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如何做一名有效的管理者1 如何做一个有效的管理者
摘要：人类的管理实践活动源远流长,在某种意义上,有了人类就有了管理活动。

在现代社会中,“管理”已经深入过我们的日常生活中。

无论组织规模大小，无论在组织的哪一个层次上,无论组织的工作领域是什么，管理都是绝对必要的,是所有组织的普遍需要。

有效的管理是一个组织甚至是一个国家走向成功的基础。

管理者是管理过程的主体，如何有效管理是一个管理者所必须掌握的。

在这篇文章中我将结合自己的专业简单的介绍一下怎样成为一个有效的管理者。

关键词：技能有效成为
正文:
一、管理学的基本特点。

1、一般性。

有别于具体的和专门的管理学
是研究所有管理活动中的共性原理的基础理论学科
２、多科性（综合性)
内容上从所有管理活动中概括和抽象出具有普
遍指导意义的管理思想、原理和方法
方法上综合运用自然、社会、技术多学科成果
管理学是一门边缘科学,涉及生产力、生产关系、
上层建筑；与经济学、技术学、心理学、数学、计算机
科学都有联系。

３、历史性
实践和历史的产物
4、实用性(实践性)
管理理论、原理和方法都是实用的
二、管理者应具备的基本技能。

根据罗伯特卡茨的研究,管理者要具备三类技能，即技术技能人际技能和概念技能。

不同的管理层次对管理着技能的要求程度不同。

1、技术技能
技术职能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”,即使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。

2、人际技能
人际技能有时称为人际关系技能，是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”,即与处理人事关系有关的技能，即理
解、激励他人并与他人共事的能力。

3、概念技能
概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”,即综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之间复杂性的能力。

具体包括:理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力。

确定和协调各方面关系的能力。

权衡不同方案优劣和内在风险的能力。

处于较低层次的管理人员,主要需要掌握的是技术技能与人际技能;处于较高乘此的管理人员,更多的需要人际技能和概念技能；处于最高层次的管理人员，尤其需要较强的概念
技能。

三、如何做一个有效的管理者。

1、科学的决策。

美国著名管理学家、诺贝尔经济学奖获得者赫伯特西蒙认为决策是贯穿于管理工作的全过程。

大量的实践证明:归根到底,管理活动完全可以分为决策的制定和决策的实施两大部分。

当前随着市场竞争的日益加剧,企业管理者如何从企业外部纷繁复杂的市场变化中审时度势，避开潜在的发展威胁,发现和抓住对企业有利的契机,做出正确的决策,直接影响到企业的生存与发展,决定着企业的兴衰成败。

作为班级管理者也要进行科学的决策,让学生在科学决策的带领下不断进步。

２、制定切实可行的计划。

成为一个管理者，首先要学会做计划。

约１00年前，管理学的奠基人之一法约尔就总结说,管理的五大职能是计划、组织、指挥、协调和控制。

这五大职能,在
法约尔总结出来后就成为经典。

后人把指挥和协调合并为领导,成为管理的四大职能，今天的任何一本管理学教科书中都有。

这个总结合情合理。

管理是为了创造成果,首先就要计划：创造怎样的成果?怎样创造这样的成果？然后是组织：组织人力、物力、财力、知识等相关资源。

然后是领导，不过我更愿意用德鲁克所说的整合:把这些资源通过一定的流程整合到一起。

同时还要控制：运用一定的流程、标准和措施，确保以上的过程运行在正确的轨道上。

这适用于一切管理,时间管理也是如此。

时间管理的第一个原则,就是计划时间。

比如创办了玫琳凯化妆品公司的著名企业家玫琳凯，每天晚上会列出“明天我必须做的六件最重要的事情”,并依它们的重要性顺序排列。

每天早上，她先从表上最重要的那件事开始做起。

福特和玫琳凯,都是从做计划者开始做管理者。

班级管理者制定班级切实可行的计划,是班级朝着科学的方向和目标不断的前进。

３、目标与管理战略要明确。

确立组织目标是计划工作的首要内容。

目标是组织活动的目的和终点,组织工作只有围绕目标展开才能取得预想的成果。

管理学大师德鲁克认为,一个组织的目的和任务，必须转化为目标,如果一个领域没有明确的目标,这个领域必然被忽视。

组织的管理活动是从确定目标开始的，他是实施目标管理的第一阶段，同时也是最重要的阶段。

作为班级管理者要制定明确的班级管理目标，明确目标是组织班级活动的目的和终点。

4、领导力基层管理者虽然是“管理者”,但由于本身所处的角色,需要更多发挥自己的领导力而非行政赐于的管理能力，之间的区别在于：第一、管理者一般是被任命的，其影响力来自职
位所赋予的正式权力。

而领导者可以被任命,也可以从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。

第二、管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作,而领导是依靠个人的魅力去影响他人。

第三、管理者是依靠制度、管理工具达到目的;而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。

作为班级管理者要有很强的领导力，要让班级在自己的领导下发展的更好,学生取得更大的进步。

5、善于激励:在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋的去面对难题，而且只有激励,才能让能力不足、信心不强的人成长起来。

3、善于组合;团队中必然有各种性格特点的人,那么发现他们个人的人优缺点,发挥个人的优势力加以组合,使团队发挥最大效能。

基层管理者也要学会布局——强与弱的搭配,活跃与循规蹈矩组合然后，再将他们安排到队中的不同位置。

最为班级管理者，在学生遇到挫折、困难时要给予学生激励,使他们能够在自己的激励下有所进步。

6、有效的沟通措施。

沟通是管理的重要工具,因为管理工作的方方面面都需要信息的有效传递。

为了实现组织目标，管理者需要了解外部环境信息，需要掌握组织内部人、财、物的各种信息进行资源的有效配置,这些都需要通过有效的沟通来实现。

这就要求管理者必须要明确沟通目的,提高人际关系沟通水平，沟通要有诚意。

班级管理者在处理班级矛盾时，要做好沟通工作，用沟通来解决问题,把矛盾最小化,是建立师生良好关系的重要途径。

如何做一位出色的管理者1 ★专家指点如何做一位出色的管理者★
A.领导有术。

不论是请别人帮忙，还是与他人合作,身为管理人员,就得发挥领导才能,带领下属完成每天的工作。

Ｂ．补救有方。

假如有一些员工的生产速度缓慢，或者质量不能达到标准，就有可能影响整个小组的工作,因此最好与他讨论问题所在，尽快解决。

C.了解员工需求。

当前的员工希望感到自己的工作其实很重要,可以与上司平行沟通，并且受到尊重。

换句话说,从工作中取得满足感,维持自尊，已成为今日员工最开心的重点。

Ｄ．建立信任与主动改善。

人总希望得到别人的鼓励,特别是上司的鼓励,如果你表示对他们充满信心，他们一定会努力工作，达到你的要求,不会辜负你的期望。

与员工谈话时,必须激发他主动改善的决心。

E．说明要求清楚。

所有员工都需要清楚知道管理人员对他们的期望,而管理人员在要求员工改善工作表现之前，必须使员工明白怎样才算是良好的工作表现。

F.重要步骤说明。

有效的管理人员一眼就看出工作表现是否有问题，并且立即补救。

以下的重要步骤,将对您有所帮助:1.以友善的态度指出问题所在。

２．请员工协助解决问题。

3.讨论问题产生的原因。

4．找出可以解决问题的方法,并记录下来。

5.双方决定采取的具体行动。

6.协定明确日期,再作讨论。

★领导激励下属的6大基本准则★
在管理中，领导者如何对下属实施激励是其永恒的课题。

对此专家指出，领导者在激励下属时必须注意以下6个方面:1.要注意给下属描绘“共同的愿景”。

“共同愿景”主要应该回答两个方面的问题:一是存在的价值。

其二,“共同愿景”必须回答员工依存于的价值。

2.要注意用“行动”去昭示部下。

作为领导,当然不可能不“说”,却更忌讳不“做”。

“说”与“做”简单的组合有五种，其示范作用各有不同：①说了，不做,负作用最大;②不说,不做，负作用次之；③不说,做了，有积极作用;④边说,边做，有很好的示范作用;
⑤做了，再说，示范作用次之。

这五种基本状态中,第④种的“边说，边做”,其积极作用最大。

3．要注意善用“影响”的方式。

影响方式是一种“肯定”的思维,它肯定人的主观能动性，强调以人为本,承认个性都会有意识地追求自身价值。

４．要注意授权以后的信任。

5.要注意“公正”第一的威力。

公正意味着制度面前人人平等。

公正的立足点是制度管人,而不是人管人。

同时,公正强调让事实说话,让数字说话，注意精确、有效。

更为重要的是,公正是对企业领导人品格的一种考验。

它首先要求领导人品行的端正。

6．要注意沟通的实质
性效果。

沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层去解剖自己,再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。

★促使员工提出有创见想法的三个小诀窍★
要聆听员工的想法，除了安装意见箱外，还要很多可行之道。

以下就是三个小诀窍:１多听取小建议,而不是大想法。

很多人喜欢伟大、尤其是富于戏剧性的想法，但实际上比较明智的做法是听取那些小建议,因为小建议才能导致真正有效的行动。

2．逃离奖励的陷阱。

奖励其实是不必要的，这个道理简单明了。

没有奖励,员工照样能产生很多的想法。

对于他们来说,最好的激励在于想法有人倾听，如果想法可行的话,能被充分利用起来、得到认可。

3.使提建议变成员工职责的一部分。

要使提建议变成员工职责的一部分，很重要的一点是要建立一套简便有效的流程,去采纳、评估及贯彻这些建议。

一家在这方面有一流经验的公司是这样做的:通过每周的部门例会,诞生两条建议。

每个人都可以发表他的想法，小组成员对这些相法进行讨论、改进及修正。

一旦集体决定哪条建议可以执行,他们会指定专人对此负责。