人力资源管理--绩效评估

人力资源管理--绩效评估
第七章绩效评估第一节绩效评估及其作用一、绩效的含义和特点 1、绩效的含义
指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工
作能力和工作态度。

其中，工作业绩，也称“任务绩效（task performance）”就是指工
作的结果，工作能力和工作态度，也称“周边绩效或关系绩效
（ contextual performance ）”指工作行为。

绩效又分为组织绩效和员工绩效。

理解这个含义
1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和
结果不属于绩效的范围。

2.绩效要与组织的目的有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。

3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不
属于绩效。

4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。

2、
绩效的特点⑴多因性
绩效的多因性，是指绩效要受制于主客观多种因素的影响，这些影响因素主要包括员
工的激励、技能、环境与机会。

这个模型也可用如下公式表示：
式中P（performance）为绩效，S(skill)是技能，O(occasion/opportunity )是机会，M(motivation)是激励，E(environment)是环境。

⑵多维性
绩效的多维性，是指绩效表现为多个方面，需沿多种维度或方面去分析与评估。

⑶
动态性
绩效的动态性，是指一个人的绩效是会变化的。

二、绩效评估的含义
绩效评估也叫绩效考核，是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的
考核方法，按照考核的内容和标准，对考核对象（员工）的工作能力、工作成绩进行定期
或不定期的考察和评价。

三、绩效评估的目标和要求
绩效评估体现在人力资源管理上的目标尤为突出，主要表现在以下四个方面：⑴提
升员工工作水平⑵明确部门与员工的工作导向⑶保障组织有效运行⑷给予员工与其贡献
相应的激励
一个有效的评估系统应该满足敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性5个方面
的要求。

绩效考核的目的和要求四、绩效评估的作用
1、为组织制定人力资源政策提供依据；
2、是组织对员工的岗位调配、升迁和淘汰的重要依据；
3、是组织建立合理的薪酬
制度和进行薪酬管理的依据； 4、有利于组织战略目标的实现；
5、有利于引导管理者与下属结成业绩伙伴关系；
6、有利于引导下属提升业绩。

有
利于组织战略目标的实现
员工职业发展计划
引导管理者与下属结成业绩伙伴关系
引导下属提升业绩
绩效伙伴
施加压力
引导的结果
五、绩效评估的分类
六、绩效评估的基本原则 1、公开与开放原则
从事绩效考核，应最大限度地减少考核者与被考核者之间的神秘感，绩效标准和水平
的制定通过双方协商来进行，考核结果公开，使得考评工作公开化。

同时进行客观的考核，注重用事实说话，切忌主观武断。

2、反馈与提升原则
在绩效考核的工作流程中，及时把考核结果与员工沟通，其目的是有利于缺陷的改进
和优势的发挥。

这种反馈和提升，实际上构成了绩效管理。

3、定期化和制度化原则
定期化和制度化的绩效考核，有利于组织全面了解员工的情况，有利于及时发现组织
中的问题，促进组织的健康发展。

4、可靠性与正确性原则
可靠性与正确性也就是强调绩效考核的信度和效度。

5、可行性与实用性原则
可行性是指绩效考核与组织的客观环境之间的适应性，实用性是指绩效考核与
实际考核对象之间的适应性。

七、绩效评估的内容 1.德
德主要是指员工的政治倾向、思想觉悟、道德品质和遵纪守法。

2.能
能主要是指员工的业务知识和工作能力，即从事本职工作所必须具备的基本能力和应
用能力，包括技能、学识、智能和体能等。

3.勤
勤主要是指员工的工作态度和出勤情况，包括敬业精神、工作态度、主动性、纪律性、干劲、出勤率等。

4.绩
绩主要是指员工的工作实绩，包括完成工作的数量和质量两方面。

当然，这些内容均
需根据组织、工作和任务的实际给予细化，达到可以具体操作的程。

绩效=（学习能力+
工作能力）*工作态度八、传统人事考核和现代绩效评估的区别传统人事考核现代绩效
评估单向的双向的注重性格注重结果注重惩罚注重改善主管象法官主管象教练
将传统的人事考核制度转变为现代的企业绩效评估制度，是当前人力资源管理的一项
基本工作。

九、绩效管理
1、绩效管理系统的构成
绩效管理系统由三部分构成：绩效标准的界定、绩效的衡量（评估）与绩效信息的反馈。

首先是进行绩效标准的界定，绩效标准以工作分析为基础，明确员工绩效的哪些方面
对于组织是重要的；
其次是通过绩效的衡量（评估）对各个绩效方面进行衡量一一绩效评估是对员工的绩
效进行管理的惟一方法；
最后是通过绩效反馈，将绩效衡量或评估结果反馈给员工，使之能根据组织的目标来
改进自己的行为、方式与方法，提升绩效，为实现以后的目标作好准备。

绩效管理的过程
绩效管理过程中的角色分工
2、绩效管理与绩效考核的区别
3、绩效管理与人力资源管理其他职能的关系
与工作分析的关系与人力资源规划的关系与招聘录用的关系
④与培训开发的关系与薪酬管理的关系与人员调配的关系
与人力资源其他职能的关系
第二节绩效评估的过程一、绩效评估的程序 1、绩效评估的准备
（1）制定评估计划（2）确定评估人员（3）准备评估条件（4）公布评估信息 2、确定绩效评估标准有效的绩效考评标准的特征:
（1）标准基于工作而非基于员工；（2）标准是适度的；
（3）标准要尽可能具体而且可以衡量；（4）标准要经过沟通而制定；（5）标准应
有时间限制；（6）标准必须是为人所知的；（7）标准应当可变的；（8）标准必须具有
意义。

3、绩效评估（实施）
（1）员工自我评估（2）评估者对被评估者进行评估
4、绩效评估反馈
评估反馈是一门艺术。

很多管理者往往忽略这一环节。

（1）绩效评估意见认可（2）绩效评估面谈 5、制定绩效改进计划
管理者与员工一起制定员工的绩效改进计划是绩效评估中极为重要的一个环节。

6、
绩效评估的审核（检查）
通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工绩效评估情况进行审核。

主要包括：
审核评估者、审核评估程序、审核评估方法、审核评估文件、审核评估结果等五个方面。

二、造成绩效评估误差的因素
主要有：环境因素、绩效标准因素、评估者因素和被评估者因素。

评估者易陷入的
误区:
（1）晕轮效应（光环效应、月晕效应）;（2）首因效应（第一印象、优先效应）；
3）近因效应（以“近”代“全”）;（4）趋中误差（平均倾向、调和倾向、居中趋势）; （5）从众心理（集中倾向）;（6）宽严倾向（宽松、严格）;
（7）对比效应（暗示效应、相似效应）;（8）文化效应（个人好恶）; （9）推理错误;（10）成见效应（定型作用、刻板印象误差、定势误区）. 第三节绩效评估的方法
一、主观考评
主观考评通常是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者的
经验判断。

优点是经济省时，但缺点是随意性较大，因考评者的主观因素导致考核结果产
生误差。

1、描述法
2、简单排序法
3、强制分配法 1、简单排序法
简单排序法也称序列法或个体排序法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3
4 ……”的顺序。

优点：简便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趋中倾向或宽严误差。

缺点：
考核的人数不能过多，以5~15人为宜；而且只适用于考核同类职务的人员，应用范围受限，不适合在跨部门人事调整方面应用。

排序定级之副总（含）以上
原则：定性不排序
A级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方
法方面有极大的推广价值。

A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。

B+含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。

B级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。

B-含义：有所不足——基本符
合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。

C级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或
降级。

排序定级之处级（含）以下考核等级对应Q值 2、强制分配法
强制分配法，也称硬性分布法、强制比例法，是根据统计学的正态分布原理按预先规
定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。

评价者按预先确定的概率，把考核对
象分为五个类型，如优秀的占5％，良好占15％，合格占60％，较差占15％，不合格占5％。

优点：可以防止滥评优秀人数或被评价者得分十分接近的结果，有效地减少了趋中倾
向和宽严误差，它可以用于确定员工奖金发放等级上。

缺点：它基于“各部门中都有相同的绩效类别分布”的假设，因而难于区分各部门的
好坏差异；很难把小样本单位（例如一个只有5个人的研发小组）强制分配到五个绩效类
别中。

二、客观考评
、行为观察量表法、工作记录法、评级量表法
、行为锚定评分法、目标考核法
例：考核项目——工作的可靠性
有效地管理工作时间
几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是
能够及时地符合项目的截止期限要求
必要时帮助其他员工的工作以符合项目的期限要求必要时情愿推迟下班和周末加班工作
预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题
结果的等级划分：0-13为很差；14 -16为差；17 -19为一般；20-22为好； 23-25为很好。

假设现在有一名员工，他在第一个行为上得了4分，第二个行为上得了5 分，第三个行为上得了3分，第4个行为上得了4分，第5个行为上得了4 分，那么他在“工作的可靠性”这个项目上就得了20分，属于“好”这等级。

几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是
几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是
几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是
几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是
2、工作记录法
工作记录法，也称生产记录法或劳动定额法，一般用于对企业生产工人操作性工作的考核。

该方法是先设置考核指标，指标通常为产品数量、质量、时间进度、原材料消耗和
工时利用状况等，然后制定生产记录考核表，由班组长每天在班后按工人的实际情况填写，经当事人核对无误后签字，交基层统计人员按月统计，作为每月考核的主要依据。

优点：参照标准较为明确，评价结果易于做出。

缺点：标准制定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。

此外，工作记录法只考虑工作结果，对那些影响工作结果的其它客观因素不加反映，
其结果有时较为片面。

3、评级量表法
评级量表法也称功能测评法或要素评定法，它是把定性考核和定量考核结合起来的方法。

优点：一是内容全面；二是定性考核和定量考核相结合；三是能体现多角度、立
体考核的原则；四是使用计算机处理测评结果，手段先进。

通过定量考核和对定性考
核结果的数量化的处理，可以形成绩效量化结构，从而对每个员工的绩效状况进行定位，
而且可以在员工之间和不同时期的绩效状况进行比较。

缺点：一是烦琐复杂；二是考核标准说明是定性语言，高度概括，较难掌握，因
而在实践中可能出现打分中间化倾向或其他考核误差。

4、行为锚定评分法
（behavioral anchored rating scale method，BARS）
建立行为锚定评价法，通常需要经过五个步骤：确定关键事件。

初步建立绩效考核要素。

重新分配关键事件，确定相应的绩效考核要素。

确定各关键事件的考
核等级。

建立最终的行为锚定评价表。

5、目标考核法
目标考核法是目前较流行的一种考评方法。

上下级制定工作目标员工按照目标工作
工作绩效考评结果对员工工作进行分析
目标管理思想
组织大标部门中标个人小目标分解流程图
自下而上层层保证
自上而下层层分解
三、360度绩效反馈系统 360度绩效反馈系统的优缺点
优点：能够使上级更好地了解下级，鼓励员工参与管理和管理自己的职业生涯，
缺点：花费时间太多，只适用于管理者。

此外，这种方法在我国受组织文化的影
四、KPI关键绩效指标法
KPI（关键绩效指标）是key performance indicators 的英文缩写，是管理中¡°计划¡ª执行¡ª评价¡±中¡°评价¡±不可分割的一部分，是反映个体或组织关键业绩贡献的评价依据和指标。

可以从四个方面深入理解KPI的具体含义。

（1）KPI是用于考核和管理被考核者绩效的可量化或可行为化的标准体系。

定量化和行为化是KPI的两个基本特征。

（2）KPI是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生的，包括组织级KPI、部门级KPI、岗位级KPI，这样可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。

（3）通过KPI 达成的承诺，员工和管理人员就可以进行工作表现和未来发展等方面
同时也促使上级帮助下属发展、培养责任心和改善团队合作状态。

响非常大，可能会遇到保密性、同事之间的竞争、人际关系的影响、缺少发展机会等方面的困难。

的沟通。

（4）KPI符合一个重要的管理原理¡ª¡ª¡°二八原理¡±。

KPI反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素，也就是抓住了20%的关键行为对之进行分析和衡量，就可以抓住业绩评价的重心。

战略目标分解鱼骨图方式示例
确定绩效指标的原则（SMART)
某公司的KPI分解方法举例 1. 绩效指标的确定 2. 工作能力指标 3. 工作态度指标4. 考评权重设计 1. 绩效指标的确定⑴公司级 KPI
公司远景与战略： KPI的源头
我们追求的是：在x x x领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、契而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

为实现这一远景和战略，我们必须有六大KPI的支撑：
①人与文化②技术创新；③制造优秀；④顾客服务；⑤市场领先；⑥利润与增长。

公司级 KPI 的分解
（2）部门级 KPI 体系
市场领先（1）市场领先（2）
（3）岗位级KPI体系
人员指标分解（1）
人员指标分解（2）
人员指标分解（3）
资
完成执行系统略性
数据输确性及
需求及时
结合职责与流程分析确定岗位KPI
某公司人力资源部经理的关键绩效指标（1）
某公司人力资源部经理的关键绩效指标（2）
某公司人力资源部经理的关键绩效指标（3）
某公司人力资源部经理的关键绩效指标（2. 工作能力指标
标准要尽量细化和行为化
⑴人际交往能力—关系建立、团队合作、解决矛盾、敏感性
⑵影响能力—团队发展、说服力、应变能力、影响能力
⑶领导能力—评估、反馈与培训、授权
某企业员工能力等级对照表人际交往能力（1）
员工素质能力等级对照表人际交往能力（2） 4）
员工素质能力等级对照表人际交往能力（3）
员工素质能力等级对照表人际交往能力（4）
员工素质能力等级对照表
影响能力（1）
员工素质能力等级对照表影响能力（2）
说服
员工素质能力等级对照表影响能力（3）
员工素质能力等级对照表影响能力（4）
员工素质能力等级对照表领导能力（1）
员工素质能力等级对照表领导能力（2）
员工素质能力等级对照表领导能力（3）
3. 工作态度指标
标准要尽量细化和行为化⑴团队精神⑵责任感⑶进取心
（1）团队精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同认知（2）责任感：在工作职责的基础上，完成任务的意识
（3）进取心：树立更高的工作目标，不懈地追求发展
4. 考评权重设计
（1）权重分配（实例）
季度考评：年度考评：
任务绩效 80% 绩效 80%
管理绩效 10% 能力 15%
周边绩效 10% 态度 5%
任务绩效本职工作任务完成的结果
绩效周边绩效
管理绩效对相关部门服务的结果对本部门工作管理的结果
五、平衡计分法（BSC）
（2）BSC的四个主要指标
（3）BSC的程序
（4）企业BSC
(5）部门BSC
某冰箱厂组装车间考核指标（2019年10月）
某冰箱厂组装车间考核指标（2019年10月）
（6）岗位BSC
某油漆企业销售人员考核指标
某公司下属公司中层管理人员
周边绩效考评交叉表
任务绩效考评指标（营销部经理）
周边绩效考评指标
管理绩效考评指标
主要绩效指标和基础绩效指标主基二元法模型
主基二元法思想
在某企业秘书的绩效标准中的部分应用
主基二元法的优势
刺激显性业绩
短板纳入考核
临时任务纳入考核
主要绩效纳入目标管理
打通基绩效与主要绩效的通道（基础绩效变成短板时）基础绩效管理简化
第四节绩效评估反馈与运用
必须记住：
在考评完成后一定要与员工进行面谈，将绩效考评的结果反馈给员工，给员工机会可以为自己做出辩解。

通过与员工的沟通使得绩效考评工作在员工的支持、理解和合作中完成。

在传统的人事考核中，考核结果不必让员工了解，也没有绩效评估面谈。

而现代人力资源管理强调员工参与，目的在于改善员工的未来工作，促进他们的未来发展。

因此，绩效评估面谈成为绩效评估过程中极为重要的步骤。

一、绩效反馈面谈的准备
1、确定面谈者
2、收集与分析信息
3、起草绩效评估面谈提纲
4、选择面谈的时间、地点并通知面谈对象
二、绩效面谈的原则
绩效反馈应注意的问题
1.绩效反馈应当及时
2.绩效反馈要指出具体的问题
3.绩效反馈要指出问题出现的原因
4.绩效反馈不能针对人
5.注意绩效反馈时说话的技巧
面谈反馈技巧
1.营造融洽的气氛；
2.要以理服人；
3.注意说话的技巧；
4.鼓励员工多说话；
5.倾听而不要打岔；
6.避免与对方发生冲突；
7.集中在未来而非既往；8.该结束时立刻停止；9.以积极的方式结束面谈。

三、绩效反馈效果的衡量
此次反馈是否达到了预期的目的?
下次反馈时，应当如何改进谈话的方式?
有哪些遗漏必须加以补充?又有哪些无用的内容必须删除?
此次反馈对员工改进工作是否有帮助?
反馈是否增进了双方的理解?
对于此次反馈，自己是否感到满意? 对于得到肯定回答的问题，在下一次反馈中就应当坚持;得到否定回答的问题，在下一次反馈中就必须加以改进。

四、绩效结果的运用
1、考评结果应用思路
A甲（潜能高、业绩好）
◎可能的原因
◎对策建议
E 丙（潜能低、业绩差）
◎可能的原因
◎对策建议
C乙（潜能较高、业绩中等）
◎可能的原因
◎对策建议
2、员工绩效状况分类
对策
⑴对于核心型员工，应当予以相当大强度的奖励、提薪、晋升；
⑵对于骨干型员工，应当给与激励和一定的提薪、晋升；
⑶对于问题型员工，应当加强培训，予以调整和帮助；
⑷对于僵化型员工，要做区分，果断决策。

3、绩效评估之后的人事工作
在分析员工绩效状况的基础上，组织一般都要作出相应的人事决策和人事调整工作。

这类工作主要有三项：
帮助员工改进下一轮工作的绩效。

在本期绩效评估结果的基础上，组织要制定
或者修订下一期的总体工作计划以及工作绩效目标。

⑵实施各项人事政策。

这主要体现在职级的调整、职务升降、奖惩、工资调整、培训、奖金发放、档案管理等7个方面，当然对不同绩效类型的员工要采取不同的人事政策。

⑶开发人力资源管理信息。

绩效评估的结果，为完善组织的管理提供了大量的信息。

例如员工的意见和建议，评估中反映的管理工作失误之处等等，从不同方面对改进组织的
管理提出了要求和设想。

人力资源部门要收集、整理这些信息，充实组织的人力资源管理信息库，帮助组织完善管理工作。