供应链运营：获取战略匹配与战略范围
第二章供应链战略及其匹配(正式)41页PPT
依照产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价 值活动可分为上游环节和下游环节两大类。
上游环节：原材料供应、产品开发、生产运行可被称 为；（中心是产品生产，与产品的技术特性密切相关）
下游环节：成品储运、市场营销和售后服务。（下游 环节的中心是满足顾客）。
任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势， 而不可能拥有全部的优势。为达到“双赢”乃至“多 赢”的协同效应，企业之间彼此在各自的关键成功因 素——价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体 收益的最大化，这就是企业建立战略联盟的原动力， 而循着价值链上溯、以原材料及产品供应和业务外包 为特征的企业间的纵向联盟即可称为“供应链”或 “供应链网络”。 供应链是价值链的体现，不限于企 业内部的作业链，亦包括外部与供货商及顾客之价值 链。
有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？
2.3供应链战略的内容
1、目标
根据竞争战略和顾客需求分析确定：交货期、 价格、质量、服务水平等
2、决策领域
采购、生产、运输、存储、销售等方面的长 期决策
2.4供应链管理战略的关注点
供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企 业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市 场价值给企业增加的竞争优势。
定义企业的目的是一个相互作用的过程，企业 的管理者通过这个过程提出有关企业健康运转 的基本问题，并改变企业的运作策略，以迎接 突然出现的挑战。
企业目的
竞争任务
供应链管理战略规划
核心运作策略
二、明确企业的战略性竞争任务
战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有 的能力和市场。
战略任务是寻找公司所面临的问题：比如，谁是 明天的行业领导者？将有什么样的技术会对市场 产生重大影响？什么样的产品或服务组合可以赢 得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联 盟？企业的技能和变革性精神如何能被重塑，才 能形成未来的新市场？
供应链与竞争战略的匹配
任何一家公司要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。
也就是说，竞争战略设计用来满足顾客的优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协同一致。
谈到战略匹配的问题，首先就必须了解什么是竞争战略。
简言之，公司提供的产品和服务所满足顾客需求的类型决定了一家公司的竞争战略。
可以说，竞争战略都建立在顾客对产品成本、产品送达与反馈时间、产品种类和产品质量偏好的基础上。
因此，公司竞争战略的设计必须以顾客偏好为基础。
竞争战略以一个顾客或多个顾客市场为目标，目的是提供能满足顾客需求的产品和服务。
那么，竞争战略与供应链战略之间有何关系？我们又将如何使供应链与竞争战略之间形成匹配？这就必须从任何组织的价值链分析着手。
价值链始于新产品开发，它创造了各种规格的产品。
市场营销通过公布产品和服务将要满足的顾客偏好来启动需求，还将顾客的投入用于新产品开发。
生产部门利用各种新产品，将投入转变为产出，来制造产品。
配送或者将产品送达顾客，或者把顾客带来选购产品。
服务是对顾客在购物期间或购物之后各种要求的反馈。
这些都是成功销售所必须具备的核心职能。
财务、会计、信息技术和人力资源为价值链的职能运作提供支持和便利。
为了执行竞争战略，所有上述职能都会发挥作用，每一种职能都必须制定自身的战略。
那么，有了竞争战略，公司的供应链战略特别应该将哪些事情办好?何谓战略匹配？任何一家公司要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。
战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。
也就是说，竞争战略设计用来满足顾客的优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协同一致。
获取战略匹配，是供应链的战略或设计阶段的一项重要内容。
供应链战略执行的成败与以下两个关键要素密切相关。
(1)竞争战略与所有职能战略必须相互匹配，以构成一个协调一致的总战略。
每一项职能战略必须支持其他职能战略并帮助公司实现竞争战略目标。
(2)公司的不同职能部门必须恰当组织其流程与资源，以便成功实施这些战略。
供应链管理战略规划与运营
供应链的决策阶段
• 根据作出决策的频率和一个决策所起作 用的持续时间，可以把这些决策分为三 类或三个阶段：
– 供应链战略或设计 – 供应链规划 – 供应链运营
供应链的决策阶段
• 供应链战略或设计
– 在这个阶段，公司要决定如何构建供应链，即确定供应链 的结构和每个环节必须的流程。
– 公司作出的战略性决策包括：生产地点、生产能力、仓储 设施、在不同地点生产或储存的产品、沿不同线路的运输 方式、使用信息系统的类型等决策。
补充库存环节
• 补充库存环节发生在零售商和分销商之 间的界面上，包括补充零售商品库存清 单所涉及的所有过程：
– 零售订货发起 – 零售订单递交 – 零售订单完成 – 零售订货接收
补充库存环节
• 零售订货发起：当零售商满足顾客需求时，他们清空库存 并补充新的货品以满足未来需求。此时，零售商需要设计 一项补充或征订货物的策略。零售订货发起过程的结果是 补充库存订单产生。
生产环节
• 典型的生产环节发生在分销商（或零售商）与制 造商之间的界面上，并包括与更新分销商（或零 售商）库存有关的所有过程。
• 生产环节由顾客订单、补充库存订单或者顾客需 求预测与厂家成品库存数量之间的差额启动。
• 生产环节包括以下过程：
– 分销商、零售商或顾客订单到达； – 生产安排； – 生产和运输； – 货物送达分销商、零售商或顾客。
什么是供应链
注意2：
• 供应链是一个动态系统，它包括不同环节之 间持续不断的信息流、产品流和资金流。供 应链的每个环节都执行不同的程序，并与其 他环节相互作用与影响。
– 沃尔玛向顾客提供信息，同时标出商品价格与使用信息，顾客向沃尔玛支 付货款。
– 沃尔玛将售场信息及补充订单传给分销中心，分销中心将补充订单随送货 车返还给沃尔玛店，然后沃尔玛店将货款转给分销商，分销商又向沃尔玛 提供价格信息和送货日程。
供应链战略概述
企业竞争战略由企业的产品和服务刻意满足
的顾客需求的类型所决定，建立在顾客对产品
成本、产品送达与反馈时间、产品种类和产品
质量偏好的基础上。因此，企业竞争战略的设
计必须以顾客偏好为基础。竞争战略的目的是
提供能满足顾客需求的产品和服务。
财务、会计、信息技术、人力资源
新品开发 市场营销 生产
分销
服务
图3-2：企业价值链
2、差异化战略
所谓差异化战略，是指为使企业产品与 竞争对手产品有明显的区别、形成与从不 同的特点而采取的战略。这种战略的重点 是创造被全行业和顾客都视为独特的产品 和服务以及企业形象。实现差异化的途径 多种多样，如产品设计、品牌形象、技术 特性、销售网络、用户服务等。
3、集中战略
集中战略是指企业把经营的重点目标放 在某一特定的购买者集团，或某种特殊用 途的产品，或某一特定地区上，来建立企 业的竞争优势及其市场地位。由于资源有 限，一个企业很难在其产品市场展开全面 的竞争，因而需要瞄准一定重点，以期产 生巨大有效的市场力量。
二、获取战略匹配的意义
• 公司失败的原因，或是由于战略不匹配，或是 由于流程和资源的组合不能达到构建战略匹配 的要求。
• 如果不能在战略层一致，各职能战略目标间很 可能发生冲突，并导致不同的战略以不同的顾 客群为优先目标。
• 由于流程和资源的组合是用来支持职能战略目 标的，不同职能战略目标之间的冲突将引发战 略实施过程中的纠纷。
段时，需求稳定，边际效益却下降了，隐性需求不 确定性降低，
2、产品生命周期
产品生命周期中的新产品开始阶段，隐性 需求不确定性较高，供应链的目标是增强产品 的反应能力，提高产品供给水平。
当产品进入生产阶段时，需求稳定，边际 效益却下降了，隐性需求不确定性降低，供应 链的目标是在维持可接受服务水平的同时，使 成本最小化。
供应链管理名词解释
供应链：由直接或间接地履行顾客需求的各方组成，不仅包括制造商和供应商。
而且包括运输商、仓储商、零售商，甚至包括顾客本身。
其目标是使供应链整体价值最大化。
供应链流程观点：1、循环观点：供应链运作流程可以分为一系列的循环，每一个循环在供应链两个相邻的环节进行。
2、推拉观点：根据是响应顾客订货还是预订顾客订货，供应链的流程分成两种类型。
拉动流程是由顾客订单驱动的；推动流程是由预计的顾客订单驱动的。
企业中供应链的宏观流程：客户关系管理（CRM）、内部供应链管理（ISCM）、供应商关系管理（SRM）如何引得战略匹配：理解顾客和供应链不确定性、理解供应链能力、赢得战略匹配敏捷公司间范围：公司在与随时间变化的供应链各个环节合作时，获得战略匹配的能力供应链绩效的几个驱动因素：1、设施：供应链网络的实际地理位置，即产品储存、组装或加工的场所2、库存：供应链上所有的原材料、在制品和成品3、运输：库存在供应链上点到点的移动4、信息：整个供应链上设备、库存、运输、成本、价格、客户的数据和分析材料5、采购：选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输或信息管理。
6、定价：决定着在供应链上公司如何为商品和服务收费周转库存：用于满足供应商两次送货之间所发生的需求的平均库存安全库存：为了处理需求超出预期的情况而持有的存货，它是为了对付不确定性、季节性库存：为了处理预测需求的波动而建立的产品的可获性水平：库存的产品中能够准时满足需求那部分的比例库存的衡量指标1、平均库存：持有库存的平均数量2、超过指定天数库存的产品3、平均补货批量：平均每次补充订货的数量4、平均安全库存：补充订货到达时所持有的平均库存量5、季节性库存：仅为需求的季节性变化而采购的周转库存和安全库存的数量6、满足率：运用库存使订单/需求得到准时满足的比例7、脱销时间比例：某一特定单品是零库存的时间比例，这个比例可以估计缺货时期的需求运输的衡量指标1、平均内向运输成本：占产品销售额或产品销售成本的一定比例的产品投入生产设施的成本2、平均入库装运规模：生产设施每次入库装运的平均单位数量或价格3、平均外向运输成本：将货物从生产设施发送给顾客的成本4、平均外向装运规模：生产设施每次发货装运的平均单位数量或价格5、每次装运的平均外向运输成本：每次发货的平均运输成本6、运输方式比例：每种运输方式的运输比例信息的衡量指标1、预测时段：预测所针对的未来的一段时间。
如何实现供应链战略与竞争战略匹配
如何实现供应链战略与竞争战略匹配一、供应链管理供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它把供应链上的各个企业视为一个整体以增加其效率，使其成为一个协调发展的有机体。
供应链管理包括了对供应链各企业内部和企业之间物料流﹑信息流﹑资金流的管理。
二、竞争战略与供应链战略的匹配公司竞争战略以一个或多个顾客市场为目标，目的是提供能够满足顾客需求的产品或服务，最终实现赢利。
为了执行竞争战略，公司的所有职能都会发挥作用，制定自身的战略，包括产品开发战略，市场营销战略，供应链战略，以及财务﹑信息技术﹑人力资源等战略。
其中的供应链战略是确定物料的获取和运输，产品制造或服务提供，以及产品配送和售后服务的方式和特点。
库存﹑运输和生产设施的决策及供应链中的信息流构成供应链战略的全部。
供应链战略与竞争战略必须相互匹配，为实现战略匹配，企业必须确保其供应链能力能够支持其满足目标顾客群的能力。
企业获取战略匹配应通过以下3个步骤：1、理解顾客。
理解顾客的需要能帮助企业确定预期成本和服务要求。
需求不确定性反映了顾客对某种产品的需求的不确定性;而潜在需求不确定性是指供应链必须予以满足的需求部分和顾客需求特点是不确定的，它是供应链不确定性的直接后果。
例如，仅仅为紧急订单供货的企业所面临的潜在需求不确定性，要高于以较长供货期提供同样产品的企业。
2、理解供应链。
企业进行供应链管理，就是在反应能力与赢利水平之间进行权衡，对供应链各环节进行相应的计划﹑协调与控制，适应市场竞争提出的高质量﹑高柔性和低成本的要求。
供应链反应能力是指供应链完成以下任务的能力：对大幅度变动的需求量的反应;满足较短供货期的要求;提供多品种的产品;生产具有高度创新性的产品;满足特别高的服务水平的要求。
3、获取战略匹配获取战略匹配，即供应链反应能力的高低应该与潜在需求不确定性一致。
换句话说，潜在需求不确定性越高，则供应链的反应能力就该越强，这样才能取得战略匹配。
三.提高供应链运营水平，获取战略匹配决定一条供应链运营的驱动要素主要有4个：库存﹑运输﹑设施和设备。
供应链管理战略规划与运营
包括：生产地点、生产能力、仓储设施、运 输方式、信息系统。 时间跨度长，需考虑经济周期、政治和技术 等较长期的不确定性因素。
供应链管理-战略规划与运营
2、供应链规划 ——制定一套运作政策以控制短期运营，包括：供货
供应链管理-战略规划与运营
价值链：
产品开发战略：分为内部主动追求型（ms，intel），外部 驱动型。
营销战略：STP
供应链战略：包括传统的供应战略、生产运作战略、物 流战略；研究信息、库存、运输和生产设施决策。
供应链战略强调公司内部职能战略之间的密切联系。
新产品开发 市场营销
生产制造 配送
供应链管理-战略规划与运营
六、供应链案例分析: 1、微电子公司 PC机直销制造商,电话或互联网订购。在Idaho有一条
组装线，还有一家分包商。没有成品库存，完全按顾 客订单组装。不生产附属设施，存在FE为其设立的 仓库和Idaho工厂。个人订单，FE将计算机和附设交 递，还可以为其组装；集体订单，卡车运输。整机和 附设海运和空运。 ？为什么一些组装线布局在其他地方 ？为什么自己仅拥有一个工厂 ？为什么个人订单在途中配套 ？为什么有空运和海运
供应链管理-战略规划与运营
反应能力-盈利水平边界曲线
高
反 应 能 力
低 高
成本
低
供应链管理-战略规划与运营
（3）获取战略匹配
供应链反 应能力
战略匹配带
供应链战略
供应链盈 利能力
确定需求
竞争战略
不确定需求
供应链管理-战略规划与运营
竞争战略与职能战略之间的匹配 战略匹配的驱动力应源于最高一级组织机构：战
供应链读书心得
《供应链管理—战略、规划与运营》读书心得作者：Sunｉl Cｈopra ＰｅtｅｒＭeindl本书作者Ｓuｎil Ｃhｏｐra是美国西北大学凯洛格管理学院运营管理与信息系统方向的IＢＭ特聘杰出教授,在纽约州立大学石溪分校获得运筹学博士学位，并在IBM研究所工作一年。
Choｐra教授的教学和科研领域是供应链与物流管理、运营管理及电信网络设计，并有较大的学术成就。
Ｐｅter Meinｄｌ就职于美国对冲基金公司Ｋｅpｏs Capital，曾担任波士顿咨询集团和美世管理咨询公司的咨询顾问,以及i2 Ｔeｃhnologiｅｓ公司的企业战略主管，有着丰富的实践经验。
因此,正如作者在序言中所述，本书是专门为学术研究和实践领域的从业者而设计的，是一本经典的入门书籍。
文章第一部分旨在构建供应链分析的战略框架。
第一章首先介绍了供应链的相关概念。
从静态角度来看，供应链包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节和利益相关者，每个环节都执行不同的程序，并与其它环节相互作用与影响。
供应链不仅包括制造商和供应商，还包括运输商、仓库、零售商和顾客。
在每个组织机构如制造商内部,供应链包括满足顾客需求的所有职能部门。
从动态角度来看,供应链包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资源流。
企业要实现可持续发展，不能只关注现金流,更要关注产品流和信息流。
从投资者角度来看，这和格雷厄姆的“价值投资”策略不谋而合。
供应链的目标都是使整体价值最大化，即最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差额最大化,供应链的成功与否应根据整体价值,而不是某一环节的赢利来衡量。
在这里，“对于顾客的价值”令人回味,同样的产品如果得到顾客Ａ的认可，那么A愿意支付更多的溢价来获得产品,但如果不能获得顾客B的认同,它便一文不值。
因此,如何定位目标市场,找到青睐它的顾客是供应链战略的重要部分,也说明供应链战略与企业营销战略密不可分。
“整体价值”重于“环节”说明企业内部各个部门应相互合作,供应链战略与企业职能部门策略关系密切。
与供应链匹配的战略
在 决定 了以最 好 的 方式 与你 密 切关 系 。 日产 汽 车也 开 始 了一
行 业 。 而成 本 ．速 度 和 灵活 性 将 的客 户 进 行整 合 之后 ，需要 考 虑 样 的 行 动 ，只 是 程 度 更 加 激 烈 ， 是 留住客 户 的关键 。 的 下 一 个 议 题 是 谁 应 该 做 什 么 。 正 如其 ９ 年 代 的 复 兴 计 划 一 样 ， Ｏ
作 。团 队成 员 包 括技 术 支 持 ．推 送 中心 满足 其 零 售 点 的需求 ，在 了几 十年 之久 。
ｅｃ 广 原料 采 购 、质 保 和 配送 等 方 分 析 了 流 程 的 经 济 性 后 ，Ｔ ｓｏ
维 护 、修 理和 运营 （ ＭＲＯ 供 ）
面 的专 家 。本 质上 ，利 丰 所 建 立 发 现 将 其 配 送 中 心 改 为 通 用 装 应 链 一 向 以效 率低 下而 出名 。拥 Ｏ供 应 链 的 公 司 一 般 为 制 送 的 清 晰供 应 链 能分 别 满足 各 个大 卸 接 口 （ 往 同 一 销 售 地 点 不 同 有 ＭＲ 能 造 商提 供 工 业 产 品原 材 料 分 割 客 户 或 类 似 小 客 户 群 的 不 同 需 供 应 商 的产 品 可 以 在 此 归总 ） 求 其客 户整 合 的水 平 已 经在 产 降低 成 本 并提 高 效 率 。原 来 由配 工具 和 机 械 零配 件 。 通 常 在一 个 Ｏ供 应 链 中 总 会 发 品供 应 方 面 创造 了极 大 的灵活 性 送 中心 负 责 的存 货控 制 和 订 单配 典 型 的 ＭＲ
配 送 。 密 切链 接 的供 应 链 体 系使 企 业 安装 和 维修 。另外 两 个 供应
近几 年 来 ，供应 链 管理 已 经
供应链管理复习重点
供应链：供应链是围绕可信企业，通过对工作流信息流物料流资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由小受网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链的结构特征：（1）复杂性。
因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
（2）动态性。
供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。
（3）面向用户需求。
供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。
（4）交叉性。
节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度供应链管理：就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，通过协调供应链成员的业务流程，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流，物料流，资金流和信息流等均能高效率地炒作，把合适的产品以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
供应链管理与传统管理的区别：1、供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。
2、供应链管理强调和依赖战略管理，“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任意两个节点之间都是供应和需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者决定了整个供应链的成本和市场占有份额；3、供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接；4、供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系趋达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。
ECR供应系统是怎样发展起来的答: 1)ECR(Efficient Customer Responses)，即高效消费者回应，是1992年从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。
供应链管理名词解释
供应链：由直接或间接地履行顾客需求的各方组成，不仅包括制造商和供应商。
而且包括运输商、仓储商、零售商，甚至包括顾客本身。
其目标是使供应链整体价值最大化。
供应链流程观点：1、循环观点：供应链运作流程可以分为一系列的循环，每一个循环在供应链两个相邻的环节进行。
2、推拉观点：根据是响应顾客订货还是预订顾客订货，供应链的流程分成两种类型。
拉动流程是由顾客订单驱动的；推动流程是由预计的顾客订单驱动的。
企业中供应链的宏观流程：客户关系管理（CRM）、内部供应链管理（ISCM）、供应商关系管理（SRM）如何引得战略匹配：理解顾客和供应链不确定性、理解供应链能力、赢得战略匹配敏捷公司间范围：公司在与随时间变化的供应链各个环节合作时，获得战略匹配的能力供应链绩效的几个驱动因素：1、设施：供应链网络的实际地理位置，即产品储存、组装或加工的场所2、库存：供应链上所有的原材料、在制品和成品3、运输：库存在供应链上点到点的移动4、信息：整个供应链上设备、库存、运输、成本、价格、客户的数据和分析材料5、采购：选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输或信息管理。
6、定价：决定着在供应链上公司如何为商品和服务收费周转库存：用于满足供应商两次送货之间所发生的需求的平均库存安全库存：为了处理需求超出预期的情况而持有的存货，它是为了对付不确定性、季节性库存：为了处理预测需求的波动而建立的产品的可获性水平：库存的产品中能够准时满足需求那部分的比例库存的衡量指标1、平均库存：持有库存的平均数量2、超过指定天数库存的产品3、平均补货批量：平均每次补充订货的数量4、平均安全库存：补充订货到达时所持有的平均库存量5、季节性库存：仅为需求的季节性变化而采购的周转库存和安全库存的数量6、满足率：运用库存使订单/需求得到准时满足的比例7、脱销时间比例：某一特定单品是零库存的时间比例，这个比例可以估计缺货时期的需求运输的衡量指标1、平均内向运输成本：占产品销售额或产品销售成本的一定比例的产品投入生产设施的成本2、平均入库装运规模：生产设施每次入库装运的平均单位数量或价格3、平均外向运输成本：将货物从生产设施发送给顾客的成本4、平均外向装运规模：生产设施每次发货装运的平均单位数量或价格5、每次装运的平均外向运输成本：每次发货的平均运输成本6、运输方式比例：每种运输方式的运输比例信息的衡量指标1、预测时段：预测所针对的未来的一段时间。
供应链管理复习知识点
一．理解供应链什么是供应链？供应链由直接或间接地履行顾客需求的各方组成，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓储商、零售商，甚至包括顾客本身。
一个典型的供应链由五个环节构成：顾客、零售商、批发商\分销商、制造商、零部件\原材料供应商供应链的目标是供应链整体价值最大化。
供应链盈余=顾客价值-供应链成本供应链收入的唯一来源是顾客。
有效的供应链管理包括对供应链资产的管理，对物流、信息流和资金流的管理，以实现供应链总盈利最大化。
供应链的流程观点：循环观点：供应链运作的流程可以分为一系列的循环，每一个循环在供应链两个相邻的环节进行。
（顾客订单循环、补货循环、制造循环、采购循环）推/拉观点：根据是相应顾客订货还是预计顾客订货，供应链的流程分成两种类型。
拉动流程是由顾客订单驱动的。
而推动流程是由预计的顾客订单驱动的。
供应链的循环观点：所有供应链都可以分解为以下四个流程循环，每一个循环发生在两个相邻环节之间：顾客订单循环（顾客与零售商）、补货循环（零售商与分销商）、制造循环（分销商与制造商）、采购循环（制造商与供应商）（并非每种供应链都有这四个循环，比如戴尔是直接面向顾客，越过了零售商和分销商）每个循环都由六个子流程构成：供方阶段推销产品→买方阶段发出订单→供方阶段接收订单→供方阶段提供货品→买方阶段接收供货→买方向供方或第三方返还的逆向物流（退货）（这个子流程可以应用于不同的循环顾客通过亚马逊买书，顾客是买方，亚马逊是供方；亚马逊向分销商进货时，亚马逊是买方，分销商是供方。
）供应链的推拉观点：根据对最终顾客需求的执行时间，供应链中所有流程可分为推动流程与拉动流程。
在拉动流程中，顾客的订货需求是已知的、确定的（反应流程）。
在推动流程中，顾客的订单需求是未知的，必须进行预测。
（投机流程），顾客订单达到之后是拉动流程。
但是本书将供应链流程划分为三个:客户关系管理宏观流程、内部供应链管理宏观流程、供应商关系管理宏观流程二．供应链绩效：赢得战略匹配与战略范围竞争战略与供应链战略竞争战略都是建立在客户是优先选择产品价格、交货时间、产品多样化还是质量的基础上。
第二章供应链战略及其匹配(正式)
其供应链结构为：核心企业是伊利公司：供应 商主要有：内蒙古呼和浩特市及附近地区的奶 农——供应鲜牛奶，其他原辅材料及包装物供 应商—— 从市场上选择，生产设备供应商—— 从国外选择。分销商主要有：直销商—— 内蒙 古自治区内，经销商和代销商一一内蒙古自治 区以外。1997年2月伊利公司对内蒙古青山乳 业公司进行控股，正式成立内蒙古伊利集团。 1997年8月，伊利天然乳品公司投产，开始生 产液态奶。1999伊利集团生产的冷冻食品系列、 奶粉奶茶粉系列、液态奶系列产品以及速冻食 品系列、奶食品系列等500多个品种，行销全 国各地。随着伊利产品的畅销，上市初期形成 的以伊利集团为核心的农业产业化经营供应链 不适应发展的需要，暴露出诸多问题。
一般意义上的供应链是在这两个功能间的 权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权 衡(对应于不同的市场定位)
供应链的响应能力
对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货期的要求 提供多种产品 生产具有高度创新性的产品 满足特别高的服务水平的要求
成本-反应能力盈利水平边界曲线
反应能力 高
低 高 成本 低
供应链反应能力图谱
活动
职能
价值链：
美国哈佛商学院的迈克尔·波特Michael E. Porter于1985年在其所著的 《竞争优势》一书 中首先提出的 。 企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管 理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解 为一系列互不相同但又相互关联的增值活动 一系列互不相同但又相互关联的增值活动， 一系列互不相同但又相互关联的增值活动 其总和即构成企业的“价值系统”。其中的每 一项经营管理活动就是这一“价值系统”中的 “价值链”。
从企业本身战略分析
企业管理战略
供应链战略
供应链战略
供应链合作伙伴关系的战略定位和评价
1.2论文架构
实施供应链合作关系的意义
合作关系的战 略决策
行业供应链竞争环境分析 企业供应链的比较
合作关系的层 次和特征
影响合作伙伴 关系发展的因
素
合作关系动态 发展机理
合作伙 伴关系 评价模
型
企业边界界定
市场交易阶段
初步合作阶段 基于选择合作伙伴 关系的单向静态评
价
图1.2 文章的逻辑结构
合作关系 的战略定
6.1.3选择供应商的评价程序
确定组织经营战略 建立供应商选择目标和评价标准
评价供应商
选择 可以开展合作
评价意见反馈给合作者
不开展合作
实施供应链合作关系
图6.1 选择供应商的单向评价方法
6.2.1双方面向发展合作关系的 评价模型
适用阶段：相互依存阶段，高度集成阶 段。 评价内容：
利益驱动层面 关系水平层面 物质基础层面
5.2微分方程的描述
这些变量之间的关系可以描述为： 1系统内的相互合作由组织间的友谊程度，以及系统内组织的活动所产生； 2当系统内的实际相互合作大于通常伴随着现有友谊程度所产生的相互合 作时，合作关系就会得到改善和加强； 3当实际的友谊大于现有系统内部活动量相当的友谊时，或系统为实现其 某些特定功能所必须的活动量大于现有活动量时，活动量势必增加； 4系统在一定时期内的某些特定成果只有通过一定质量的内部活动才能实 现； 5系统在一定时期内在某些特定目标上所达到的实际效果是由实际内部活 动量决定的； 6两个约束条件：系统内部活动量受到系统资源量的约束，活动必须在一 定的物质基础上开展；系统内部的活动量受到组织间友谊程度的制约， 组织间的活动量不可能过度超出当时的友谊程度所允许的范围。
供应链合作伙伴关系的战略定 位和评价
供应链战略及供应链的构建(ppt55)
1.2 供应链战略的目标
• 选择好的供 应链战略和 制定好的企 业竞争战略 一样，需要 很多创造性 过程
降低成本(Cost Reduction)
将供应链上企业的可变成本降到最低， 利润最大化是首要目标。
ui、vi分别代表I节点企业的一个单位的设备和其他变动成本（如管理 费用等），其通货膨胀率指数分别为iuit和ivit
4.2.5供应链总成本及成本优化
供应链的总成本函数
T
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经验曲线
经验曲线是一个人们较为熟知的概念。一家工 厂生产某种产品的数量越多，生产者就能更多 地了解了如何生产该产品，从生产中获得的经 验也就越来越多。那么，在以后的生产中，工 厂可以有目的地并且较为准确地减少该产品的 生产成本。
每当工厂的累积产量增大时，其生产成本就可 以降低一定的百分比（该百分比的具体大小因 行业不同而有所差别）。
1.4 供应链战略的内容
库存策略 运输策略 设施策略 信息策略
基本的供应链战略
•重效益
重效果
2 供应链战略匹配
2.1 战略匹配的含义 2.2 战略匹配的要点 2.3 其他影响供应链战略匹配的因素
2.1 战略匹配的含义
战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。 即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战 略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。
4.1.2基于产品的供应链设计策略
有效性供应链流程适于功能性产品，反 应性供应链流程适于革新性产品
供应链管理复习题
供应链管理（B）复习参考题一、判断题1、对于供应链企业来说，响应周期是点式周期。
（ F ）2、传统管理模式是以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景，通过规模效应降低成本，获得效益。
（ T ）3、供应链管理这一名词最早出现于20世纪80年代，最初是由咨询业提出的。
（ T ）4、最终用户对供应链产品满意度指标是供应链绩效评价的一个最终标准。
（ F ）5、价值链就是供应链。
（ F ）6、供应链的结构是由供应链成员及成员之间的联系所组成的网络。
（ F ）7、以前的竞争是企业与企业之间的竞争，以后的竞争将是供应链与供应链之间的竞争。
（ T ）8、最终用户对供应链产品满意度指标是供应链绩效评价的一个最终标准。
（ F ）9、安全库存是为了应付超出预期的顾客需求与供应能力变化而保存的额外库存。
（ F ）10、虚拟供应链的运作模式分为五个步骤。
（ T ）11、拉式市场的供应链系统比推式市场的供应链系统对需求信息的把握更加准确与及时。
（ T ）12、供应链管理的目标就是获取最大利润。
（ T ）13、供应链管理代表的不仅仅是某种管理方法，而是代表了一整套管理理念。
（ T ）14、迫使供应商相互压价，是供应链管理的基本原则之一。
（ F ）15、批量库存是由于要应付顾客需求与供应能力变化而引起的库存。
（ T ）16、供应链链涵盖着从原材料的供应商经过开发、加工、生产、批发、零售等过程到达用户之间有关最终产品或服务的形成和交付的每一项业务活动。
（ T ）二、单项选择题1、目前市场的供应链系统 ( A )。
A、正朝着拉式市场的方向进行改革B、正朝着推式市场的方向进行改革C、既不是推式市场，又不是拉式市场D、是推式市场和拉式市场的结合2、供应链管理性能评价的关键指标有 ( D )。
A、速度、质量、成本B、速度、质量、成本、服务C、速度、质量、成本、服务、库存水平D、速度、柔性、质量、成本、服务、库存水平3、被广泛应用于库存控制、生产控制、质量控制及其他许多管理问题的是( A )。