新家族主义：佳能的共生型公司治理管理

为筹资，研究所公司化
1936年，已成为日本最大光学仪器厂的精机光学研究所改名“日本精机光学研究所。”由于资金困难，为筹集资金，1937年8月，研究所改制为精机光学工业株式会社（股份公司）。公司没有设总裁（社长），而是由内田三郎出任代表常务董事，为最高经营责任者。日本的股份公司需要设监事，出任监事的就是后来实际缔造佳能帝国的御手洗毅。
2006年5月，御手洗富士夫卸任社长，担任会长，照相机技术开发出身的内田恒二出任佳能第7代社长。内田恒二1941年出生，京都大学工学部毕业，1965年进入佳能。用美式高管职位用语来说，御手洗富士夫为董事长兼CEO（会长、代表取缔役），内田恒二为总裁兼首席运营官（社长、代表取缔901年，1925年毕业于北海道大学医学部。1929年御手洗毅到了东京，进入日本红十字医院妇产科工作。御手洗毅与内田三郎的哥哥三井再男（后成为佳能的董事，出任了佳能中央研究院第一任院长）是把兄弟，并经常给内田三郎的夫人看病，因此与内田三郎很熟悉。从精机光学研究所时候开始，御手洗毅就给予了资金支持。御手洗毅被选为监事，一方面是因为其是投资者，另一方面是因为交际面广、筹资能力强。御手洗毅将朋友（时任大石医院副院长的厚木学）、哥哥（御手洗信夫）及朋友（今井修三）等人都拉来成为了公司的股东。
佳能没有像索尼等其他日本电子行业公司那样，在2003年日本新商法生效之后选择转向“委员会制会社”，废监事制度，引入独立董事制度。佳能选择继续保持监事制度，5名监事中外部监事3名。董事会则保持全部为公司内部人的状态，董事会17人。
按照美式标准衡量，佳能的公司治理很不“先进”：既没有独立董事，又在经过19年的外姓—经理人治理之后回归到了创始人家族—经理人治理的状态。但是佳能的业绩很“不俗”。2009年，佳能的美国专利注册数量仅次于IBM、三星和微软，位居第四；2009年度营业额达348.83亿美元。《商业周刊》杂志2009年“全球最佳品牌”排名中佳能列第33位，《财富》杂志2009年“财富500强”中佳能营业额居第190位，净收入列第131位。英国《金融时报》2009年“全球500强”中佳能市值排第104位。
吉田五郎试制照相机的想法得到了其妹夫内田三郎的支持。内田三郎从东京大学法学部毕业后，进入了三一证券工作。受到对其有知遇之恩的日本产业联合会统帅鲇川义介“在资源匮乏的日本，头脑里要经常想高科技的事业”的告诫后，内田三郎下定决心与吉田五郎一起搞照相机试制工作。
1933年11月，吉田五郎和内田三郎在东京共同创立了今日佳能公司的前身：精机光学研究所。内田三郎出任法人代表。1934年初，内田三郎任三一证券大坂分公司经理时的部下前田武南进入研究所，作为吉田五郎的助手。1934年，研究所制造出了日本第一代高级的35mm布帘式快门照相机。吉田五郎信奉观音菩萨，就把这个照相机命名为“KWANON”。内田三郎反对具有“观音”含义的“KWANON”名称，认为这“有损于集近代精密机械技术之大成的高级照相机的形象”。研究所再次研究了公司产品的商标问题，认为这一名字很响亮，并且有“判断标准”和“经典”的意思，后于1935年以CANON为注册商标。
御手洗毅医生：兼职总裁缔造佳能帝国
作为佳能公司重要发起人之一，御手洗毅没有作为董事从一开始就参与公司的经营：他的医生职业发展的如火如荼。御手洗毅1935年成为国际圣母医院的妇产科主任，1937年获得医学博士学位，有作为医生独立开业的打算。他出任精机光学监事，每月开一次会就可以了。
佳能于1949年在东京证券交易所上市，后在大阪证券交易所（1953年）和名古屋交易所上市，2000年在纽约股票交易所上市。佳能的主要股东都是日本和美国的金融类机构投资者。目前，第一大股东持股6%，前十大股东合计持股32.1%.
尽管在股权结构上，佳能与非常美国化的索尼甚至是美国公司无大差异，都是高度分散、以金融类机构投资者为主，但是佳能在公司治理结构上保持着非常鲜明的“日本特色”。
新家族主义：共生型公司治理
1963年，佳能在德国国际摄影器材展览会上成功展出了其自动对焦照相机之后，美国《先驱论坛报》报道说，“传统技术的、高质量的德国造这样的形象正在崩溃。其原因是工人缺少自尊心、劳动力不足和频繁地更换工作岗位”。在维持劳资合作方面，德国有法律保障的“劳资共治”型公司治理，似乎还没有日本没有法律保障但有文化支撑的佳能这类公司所执行的“共生”型公司治理来得更为有效。
1943年，内田三郎完成军方任务从新加坡回到日本后，虽然仍然有经营公司的积极性，但是看到公司在御手洗毅领导下已经确立起了一套有效的运转体制，只好继续让其作为社长（总裁）掌管经营，自己出任不掌管经营的会长（董事长）。1947年公司改名为日文片假名的“佳能照相机”之后，内田三郎看到公司的巨大变革，辞去了董事职务。
佳能七十多年持续稳定的成功发展历程表明：美式德式日式治理，都不是完美定式；坚持自我、努力学习，管用就是好的。
德国人能造照相机，日本人为什么不能？
1900年出生于广岛的吉田五郎，小学时候从哥哥那得到了一部照相机，十分迷恋，并将之拆开来再组装回去。成年后，吉田五郎进入了电影界，修理和制造电影放映机。为采购电影放映机所用的原材料，吉田五郎经常到上海出差。在上海，吉田五郎受到一位美国商人的嘲笑：“你们日本人不是能够制造大军舰吗？怎么连这样一点小小机器都不能制造？为什么还要买我们的？”受到刺激的吉田五郎想，“放映机和比放映机还小的照相机，德国莱卡能够制造，我们日本人为什么就不能？”
由于内田三郎的一再邀请，从1939年7月开始，御手洗毅出任了精机光学的董事。作为股东和董事，御手洗毅“兼职”性质地为公司做一些业务，但是其事业重心还是行医。1940年御手洗毅在目白市开设了医院。1942年2月，日本占领新加坡之后，军方命令内田三郎到新加坡任占领区行政官，内田三郎把公司的事务交给御手洗毅掌管。1942年8月，御手洗毅成为了佳能历史上第一位正式的总裁。这样，他开始了身兼两种不同职业的生活，每天早上5点起床，先到公司开会，然后于11点赶到医院。由于战时的民用照相机市场萎缩，御手洗毅领导公司开发了医用X射线照相机和双筒望远镜等军需用品。
从御手洗毅到内田恒二：七任社长接替
1974年，由于石油危机的冲击，佳能照相机出口减少，以及开发台式电子计算器项目的失败，73岁的御手洗毅引咎辞去社长职务，就任会长，提名前田武男担任社长。御手洗毅于1984年辞世。
1977年前田武男病逝，贺来龙三郎出任佳能第三任社长。贺来龙三郎1926年出生，1954年从九州大学经济学部毕业后进入佳能。51岁就任佳能社长，这在当年日本大企业的社长中是非常年轻的。贺来龙三郎提出了佳能“创建优秀企业的构想”，并于1978年实施了事业部制。1989年，贺来龙三郎退居二线，只任会长，山路敬三（1927——2003）出任社长。1993年，御手洗毅的长子御手洗肇，经过在佳能近二十年的历练之后出任了社长。御手洗肇大力推进了佳能的LBP系列激光打印机。1995年8月，56岁的御手洗肇病逝，董事会决定由副社长御手洗富士夫就任社长。御手洗富士夫是御手洗毅的侄子，1935年出生，1961年日本中央大学法政部毕业后加入佳能。御手洗富士夫上任后，引入了一些美式企业经营理念，使佳能不再唯技术至上，强调利润和现金流。不过佳能重视技术、视技术为企业发展原动力的传统并没有改变，长期坚持营业收入10%左右的研发投入。从1992年开始，佳能已经连续18年在美国专利注册数名列前茅。
佳能强调实力主义（不讲究学历）、健康第一主义和新家庭主义。佳能有劳动者财产形成制度、持有股票制度等等一系列职工福利保障制度。佳能不仅仅是使用职工，而且是与职工一起创造美好的公司。用御手洗毅的话说是“喜悦也好悲伤也好，一起同甘共苦”。佳能从1950年10月开始实行将利润对资本、经营和劳动三方（各占三分之一）进行分配的三分配制度。从1960年开始，探索缩短职工工作时间的方法，1966年开始完全实行每周五天工作制，这在日本企业中是很领先的（当时松下电器实行了五天工作制），甚至受到了日本经济联合会的批评。佳能倡导“三自”精神：自发、自治和自觉。1977年佳能调其美国公司经理回日本就职销售公司时，御手洗毅说，“委任你做这项工作，什么都不用说了，赶快上任去吧。”在佳能法国公司遇到一件难事犹豫不决时，御手洗毅说“按照你的自信去做”。
美式德式日式治理，都不是完美定式；坚持自我、努力学习，管用就是好的
关于佳能（CANON）名字的含义，有两种说法，一是观音（KWANON），二是大炮（CANNON）。作为一个公司名称，CANON就是CANON，到底是啥含义也许并不重要。但是，人们赋予这一词汇的两个含义，却正好象征了佳能的两种文化形象：作为“观音”，佳能倡导“共生”理念，并将之切实贯彻到了企业行为的各个层面；作为“大炮”，佳能出色地完成了其创业时所设立的“打倒莱卡”的梦想。