团队”创建实践：+成长的七力驱动模型.pptx
团队”创建实践2：+成长的七力驱动模型共19页PPT资料
书籍、上课等
时间 团队以及个人工作时
个人工作时，或业余时间
考核 团队工作绩效指标
个人绩效考核或无从考核
效果 增长团队的工作能力和集体凝聚力 增强了个人的工作能力
领悟力
学习的三层境界（王国维） 古今之成大事业者、大学问者，必经过三种境界：
• 昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路； • 衣带渐宽第2页
愿景
个人愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿景也是组织中人们 所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动， 而使各种不同的活动融汇起来。
愿景由目标、价值观和使命感组成： ——目 标： 追求什么？ ——价值观： 如何追求？行动的手段和方法； ——使命感： 为何追求？追求的理由； 愿景是人们发自内心的意愿，是人们心中深受感召的力量，具有强大的驱
团队学习：团队学习是以工作为中心的，一切的学习都以工作的需要为出发点， 目标是使得工作业绩得到提升。
团队或组织的学习力：就是团队和组织的共同愿景、学习氛围、学习机制、学习 方法和系统等所有的总和。
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团队学习
个人学习
主体 团队为主，个人为辅
个人
目的 整体事业的发展、绩效的提升 独自工作所需的技能
方式 培训、会议、讨论等
2、中国共产党和毛主席领导的抗日战争和解放战争，新中国梦想； 3、比尔盖茨的个人梦想：让每个家庭拥有个人电脑。
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建立共同愿景的修炼
鼓励个人愿景
真正的组织愿景必须根植于个人的价值观、关切和热望中。持续不断地鼓 励成员发展和分享自己的个人愿景。
塑造整体图像
如何结合个人愿景以创造共同愿景呢？ 贴切比喻“全像摄影术”，一种 以交错的光源，创造出三度空间图像的摄影术，其劝降底片，不论分割得多细，每 一部分仍能够显现出整个影响。
团队的七因素理论与实践ppt课件
完整版ppt课件
如何管理和领导团队
6、吸引追随者的七大法宝
• 让其他人感觉受尊重 • 树立你的远见 • 待人如己 • 对你自己和下属的行为负责 • 在公开场合表扬和私下批评 • 花时间去看和被看到 • 运用竞争
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如何管理和领导团队
7、建设学习型团队十四大方法（1）
• 在团队成员中培养自豪感 • 让团队成员确认他们所在的团队是最优秀的 • 只要可能，就给予认同和赞美 • 提倡团队的题辞、名称、象征符号和口号 • 通过考察和发扬团队的历史和传统价值，
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团队如何摆脱困境
2、对障碍的认识
• 任何具体的障碍要造成威胁，凭借的都是障碍本身的 难度，但同时也取决于团队的准备程度和能力。
• 作为一个业绩单位，团队在足智多谋和灵活多变方面 超过了所有个人和较大型的组织群体，团队会利用这 两个特点克服障碍实现业绩。
• 潜在的团队甚至伪团队都能摆脱困境，只要它们能把 障碍同他们具体的业绩目标联系起来。
如何成为绩优团队
2、如何使团队沿着团队业绩曲线攀升？（2）
• 提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩 成果的工作和目标
• 经常用新事物和信息向队员挑战 • 多花时间在一起 • 开拓积极反馈、认同和奖励等方面的能力
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遵守8字秘诀并马上行动，你就一定 能达到“励精图治，德行天下”的最高境界
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如何成为优秀的团队教练
1、对教练的深刻理解
• 全面沟通 • 绩效导向 • 伙伴关系 • 向导角色 • 因为有爱
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如何成为优秀的团队教练
2、教练的9大特点
• 以信息为基础 • 重点在绩效上 • 速度要慢一些 • 需要对话 • 更要用心 • 需要谦卑 • 需要平衡 • 需要负责
领导者核心能力七力模型
领导者核心能力七力模型领导者核心能力七力模型是一种有指导意义的模型，它包括了七个关键能力，帮助领导者在不同情境下有效地领导团队和组织。
第一力是观察能力。
作为领导者，观察是非常重要的能力。
通过观察，领导者可以了解团队成员的能力和需求，以及外部环境的变化和机会。
通过细致入微的观察，领导者可以及时调整自己的计划和策略，提高团队的执行力。
第二力是决策能力。
领导者需要在复杂和不确定的环境中做出正确的决策。
决策能力是基于分析、判断和预测的能力，同时也需要考虑到整个团队的利益。
通过不断的实践和反思，领导者可以提高自己的决策能力，并且更好地应对挑战和压力。
第三力是沟通能力。
领导者需要具备清晰、准确和有效的沟通能力。
沟通是领导者与团队成员之间交流和理解的桥梁。
通过积极主动地沟通，领导者可以建立起信任和合作的关系，并且激发团队成员的潜力和动力。
第四力是激励能力。
领导者需要激发团队成员的积极性和热情，以达到共同的目标。
激励能力可以通过正面的激励、明确的目标和有效的反馈来实现。
领导者还需要了解每个成员的需求和动机，以便更好地激发他们的潜能。
第五力是团队建设能力。
领导者需要懂得如何建立和发展高效团队。
团队建设包括了招聘和选拔合适的人才、培养和发展团队成员的能力，以及有效地管理团队的动态和冲突。
通过建立一个有信任、合作和凝聚力的团队，领导者可以更好地推动团队取得成功。
第六力是变革能力。
领导者需要具备适应和引领变革的能力。
在不断变化的环境中，领导者需要敏锐地捕捉变化的机遇，并且能够引导团队适应和应对变革。
变革能力包括了灵活性、创新性和坚韧性，通过不断学习和适应，领导者可以更好地应对不确定性和挑战。
最后一力是情绪智力。
领导者需要有效地管理自己和团队成员的情绪。
情绪智力包括了情绪识别、情绪管理和情绪调节的能力。
领导者需要具备自我意识和自我控制的能力，以及关心和理解他人的情绪。
通过情绪智力的运用，领导者可以建立起积极的工作氛围，提高团队的凝聚力和创造力。
共赢——团队成长训练ppt课件
共赢活动
众志成城
共赢—团队生长训练
共赢团队欢迎您
单元一：团队的共赢理 念
共赢活动
寻觅共同点和不同点
共赢活动
传球
共赢的含义
共赢是双赢的扩展，不仅要相互交往 的双方互利(共赢)，更重要的是不以牺牲第 三者(个体，整体，环境)利益为代价，甚至 第三方也能够从中获益，故被称为双赢或 共蠃。
双边关系处置的五种思想
(1)赢。 以自我为中心，只顾及本人的利益，不
关怀对方是赢还是输。 (2)赢／输。 追求本身的利益，且把本人的胜利建立
在对方失败的根底上(我胜他负)。 (3)输／输。 这是“赢／输〞思想的另一种极端化。 (4)输／赢。 这是选择本人输而让他人赢。
单元二：团队共赢战略
共赢活动
❖ 纸牌游戏共赢活动抓间谍 共赢活动加油站的竞争
共赢活动
脚踏板
如何实现共赢
❖ (1)实现共赢的客观质量根底：信心、 志愿和品格
❖ (2)实现共赢的客观体制根底：民主与 法治
❖ (3)实现共赢的技术途径：如何将"蛋糕 "做大
单元三：团队共赢生长之路
海狸的方式
野雁的天赋
以松鼠为师
共赢活动
核弹头
共赢活动
月球求生记
让我们一起追求卓越团队的7因素理论与实践课件
目标明确
明确目标
卓越团队有明确、可衡量的目标， 成员清楚自己的工作方向。
目标分解
团队将总体目标分解为具体的子 目标，便于成员分步骤实施。
目标调整
卓越团队能够根据实际情况灵活 调整目标，保持与整体战略的一
致性。
良好的沟通
开放交流
倾听与理解 信息透明
强大的领导力
引领方向 激励与鼓舞 培养与发展
03
让我们一起追求卓越 团队的7因素理论与实 践课件
• 引言 • 卓越团队的特征 • 如何打造卓越团队 • 实践案例分享 • 如何评估团队卓越度 • 追求卓越团队的挑战与机遇 • 结语
01
引言
主题介绍
卓越团队的定义
7因素理论
卓越团队需要具备七个关键因素，包 括明确的目标、互补的技能、良好的 沟通、有效的领导、良好的氛围、持 续的反馈和共同的价值观。
开放沟通
1
跨部门协作
2
会议管理
3
激励与认可
奖励机制
01
认可与表扬
02
个人与团队激励
03
解决冲突与建立信任
冲突解决机制 建立信任 透明度与诚实
04
实践案例分享
阿里巴巴的团队建设
谷歌的OKR制度
OKR（Objectives and Key Results）是谷歌公司采用的目标管理方法。谷歌通 过实施OKR制度，确保公司、团队和个人目标的一致性和可衡量性，从而提高工 作效率和员工的工作积极性。
03
提供培训与发展机会
THANKS
感谢观看
团队的重要性
提高工作效率
团队能够集中资源和力 量，提高工作效率，实
现共同目标。
激发创造力
团队动力PPT课件
8-49
49
.
评价头脑风暴
▪ 优势
• 产生更多创意想法 • 支持学习导向的团队评价焦虑不再是一个重要问题 • 提高决策认可程度和团队凝聚力 • 传播热情，从而引发更多创意
▪ 劣势
• 产生型障碍仍然存在 • 在很多群体中存在评价焦虑
8-50
50
.
电子化头脑风暴
▪ 依靠网络提交和分享创意 ▪ 优势—更多创新想法，最小化产出式障碍，评
Chapter 8
团队动力
McGraw-Hill/Irwin McShane/Von Glinow OB 5e
1 Copyright © 2010 by The McGraw-Hill Com.panies, Inc. All rights reserved.
全食超市的团队
全食超市将各地的员工组织 成自我管理团队，负责一个 特定分店区域。这些团队有 相当大的自主权来经营他们 的分店部门。
Copyri5g3ht © 2010 by The McGraw-Hill Companies, I.nc. All rights reserved. 8-53
1. 联结天性 2. 社会身份理论—我们通过所在的群体定义自身。 3. 目标实现 4. 情感支持
8-6
6
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中国男足存在着非正式团队
McShane/Von Glinow OB 5e
7
.
团队的优点和缺点
优点
• 制定更好决策，提供更好的产品/服务 • 更好的信息分享 • 更高的员工激情/参与
- 联结天性 - 更紧密地被团队成员监督 - 团队成员是比较的标杆
8-33
33
.
影响团队凝聚力的因素
成员相似性
团队”创建实践：+成长的七力驱动模型
不要做组织共同愿景列车的搭乘者！要将你个人的愿景融入到组织共 同愿景种，为她投入贡献与奉献，就是为你自己投入与奉献！
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学习力
学习力是一个人的学习态度、学习能力和终身学习的总和，它是学习的总量、质量、 流量和增量的综合效应。学习力是未来唯一持久的竞争力，也是动态衡量人才质量高 低的真正尺度！
第一篇《好好学习，天天向上》探讨了：学习的重要性即为什么学习、学习什么、 知识技能来源、学习方法、学习的程度、时间利用、如何变得有效率等问题；实际就 是探讨有关个人学习力的问题。
并进行简化，以便使得每个人都能较好的理解、评估和执行。 • 跟进，紧盯，不断反问追问，要求下属养成“回报”的习惯。 • 对执行者进行奖励
赏罚分明，且要及时； 赏（海豚原理），罚（烫炉原则）
汇总说明
甲 要求事乙项 汇报 甲 乙 回报
报告结果
• 提高员工的能力和素质；
反馈
把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会，随时随地教育，提出改进项。
• 了解你自己；
要能容忍与自己相左的观点，有勇气能够接受和改正自己的不足，适当处理那些不能 完成任务或表现很差的员工。
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执行力游戏——空心方块
游戏目的
在于增强团队工作中的计划、组织、沟通、协作，从而找出经常出现的问题 以及探索解决这些问题的方法，体会小组工作时领导和团队的作用。
团队建设的理论与实践PPT
团队的业绩
2、团队工人、公司工人、完成者（续）
团队的另外3大重要角色： ——团队工人 ——公司工人 ——完成者
团队的业绩
2、团队工人、公司工人、完成者（续）
团队工人的特点： ——典型特征：喜欢社交、性情温和、敏感 ——优点：能对人和事做出恰当的反应，能提高 团队的士气 ——可接受的缺点：在危机时刻优柔寡断
个角色： ——楔子 ——资源调查员
楔子的特点： ——典型特征：本质内向，个人主义者。喜欢坐在 角落里思考自己的问题；超级楔子往往是怪人。 ——优点：天才，想象力丰富，智力超群，知识渊博。 ——可接受的缺点：不切合实际，不顾细节和礼节。
团队的业绩
2、团队工人、公司工人、完成者（续）
公司工人： ——典型特征：保守、有责任感，墨守成规 ——优点：组织能力强，注重实际，努力工作， 严于律己 ——可接受的缺点：不会变通，不响应未经检验 的主意
团队的业绩
2、团队工人、公司工人、完成者（续）
完成者的特点： ——典型特征：勤恳、有条理、小心谨慎 ——优点：能坚持到底，完美主义者 ——可接受的缺点：易于担心小事情，不愿意“放 手”
成功需要精诚合作
1、团队模型
领袖
相互自我
专家决策人际
团队的4因素理论
团队角色定义了具有特定性格特征和能力的成员所能 为团队做出的贡献。 有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于它们 的组合模式以及它们履行职责的情况。 团队的构成实际上是一个平衡的问题。团队需要的不 是一个个平衡的人，而是能够在组合起来以后平衡的 一群人。 团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其 他的角色重复的人。这样，人类的弱点才能被克服， 优点也就能充分发挥出来。
团队领袖
1、团队领袖的智商（续）
构建高效团队的70种工具和方法 ppt课件
PPT课件
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挑战六 管理组织边界
1、如何判断遇到了这个挑战
局限或对抗性的沟通模式 团队之间冲突升级 目标之间相互冲突 无效的工作流程 不同团队边界模糊、责任范围交叉
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挑战六 管理组织边界
2、如何开展与这个挑战相关的团队建设课程
展开对边界问题的探讨、明确与其他团队之间的关系 展开对满足客户需求的讨论 改进基本工作流程 放眼长远目标 如果有其他团队让你不舒服，区别其行为与意图 远离是非、打破成见 制定服务水平协议 团队之挑战一 明确未来方向
2、蕴藏在这个挑战中的机遇
可以促使成员更积极地参与 有机会形成更富有弹性的做事风格 形成“另一层次”的思考方式 可以更好团结利益相关者 有利于及时纠正脱轨现象
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挑战一 明确未来方向
3、如何开始与这个天战相关的团队建设课 程
介绍团队建设主题，形成团队共识 将参与者注意力引导到构建积极的、希望实现未
团队成员一味躲避风险 彼此指责而非寻找办法 执著于过去 目光短浅
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挑战八 应对挫折
2、如何开始与这个挑战相关的团队建设课 程
明确为何要快速的采取行动 开门见山的讨论此问题 制定计划走出挫折 制定对未来的预测和应对计划
PPT课件
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挑战八 应对挫折
3、如何采取支持性行动
1、如何判断遇到了这个挑战
缺乏应对新挑战的自信 忽略前沿的技术和工作方式 缺乏创新的解决方法、错失机会 缺乏具有创新性的工作环境
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挑战二 培养团队创新能力
2、如何开始与这个挑战相关的团队建设课 程
创造一种有创意的培训会场氛围 请成员回忆之前的整个团队一起形成有新创意的
管理者的”七力“模型
管理者的”七⼒“模型作为企业，每⼀位员⼯的绩效必须当⽉反馈给当事⼈，好的表扬，差的批评，此乃为即时管理。
⼀些计件、易量化⼯作的员⼯⽐较好统计，如⼀线员⼯，做了多少件产品，合格率多少，质量问题⼏个，提了⼏个改善建议，出勤天数，培训时长，等等，看板、绩效记录表⼀眼就可以看出来，问题不⼤。
但是⼀些⾮计件、⼯作不易量化的管理者的绩效如何统计，如班组长、主管、车间主任、部门经理等，就成为很多单位领导的⼀个拍脑袋⼯程。
当然也有⼀些KPI设置，如完成总量，利润、收⼊、失败成本等等，但是作为管理者，⼀些主观、能动性指标，私以为更为重要。
作为这名管理者的上司，凭你与下属在⼯作接洽中，事情处理过程中所反映出的⼀些主观特性，通过建⽴“七⼒”能⼒模型可以勾勒出这个⼈的长处和待完善处，从⽽可以判断出下属的综合管理能⼒。
第⼀能⼒是公正⼒，为⼈处世必须秉持公平。
这是⼀个管理者的⼊岗门槛，这是管理基础。
游戏规则必须公开，绩效结果必须公开；不搞⼩圈⼦，不搞裙带关系，平等对待每⼀个⼈；信任属下，⽤⼈不疑，有确凿的证据则是另外⼀回事。
⼿下若⼲⼈的绩效评价在你⼿中，不公平就会乌烟瘴⽓，局⾯迟早必然崩盘。
第⼆能⼒是⾃驱⼒，追求事业成功的意愿。
作为管理者，你⾃⼰⼯作得主动，精神亢奋，刻苦耐劳，做好表率带好头，因为你是下属的⼀⾯旗帜。
你得迫切有事业想成功的意愿，像马斯洛需求⼀样，努⼒挣钱，努⼒带领班组、部门成功，努⼒提升⾃⾝能⼒成为公司某⼀⽅⾯⼤拿，即你得有追求，并且是⾮常强烈的追求欲。
第三能⼒是执⾏⼒，令⾏禁⽌的能⼒。
管理者接受到上级指令后，由于你是⼀⽅诸侯，⼀个团队的领导，必须有强烈的执⾏⼒，否则⼀拖就是⼀⽚。
想不通、不理解可以沟通，完了以后，不管是想通了还是存疑，在如实反馈上司后，得到上司依然执⾏的命令，则应坚决执⾏指令，因为成败在于双⽅责任、风险的明了，按照指令执⾏即可。
这个执⾏⼒必须是当时⽴即⾏动，⽽不是拖拖拉拉⼀周后、⼀个⽉后。
1 团队成功的七大动力
1团队成功的七大动力,一:财富二:成就感三:被认可的感觉四:安全感五:家庭的爱(公司大家庭的爱)六:被他人接受七:自我接受2 成功的四大阻力一:缺乏自信二:安全感的丧失三：害怕失败四：不想改变3 团队的五大阻力（障碍）一：欠缺信赖二：惧怕冲突三：逃避责任四：无视结果五：不想改变优秀的团队建设，必须拥有企业核心价值观，感恩心，爱心，目标一致，团队荣誉感，不惧怕冲突，互相信赖，敢于承担，团结，互相尊敬，说到做到，管理的定义：将每天所发生事情，记录，分析，汇报，和人性化的了解，团队定义：就是将一群来自不同地方的人，为了共同的目标，关心他人胜过关心自己，这就是团队，团队荣誉奖励每俩个月总评，每一个月累计，（参与人，总经理，总监，大区经理，区经理，人事部，全同员工，代理商，家门店）以下分为8个奖项，一：最佳形象将：形象，服装，发型，鞋子，亲和力，个人卫生，保持干净整洁，符合职位要起，（下市场，下店，公司，代理商，会议，有关工作场合，都不能，出现公司，老师，穿拖鞋，穿吊带背心，指甲不干净，不化妆，头发散乱，服装不整洁，个人语言需要注意不得讲赃话，口气，等等，）这个奖项，会由代理商，加盟店，以表格的形似上报公司，区经理，在根据区人员，大家投票，公司在给与奖励，（每个组有一个名额）二：最佳付出奖：（不计较，无论是下店还是开会，还是帮助区域里的同事，工作上的，生活上的照顾，敢于承担，不负面，没有怨言，（这个奖项，由，所在地区的代理商，区域人员投票，根据，在市场的表格，下店的表格，可以衡量，，（全体员工，有三个名额，）三：优秀技术奖：技术，眉唇，眼线，面雕设计，下店指导，为主，（这个奖项，由，加盟店的老板（下店表格，代理商收集加盟店满意度调查，，区经理，总监，人事部作为考核，）这个奖项，全国全体员工，有三个名额，四：业绩最高奖：个人负责区域达标，超额，（5名）这个奖划分，区域负责达标，（多少钱）如果在全国员工比：第一名，那（多少奖励1名）根据，市场，业绩，会议业绩考核五：榜样团队：业绩达标超额全国第一，，团队人积极正面。
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荣誉属于勇敢者 如果你的愿望足够地强烈，你就会为之而奋斗，为之而不分昼夜的工作，为之
而放弃你的时间，放弃你的太平日子，放弃你的睡眠；如果你的梦想和计划都是 无畏的愿望，没有它，你的生活就缺少价值，缺少意义；如果你愿意为之流汗， 为之烦恼，并且为之而精心设计，不惧怕任何反对；如果你能够专一地朝你的梦 想前进，你就能集中你所有的力量、洞察力、信念、希望和信心，并能够坚持不 懈，不畏贫穷，不畏病痛，那么只有你的身躯才能够停止你的追求，如果你能够 披荆斩棘，勇往直前，你就能够得到冥冥相助而成功！
1、1961年，肯尼迪总统宣布在十年内，把人类送上月球！
60年代中期，麻省理工德雷普试验室，承担了太空总署阿波罗登月计划惯性导航系统的承制，计划执行 数年后，该试验室的负责人才发现他们原先的设计规格是错误的。虽然这个发现令他们十分困窘，因为该 计划已经投入了数百万美元，但是他们并未草草提出权益措施，反而请求太空总署放弃原计划，从头再来。 他们所冒的险不仅仅是一纸合约，还有他们的名誉。他们这么做的唯一理由就是基于一个简单的愿景：在 十年内，把人类送上月球！为了实现这个愿景，他们义无反顾。
世界上不可能有这样的公司，员工做的每一件事情都将工作要求写得清清楚楚。 员工必须学会自己判断，做每一件事的目的和期望，每一件事情能带来的结果， 不是因为管理者要求这样做而做。
第6页
坚毅力
贵在坚持! I will persist until I succeed！
It is not over, until I win!
当一群人都能分享组织的某个愿景时，每个人都有一个最完整的组织图像，每 个人都对整体分担责任，所有个人愿景叠在一起，共同愿景的图像将会愈来愈清晰、 愈真实。
沟通和分享
分享愿景的过程，远比愿景源自何处重要；意图建立共同愿景的领导者，必须 乐于不断把自己的个人愿景与他人分享，并在处理日常任何问题时，心中不离自己 的愿景。因此共同愿景的建立，需要开放地交谈、认真地聆听、思想的融汇，而愿 景的扩散是经由不断地厘清、投入、沟通与奉献所形成。
第三层境界就是顿悟，灵感突显。悟性来自于长期学习的积累而不断培养 成的，灵感则是潜意识的自动思考。
领悟力 实际就是发现事物本质和根源的能力，即善于发现问题、分析问题和解决问题
能力的集中体现。
小故事（余世维）： 麦当劳员工帮忙到对面幼儿园查找咨询电话一事，员工真实落实
“为社会服务是我的责任”这一麦当劳口号。
书籍、上课等
时间 团队以及个人工作时
个人工作时，或业余时间
考核 团队工作绩效指标
个人绩效考核或无从考核
效果 增长团队的工作能力和集体凝聚力 增强了个人的工作能力
领悟力
学习的三层境界（王国维） 古今之成大事业者、大学问者，必经过三种境界：
• 昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路； • 衣带渐宽——莱士力.布朗（USA）
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执行力
执行力： 实际就是一种工作态度； 个人执行力的衡量标准： 即按质按量的完成自己的工作任务。 执行力的三个方面：
目标明确（方向正确）、有创造性（会做判断）、有韧性（求胜欲望）
员工个人执行力不好的10个原因：
• 知识不够用——学而不多，用非所学。 短板原理 • 技能不熟练——似懂非懂，不懂装懂； • 理解不深刻——一知半解，不求甚解； “我原以为是要那样子的” • 责任不够强——事不关己，高高挂起； • 心态不正常——打工心态，斤斤计较； • 习惯不够好——拖拖拉拉，糊里糊涂； • 意志不坚强——知难而退，遇挫就撤； • 情绪不稳定——大惊小怪，喜怒无常； • 方法不恰当——路子不对，技巧欠缺； • 沟通不到位——既不上报，也不交流；
第2页
愿景
个人愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿景也是组织中人们所 共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动， 而使各种不同的活动融汇起来。 愿景由目标、价值观和使命感组成：
——目 标： 追求什么？ ——价值观： 如何追求？行动的手段和方法； ——使命感： 为何追求？追求的理由； 愿景是人们发自内心的意愿，是人们心中深受感召的力量，具有强大的驱动力， 指引人们找到战胜困难、阻力或混乱的路径。
不要做组织共同愿景列车的搭乘者！要将你个人的愿景融入到组织共 同愿景种，为她投入贡献与奉献，就是为你自己投入与奉献！
第4页
学习力
学习力是一个人的学习态度、学习能力和终身学习的总和，它是学习的总量、质量、 流量和增量的综合效应。学习力是未来唯一持久的竞争力，也是动态衡量人才质量高 低的真正尺度！
第一篇《好好学习，天天向上》探讨了：学习的重要性即为什么学习、学习什么、 知识技能来源、学习方法、学习的程度、时间利用、如何变得有效率等问题；实际就 是探讨有关个人学习力的问题。
团队学习：团队学习是以工作为中心的，一切的学习都以工作的需要为出发点，目 标是使得工作业绩得到提升。
团队或组织的学习力：就是团队和组织的共同愿景、学习氛围、学习机制、学习方 法和系统等所有的总和。
第5页
团队学习
个人学习
主体 团队为主，个人为辅
个人
目的 整体事业的发展、绩效的提升
独自工作所需的技能
方式 培训、会议、讨论等
“学习型团队”创建实践研讨——第二篇
成长的七力驱动模型
成长的“七力驱动模型”
学习新力
愿景
执行力
能力
坚毅力
最主要的能力反映： 学习力、领悟力、坚毅力；（后轮）
最主要的价值体现： 竞争力、创新力、变革力；（前轮）
能力 通过 执行力（推动杆） 来转换成 价值！
那驱动整个车辆前进的原动力（汽油）又是什么？—— 愿景
2、中国共产党和毛主席领导的抗日战争和解放战争，新中国梦想； 3、比尔盖茨的个人梦想：让每个家庭拥有个人电脑。
第3页
建立共同愿景的修炼
鼓励个人愿景
真正的组织愿景必须根植于个人的价值观、关切和热望中。持续不断地鼓励 成员发展和分享自己的个人愿景。
塑造整体图像
如何结合个人愿景以创造共同愿景呢？ 贴切比喻“全像摄影术”，一种以交 错的光源，创造出三度空间图像的摄影术，其劝降底片，不论分割得多细，每一部 分仍能够显现出整个影响。