3000强沙龙之联想企业培训高岚女士专访

绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。
综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。
绩效的特点
它具有多因性、多维性和动态性。
高岚女士 联想人力资源副总裁
本文节选自《管理@人》2011年第2-3期杂志，更多内容请订购《管理@人》杂志。
绩效（Performance）
什么是绩效
“绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。
1、多因性
多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。
2、多维性
多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。
3、动态性

国际化进程中的联想
上世纪90年代初开始，联想与同时期所有的中国企业一样，在机会与挑战中，艰难的发展并顽强的生存下来。其中，最应该归功于联想对自身的高标准、严要求。早在1994年，联想就已经有了一条铁律，我们称之“联想天条”，这个天条是所有联想人都不能触犯的，一旦触犯立即解除合同。其内容是：第一，不得行贿受贿；第二，不得兼职；第三，工薪保密。行贿受贿，考验人的意志；兼职行为，是引起很多利益冲突的根源。而之所以需要工薪保密，实际上是为了保障公平性，保证按劳付酬，多劳多得。高岚认为，“联想天条”的发布在根本上捍卫了企业的正气，是联想得以健康发展至今的基石。
联想的管理三要素简单的说，就是搭班子、定战略、带队伍。这三要素，从上到下，贯穿了联想的管理层，简单易学，一直坚持至今。在联想的国际化发展与回归过程中，也运用了三要素。
首先，搭班子，就是把合适的人放在合适的位置上。杨元庆担任CEO，一个荷兰人负责成熟市场，陈绍鹏负责新兴市场，刘军负责产品集团，CFO是一个香港人，全球HRD是一个美国人，供应链总负责人也是一个美国人。这是一个非常国际化的高管团队。
此前的国际化问题，都来自外企进入亚洲、进入中国的经验。而联想只能摸着石头过河，联想很清楚也很坚定地认为，国际化的学费必须要付。
柳总经常说，原来你做得再成功，也只是在中国的成功，要想管理一个国际企业、跨国公司，就得向别人学。
2004年到2008年，在这四年里，原中国联想中的管理者，飞快地成长起来，整个组织的学习能力，令高天早上8点来到公司，先学一小时英文，日复一日，坚持了 4年。从任何会议都要带翻译，到不再依靠翻译。这个国际化进程，确实非常艰苦，但也是联想人一个重要的学习过程。语言还只是一个工具，至于西方的管理体系，包括人员、市场、业务等，更是一个巨大的学习过程。这一过程历时5年，09年年初，适逢金融危机这个客观时机，联想毅然作出决定，提前结束学习过程，元庆做了CEO，柳总做董事会主席，按照联想的管理三要素来梳理企业。
另一方面，就是人才库之间的流动，简单的说就是请进来和走出去，联想让中国员工走出去，了解外面的世界，了解国际化管理方法；同时，也让国外的同事了解中国。
在让员工走出去这方面，联想秉持“7-20-10”学习法则，注意让人才在走出去的过程中，参加一些全球化项目，让他们到其他国家锻炼，包括短期的和长期的，通过这种实际的体验，得到真正属于自己的经验和心得，转化成为全球化的能力。同时，让他们从其他同事那里学习怎么管理跨国业务。一方面学习英文，一方面学习文化。高岚尤其重视跨文化能力，她认为：“管理一个跨国公司，对跨文化的了解是特别重要的，即便你英文再好，你没有跨文化的能力，也是没用的。我们发现，派出去的很多员工，能够很快融入当地文化的，是最容易成功的。”
动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。
从2000年开始，联想已经不满足于做中国市场的老大，也不满足于亚洲的成功，开始设置更高的目标，并不断地去追求。2004年，联想并购了IBM的PC业务，走上了国际化的道路，这一决策也是经过长期的深思熟虑和准备的。一直到08年底，联想经历的都是国际化的融合阶段——一个传统中国企业，与一个老牌美国企业的碰撞，我们的眼前展开了一个全新的世界。
在“请进来”这方面，联想将其他国家的人才和同事带到中国来时，除了让他们参加会议，了解联想以外，还会把他们带到联想的合作伙伴那里去，让他们从合作伙伴的角度看联想是怎么做业务的。比如，联想会带其他国家的同事到渠道、店面，让他们通过这些渠道了解人们为什么愿意跟联想合作，为什么喜欢买联想的产品。通过这些方式，给外国同事提供机会，让他们了解联想在中国的成功经验。此外，除了让他们了解业务以外，联想人力资源部还会安排半天时间让他们体验中国文化。联想有一个培养优秀国外人才的项目，选出国外有潜质成为领导的人才，让他们在中国呆6个月、10个月不等，让他们在中国学习各种各样的知识，相当于在中药铺里抓出各种各样的药，然后煎成一服药让他们服用。
对于人力资源管理者来讲，在企业国际化进程中，最主要的任务就是帮助企业实现人才的全球化。
联想在中国和美国都有人才库，高岚认为，把这些公司内部的人才培养成全球人才，实际上就是让这些人才和技术一起进行全球性的流动。这个流动包括几个方面：“一方面，在当地吸引那些有全球化眼光、全球化经验、全球化能力的人加入我们的团队，同时，新鲜血液流入，那些不能适应全球化的员工就要流出了。在跨国公司和国内公司，对员工基础技能的要求是不同的。比如在跨国公司，召开电话会议的能力是最基础的能力，能够在电话会议商讨、解决和计划时，充分表达观点和意见。在联想，还要求具备一个特殊能力，就是复盘，复盘是围棋术语，就是将下完的棋局重新演练一遍。通过复盘检查自己做法的优劣与得失关键，总结经验教训。
高岚认为：“全球化人才首先得了解全球市场，有全球视野，同时有战略性的思维能力和强大的跨文化执行力。跨文化执行力跟当地的文化息息相关，在不同的文化下执行战略所采取的手段是不一样的。其次是创新能力和学习能力，目前在PC市场中，毛利率非常低，如果想在行业里有长远的发展，产品的创新非常重要的，那么就要求我们的人员具有很高的创新能力和学习能力。在这方面联想具有很大的优势，联想之所以能够实现蛇吞象，就是因为它具有这种能力。”
第二，定战略。联想制定了一个非常直接、非常清晰的战略。联想内部分为两个市场集团，一个是新兴市场集团，一个是成熟市场集团。成熟市场集团就是打一场保卫战，因为联想在国外已经有了很好的IBM品牌效应，很好的利润率，联想要保证这个利润率进一步扩大，保证固有的品牌效应能够继续发扬。在新兴市场，联想打的是进攻战，比如，家用电脑的市场占有率是很少的，那里就有很多机会。保卫战和进攻战，使得联想能够把全球的业务量定位的非常清楚，清晰明了。
第三，带队伍。就是让员工了解战略，了解公司的前进方向，了解公司推崇什么样的文化和精神。对于全球化来说，带队伍的主要工作有三方面：首先，公司的领导层要有全球眼光，也要懂得全球业务的管理方法；第二，管理要有体系保证，从人力资源管理的角度看，联想用的都是非常先进的HR管理体系。
人才全球化和全球化人才