组织结构与人员组成上,特色在於「本土化、社区化」,由1997年开始,台湾麦当劳开始由本土管理团队经营,不断扩充的同时也在建构区域化的组织架构,也就是不再只由一个总公司发号施令与监管,而是在「分权不分裂」的前提下,由总公司发展成五个区域办公室管理各区.当时的成长策略,是将品牌更进一步的扩张发挥并且大量复制连锁brand expansion,「得来速」Drice-Thru也是这一时期大力推动的发展方向,目的在於提供更高的便利性,至今全国已有92个「得来速」据点,各中心由「得来速」所得的营收占全中心营收的35%-40%.此时的品牌定位,仍旧是「麦当劳都是为你」,强调「100%顾客满意」,对於消费者而言,「麦当劳」、「快速服务」已经成为一种潮流、趋势.转型期所面临的挑战包括了97年、98年的亚洲金融风暴、同业竞争激烈与同质化的压力、商圈重叠、顾客益增的期望和921大地震所造成的伤害,另外,由於麦当劳的组织愈来愈大、可见度高,「树大招风」的效果已经产生,而社会对於麦当劳的企业责任与期望同样相对增加.四、新世纪的麦当劳﹝2001～﹞对於新世纪,麦当劳所拟定的经营管理模式,是以代表麦当劳企业文化与愿景的「愿景之屋」vision house,作为引导企业前进的标竿,在组织结构方面,以「加盟」和「社区化」的方式整合区域资源,并且因应21世纪多元化的需求,让服务回归第一线与社区,同时也以「加盟」的方式挑战自我,避免组织官僚化.这个时期的成长策略,是以麦当劳的「品牌金字塔」为品牌重新定位brand repositioning,不只提供食物与服务,更提供「完整的麦当劳经验」,有多元的商品选择、更细微的消费群区隔、创造价值、愉快的用餐气氛,使麦当劳对於顾客而言,能够是「日常生活的一部份」.新世纪的品牌定位为「欢聚欢笑每一刻」,希望给顾客及员工欢乐的相聚,而顾客的满意,可以直接由微笑展现,实际营运的重点则在於「速度」与「微笑」,也就是使服务的速度加快,却不因此而造成疏离、异化,反而提供欢笑温馨的相聚时刻.台湾麦当劳面对新世纪的经营挑战,可以分为「3e」及「3i」,「3e」指的是要e化、使企业速度更快、竞争力提高,要能提供娱乐、欢笑entertainment及避免腐败、有良好的企业管理与企业家精神entrepreneurship,而「3i」指的则是要对消费者有更多的认识与了解information、在不断复制连锁的过程中,仍能保有想像力imagination,以及不断创新的精神innovation.。

麦当劳在台湾的成长策略

麦当劳在台湾的成长策略讲师: 李明元September 29, 2001 Q & AQ: 经由总裁的介绍後，对麦当劳的印象是很国际化的，是否会有素汉堡类更多元的产品A: 目前在荷兰及以色列有提供素汉堡，而台湾对於素食的提供也在考虑中，但我们的方向由沙拉先推出。

在麦当劳推出每个产品时，都必须将麦当劳品牌融入在产品中，所以我们的沙拉不是一般的沙拉，Salad Shaker是可以带着走的、用杯子装的、可以摇的。

Parfait也是另一个例子。

在台北的brand extension，McSnack也是为未来做准备。

目前在brand reposition，之後的3至5年会进行brand extension，5年後开始做new brand。

在全球透过并购、acquisition及merge，目前在全球麦当劳品牌下已有10个品牌。

新的素食目前正在test阶段。

Q: 麦当劳在连锁店的扩张模式常被当作模范。

就直营与加盟上来谈，请分析其优缺点。

A: 台湾麦当劳在1997年开始规划加盟，因为知道在未来一定会走到个人化，虽然已进行了区域化及本土化，但庞大的组织会腐化，所以必须在民营组织里做私有化。

加盟对於台湾麦当劳的好处是协助拓展市场及业绩，及防止腐败及恶质化，从加盟的企业家精神中，让内部本身以不同的制度来刺激成长。

Q: 麦当劳的品牌定位随着策略的变化非常成功，由「欢乐美味就在麦当劳」到「麦当劳都是为你」到「欢聚欢笑每一刻」，是由总裁或幕僚决定，亦或广告公司决定行销费用占总成本的比例为何A: 由「欢乐美味就在麦当劳」到「麦当劳都是为你」到「欢聚欢笑每一刻」，这些过程不是既定的，是在演变过程中，审视每一个阶段本身传递的讯息是由内而外的进步。

&V.是一个本身内部的要求，经过十年後审视&V.是否是顾客需要的，开始由顾客的角度来考量。

到新的阶段，顾客100%满意在实质的表现上是什麽是从内心发出的微笑来认可我们做的「顾客100%满意」努力。

麦当劳南区成长策略

麦当劳南区成长策略大纲一、研究动机与目的二、参考文献三、研究架构四、现有麦当劳的成长策略（一）台湾地区的成长策略（二）南部地区的成长策略五、对南区成长策略的献策（一）南区竞争者的比较分析（二）以4P + 4C + CRM提供献策六、结论与建议麦当劳南区成长策略一、研究动机与目的本文目的旨在针对麦当劳南区成长策略及竞争者(如7-11、肯塔基)进行「行销组合(MARKETING MIX)」探讨，依据企业卖方4P：产品(product)、价格(price)、通路(place)、推广(promotion)以及顾客买方4C：顾客价值(customer value)、顾客成本(cost to customer)、便利性、(convenience)、传销沟通(communication)二者之双向互动循环，加上顾客关系管理（CustomerRelationship Management, CRM）分析如何有效运用不同之行销工具，获致最佳之竞争优势与最大之成本效益。

二、参考文献菲利浦‧科特勒之「行销管理」、「东亚行销管理实务」、「科特勒谈行销」以及相关二手研究资料等汇编整理而成。

三、研究架构四、这个时期的成长策略，是以麦当劳的「品牌金字塔」为品牌重新定位（brand repositioning ），不只提供食物与服务，更提供「完整的麦当劳经验」，有多元的商品选择、更细微的消费群区隔、创造价值、愉快的用餐气氛，使麦当劳对于顾客而言，能够是「日常生活的一部份」。

新世纪的品牌定位为「欢聚欢笑每一刻」，希望给顾客及员工欢乐的相聚，而顾客的满意，可以直接由微笑展现，实际营运的重点则在于「速度」与「微笑」，也就是使服务的速度加快，却不因此而造成疏离、异化，反而提供欢笑温馨的相聚时刻。

（二） 2001新世纪台湾地区所面临的挑战台湾麦当劳面对新世纪的经营挑战，可以分为「3e 」及「3i 」，「3e 」指的是要e 化、使企业速度更快、竞争力提高，要能提供娱乐、欢笑（entertainment ）及避免腐败、有良好的企业管理与企业家精神（entrepreneurship ），而「3i 」指的则是要对消费者有更多的认识与了解（information）、在不断复制连锁的过程中，仍能保有想象力（imagination），以及不断创新的精神（innovation）。