工 作 冲 突

工作衝突前言衝突是指由於工作群體或個人，試圖滿足自身需要而使另一工作群體或個人受到挫折時的社會心理現象，衝突表現為，由於雙方的觀點、需要、欲望、利益或要求的不相容而引起的一種激烈爭鬥，對企業經營者而言，衝突本身可說是一種挑戰，也可以促使讓組織變革，任何衝突的處理都無法保證可以解決組織所面臨的問題，但是有時衝突可以帶來機會，增加專案組織成員之間的瞭解。

衝突思想的演變一、傳統觀點(traditional view)學說：認為衝突是應該避免的，衝突的發生表示團體的機能障礙。

二、行為觀點(behavioral view)學說：認為衝突在團體中是不可避免的，而且是自然產生的結果，不但不是邪惡的，而且對促進團體績效有著正面的功能。

三、互動觀點(interactionist view)學說：認為衝突不但有其正面的功能，且對於促進團體的運作是不可或缺的。

衝突的層次衝突圍繞在工作場合中許多行為的周圍，ㄧ個主要的原因是因為衝突發生在四個層次上。

1. 個體內的衝突( Conflict winhin the Individual )：發生於兩個或兩個以上動機互相牴觸之際。

例如：冀求得到更多的報酬，及負擔較少的責任。

2. 人際間的衝突( Interpersonal Conflict )：發生在兩人抵觸時。

例如：兩位辦公室的職員都想要得到該部門個人電腦的控制權。

3. 團體間的衝突( Intergroup Conflict )：發生在兩個團體擁有不相容的需求、幕腰或動機的時候。

例如：兩個部門都可能想瓜分到較多的預算。

4. 組織之間的衝突( Interorganizational Conflic )：發生於兩個公司擁有相悖的目標。

例如：某家公司企圖惡意地接收另一家公司。

每個組織都有許多的衝突存在於個體之間獲團體之間，並且在某些組織裡面衝突十分猛烈，這暗示著，如果您無法容忍衝突，而且不願意學習解決之道的話，您就必須避免涉入與人互動的工作。

衝突的類型行為科學家杜布林( Andrew J.Dubrin )把衝突分成有益的和有害的『實質的』和『個人的』實質的衝突涉及到技術上和行政上的因素；個人的衝突涉及到憎恨和忌妒，其根源在於個人的情感和態度，個性的衝突即屬於這一類，他把這兩種劃分綜合起來，形成兩維空間的四種類型：衝突的類行( Andrew J. Dubrin )上表的四種類型，舉例如下：類型Ⅰ：兩個生產部門爭奪發展一種商品，最後儘管重複生產，但產品都成功的打入市場。

類型Ⅱ：兩個部門為購買一部價值昂貴的機器發生了衝突，最後以購買依不比較便宜的機器妥協，但是這部機器是不合適的，雖然花了錢，生產效率並沒有提高。

類型Ⅲ：財務部門和採購部門之間長期關西部好，財務部門強指責採購部門忽視公司的財會制度，最後從帳目中查出了採購員有不法行為，於是制止了這種行為的重視。

類型Ⅳ：企業的生產經理，對上級不滿，故意拖拉生產，交貨拖期，引起客戶不滿，造成企業損失，最後這個生產經理被解雇。

另有由社會心理學家Kurt Lewin ( Lewin,1935 ) 與心理學家Neal Miller ( Miller,1944 ) 所以提出的四種類型為：1. 雙趨衝突( Approach-approach Conflict )有一個『公驢的故事』可說明雙趨衝突，有之驢站在兩多乾草中間，因為不枝到該先吃哪一堆草，於是走來走去，考慮許久，結果因此而餓死了，在雙趨衝突中，管理者必須從兩個看起來依樣好的行動方案中，做個決擇。

例如：管理的的上司告訴他說，它可以買一部全新的電腦，或是到紐約去做一趟商務旅行，假設這兩個方案，對這個管理者具有相同的吸引力，那麼，管理者變現於雙趨衝突之中，因為上司不會同時同意兩筆支出。

2. 雙避衝突( Avoidance-avoidance Conflict )與雙趨衝突完全相反的是雙避衝突，面對這種衝突，管理者必須在兩個同樣糟糕的目標間，做個選擇。

例如：對依個績效不佳的工作，你是給他不良的考績呢？或是讓自己的考績打折扣？3. 趨避衝突( Approach-avoidance Conflict )在趨避衝突當中，管理者被推向他所期望的目標，但又因包含有某些他所不希望的東西，而被推離目標，所謂『既期待又怕受傷害』許多人希望獲的成功但卻又害怕失敗，就是個趨避衝突得事例，有我們所遐想的管理者，希望獲得的一個新的、重要得職位，但是他不知道自己是否能夠將新的工作處理的很好，因為這個職位牽涉到一個新的部門，很可能始自己陷入一個新的困境中。

4雙(多)趨避衝突( Double or Multiple Approach-avoidance Conflict ) 最後，雙(多)趨避衝突是目標的趨與避的組合，第四點所描述的事最簡單的雙趨避情況，以那位希望獲得晉升的管理者為例，這位管理者希望獲得晉升，因為它不但代表地位的提高，還意味著薪水的增加，他也希望能調到紐約的企業總部；但在另一方面，這位管理者卻又害怕負擔因晉升而來的工作責任，因為它必須從人事部門調到行銷部門，而他以前對行銷沒有任何經驗，此外，他沒有任何認識的朋友或親人住在紐約，他不知道離開現在所居住、熟悉的環境，會是什麼樣的滋味。

衝突的來源新的衝突來源隨著時間而層出不窮，如某家公司惡意接收別家公司所造成的衝突，儘管一些特殊的衝突來源可以被辨認出來，但是所有的衝突卻都來自於目標、價值或事件不相容的。

一、有限資源的競爭當資源有限的情況下，僅有少數人能得到所有想要的資源，這些資源包括金錢、物質及人員，在企業中個部門常因為爭奪金錢、物質及人員而發生衝突。

二、目標的差異凡是目標不同的各個人或團體之間，有了交互行為的關係，就有形成衝突的可能，些種目標差異所形成衝突的原因，乃為共同依賴有限資源、競爭性的獎勵系統、個人目標的差異、以及對組織目標的主觀認識。

三、工作角色的衝突角色是一組適合某一地位的行為或態度，而不管誰在那個地位上，因此，角色會使人因地位而異地表現所應該做的事情，企業中的個人和群體，由於承擔的角色與特色不同，在角色扮演上亦有不同，從而產生不同的需要和利益，因此發生了衝突。

四、個人特質的差異人與人之間性格的不同以及文化的差異，會造成工作衝突，衝突發生的一個原因是，不同年齡層擁有不同的價值觀，所謂的代溝，可以造成衝突，因為不同年齡層的成員，可能無法接受其他團體的價值觀。

五、個性抵觸很多在工作場合中產生的意見不合，僅僅只是因為人們彼此都不喜歡對方，而個性的抵觸，即是一種植基於個人不同的特性、偏好、興趣、價值觀或類型，所產生的敵對關係，個性抵觸反應了兩人之間負面的主動作用，而個人的差異主要是因為價值歡的抵觸。

六、摩擦型與攻擊型人格有些人天生就比較容易導致工作衝突，因為他們比較容易與人摩擦，摩擦型人格，所指的是自我中心的、孤立於他人之外的、完美主義的、輕蔑的與容易攻擊別人的人，按照字面上的意思，摩擦型人格會以不適當的方式與他人產生摩擦。

七、公司間的非善意接收現代商業的一個新的趨勢是，以買下其它公司的方式來擴張自己的公司，尤其是收購股票，有很多的例子，其實前者不願意遭受後者的掠奪，因此產生了非善意接收。

八、揭發公司不法的行為提指員工把公司的錯誤決策或是不法與不道德的事情向外界大眾公開，員工可能會把他認為錯誤的行為向公司主管報告，這時揭發的行為就是內部的；員工也有可能把他認為是不法的行為向外界報告，如記者、傳播媒體等，這時揭發的行為就是外部的。

九、工作歧視指個人因為無關工作表現的其他特徵而招致不利於他的待遇，如果打起官司來，所有的工作歧視或是聘雇上的歧視都會被視為非法，根據公平就業機會委員會工作歧視的六大範圍包括：年齡、殘疾(失去能力)、國藉、種族或膚色、宗教，以及性別。

十、職場性騷擾有許多員工們發現自己因為受到上司或同事的性騷擾而處於衝突之中，估計約有40%到90%的婦女受過性騷擾，近年來也有許多性騷擾案件的受害者是男性，有關性騷擾的定義有如下：1.「男女工作平等法」草案(勞委會版) 的定義：性騷擾，係指工作場所中或勞動契約覆行過程中意圖挑逗或滿足性慾，違背他方之意思，以肢體或明示、暗示之語言、圖畫、影片或其它方法，施予他方，致其人格、尊嚴、人身自由或工作受侵犯或干擾之行為。

2.「男女工作平等法」草案(民間婦女團體版) 的規定：雇主或事業單位應禁止任何人在工作場所中，以性要求或具有性意味之言詞或行為，對勞工造成脅迫性、敵意性或冒犯性之工作環境，侵犯或干擾其人格、尊嚴、人身自由或影響其工作表現者。

3. 台北市職場性騷擾防治辦法草案之定義：雇主、雇主家屬、雇主代理人對其員工或員工間不得有下列之行為─1.因性別差異所產生侮辱、蔑視或歧視之態度及行為。

2.與性有關之不適當、不稅、冒犯性質之語言，身體碰觸或是性要求。

3.以性活動與性有關之行為為交換報償之承諾。

4.要求性活動或與性有關行為之威脅或懲罰。

5.強暴及性攻擊。

職場性騷擾通常有四種類型：一、性的交換(交換條件式的性騷擾)：明示或暗示以性方面的要求，作為員工或求職者取得職務或喪失職務或變更其勞動條件的交換。

二、具敵意的工作環境：在工作場所中，單方面以與「性」有關的語言、舉動或其他方法，對員工或求職者造成困擾。

三、性的徇私：有人與上司有性的交換，以換取較好的工作待遇，對其它受雇者也是一種不應有的騷擾。

例如：和上司有曖昧關係而得到升遷，或工作就比較輕鬆，如果有人真的以此得到上司的特別照顧，這是很糟糕的一件事情，因為這會影響到工作氣氛，令其他員工覺得不公平。

四、非雇主或非受雇員工的性騷擾：被公司以外的人性騷擾，通常是客戶。

性騷擾之所以產生衝突，是因為被騷擾者必須在兩個互不相容的動機之間做個取捨，動機之一是想在工作上有所進展或者希望至少能保住工作，但是若要滿足這個動機，他或她就必須犧牲遵守道德價值與偏好的這個動機，這些價值與偏好包括了對性侵犯的不屈服以及不順從於被置於不舒適的環境當中，一般來說，許多衝突都不僅在爭奪稀少的資源，追求不致的目標，而且常因不同的工作性質、資源分配的不平均、專業性質的隔閡，以及地位上有層次性的差異，而形成知覺上的分歧，因而形成或增強了個人間或團體間的衝突。

衝突的建設性與破壞性一、衝突的建設性：在決策之前，集思廣益的階段中，衝突有助於各種構想被激發出來，產生創造力及創新，也讓成員自己之決並評估到環境的變遷，這盎的衝突有益決策品質的提昇，妥善處理的衝突，反而可能帶來以下的幾種好處：1. 衝突可能激發天賦與能力：在面對衝突時，人們工長會比平時更積極地力求突破。

2. 促進創新與改革：由於大家的看法不一致、觀點的交鋒，使人們得認識深化，引發創造性的思想。

3. 產生高品質的決策方案：Hall＆Williams發現，高衝突之群體中個體所做的決定，比低衝突者，有73%的改進，Hoffman等發現，由各具不同利益立場成員組成的群體，比其一性的群體，針對各式問題，更能產生高品質的解決方案。