集团战略分析研究框架
企业内部集团化战略研究
企业内部集团化战略研究作者：宫建辉来源：《管理观察》2020年第32期摘要：企业内部集团化是企业克服信息不对称的重要手段。
本文选取神华包神铁路集团组建的案例，对集团组建进行横向对比和深度挖掘，分析了同一控制状态下的子公司之间进行企业集团化的动机和过程，总结出通过内部集团化实现协同效应的分析框架。
具体而言，通过比较案例企业的两种集团化管控模式，即“托管”模式和“网运分离”模式，梳理了其选择“网运分离模式”的动机和效果。
在该案例中，实施内部集团化战略的主要动机在于最大程度上保证各方利益，减少二级单位数量，明确权责和充分调动企业内部资源。
在此基础上，分析了内部集团化的协同效应如何帮助母公司整合资源、提升价值。
最后，提出内部集团化战略的ISSS路径，即“整合（Integrate）分离（Separate）共享（Share）协同（Synergize）”路径，为内部集团化战略提供了可借鉴的思路。
关键词：内部集团化;协同效应;管控模式;ISSS路径;包神铁路集团中图分类号：C936;F272.3 文献标识码：A0 引言中国企业集团化快速增长并受到广泛关注。
中国作为新兴经济体，处在经济转型的特殊时期，标志着公司所处环境较以往更加复杂多变。
转轨经济下外部融资成本高、管理地域逐步扩张、业务复杂性日益增强，这就促使一些企业将成员企业纳入同一经营主体。
企业集团化不仅可以有效降低融资成本，而且使得不同主体间因交流互动而发生的知识、技术转移形成知识溢出效应。
实施集团化战略可以为企业赢得规模经济，节约交易成本，获取多元化经营优势。
然而事实表明，一些企业的集团化策略并没有实现协同效应，有些业绩不好的上市公司只是为了保住壳资源，或在地方政府的推动下被动完成企业集团化。
因此，探究企业集团化战略的动机成为研究者关注的焦点。
鉴于此，为更加全面、深入地探索企业集团化管控模式在企业改革与经营模式创新中发挥的作用，以及在管理实践中有效平衡集团化前后各方利益，借助案例研究的方法，为企业集团化路径提供了可借鉴的分析框架。
行业研究：分析框架与思考维度
行业研究：分析框架与思考维度编辑导语：做好行业研究，有助于企业或个体从业人员更好地洞察市场，进一步发现机会，或者找准产品定位，推动企业战略决策和后续实施。
本篇文章里，作者就行业研究的分析框架与思考维度做了总结和梳理，一起来看一下。
一、行业研究的目的以始为终，构建行业研究的方法论和分析框架，需要从目的出发，下面列举几类典型的行业研究报告目的。
券商的报告（二级市场），分析某个行业是否有投资价值，从行业赛道的选择过渡到这个行业赛道中的值得被投资的公司，说明这个行业中哪些公司更有投资价值。
报告结果是要用于股票投资服务的。
二级市场由于公司财务报告的披露性质，公司的财报分析在行业报告中也是重要的构成部分。
互联网战略投资部门/VC的报告（一级市场），互联网战略投资部门通常以公司的战略发展目标为出发点，布局上/下游产业链，或通过收购竞品公司，巩固和发展公司在行业的竞争力，提升市场占有率，开拓新的市场；VC通过布局细分的赛道，选择合适的投资标的，参与风险投资。
值得注意的是在互联网初创企业的财报分析通常不作为重要参考因素，多数互联网公司在初创期将投入大量资金，长期处于亏损状态，此时，市场份额和估值与传统二级市场的分析方式有较大差异。
咨询公司的报告，目的是为行业内的公司服务的，说明该行业的行业规律、行业风险、行业机会、行业发展趋势等。
在行业研究的内容方面，咨询公司常见的模式还包括访谈调研行业内公司高管。
二、行业研究的常规分析框架基于行业研究的目的，常规的行业研究框架，包括一下几个核心部分：宏观分析、行业分析、公司分析、消费者分析、竞争者分析，其中宏观分析和行业分析的视角都是从赛道链路的角度，进行整体分析，而公司、消费者和竞争者则是从市场参与者的角度进行分析。
1. 宏观分析1）宏观分析思考的维度宏观分析的因素大多非直接影响行业和公司，而是通过影响宏观基本面，进而对行业产生间接影响。
在宏观分析中，多数分析不是仅仅是单因子影响，而是混合因子影响的结合。
水井坊集团财务报表分析——基于哈佛分析框架
65大众商务财税管理2013—2014年由于政策环境的影响，白酒行业进行了重大调整，所有白酒企业面临着巨大的挑战。
作为始终坚持走超高端产品路线的水井坊集团在这个阶段遭受重创，成为这场战争中第一家ST的白酒公司，后来水井坊进行了及时调整，无论是高层人事变动，抑或营销政策的改良，几经调整在2015年企业开始回暖。
一、战略分析（一）水井坊集团介绍四川水井坊股份有限公司是中国一家大型高品质白酒生产企业，企业规模及效益位居行业前列。
水井坊集团属于白酒行业，主营业务为白酒产品的生产销售。
2006年10月，公司上市并改名为水井坊，同年全球最大的酿酒公司帝亚吉欧用5.17亿元收购了其母公司全兴集团43%的股权，间接持股水井坊16.87%。
2013—2014年白酒行业大幅整改，整个白酒行业景气度最低的时候，水井坊集团发生巨额亏损[1]。
2016年借白酒复兴之势，水井坊快速崛起，现在位于次高端市场，并占有一席之地。
（二）行业分析白酒行业多年来总体发展较为稳健，呈现波动上升趋势，但2012年以来，随着国家有关政策影响，出现一定程度的下滑，行业发展面临较大危机。
白酒的替代产品如啤酒、葡萄酒、红酒、黄酒等酒类冲击白酒消费市场。
此外，白酒市场的竞争也日趋激烈。
从消费者来看，中低端白酒种类繁多，企业分布广泛，又受红酒、啤酒等替代品的影响，购买者议价能力强，且消费者对白酒价格较为敏感，基本处于“买方市场”；而对于高端白酒企业而言，其市场知名度高，品牌声誉优良，品牌及市场的集中度高，且消费群体对白酒价格敏感性较低，市场消费情况较为稳定，总体处于“买方市场”[2]。
二、会计分析会计分析是以企业的会计报表等为基础，结合企业的政策和规划评估会计质量，评价财务报表反映企业经营状况的程度。
2012—2013年，由信永中和会计师事务所为水井坊出具了标准无保留意见的审计报告。
2014年度由毕马威华振会计师事务所（特殊普通合伙）为水井坊出具审计报告。
基于哈佛分析框架的房地产企业发展战略研究
基于哈佛分析框架的房地产企业发展战略研究房地产行业一直以来都是国民经济的支柱产业之一，也是各大企业和投资者所追逐的热门行业之一。
随着城市化进程不断推进，房地产市场也在不断扩大和升级，其中竞争日益激烈。
在这样的市场环境下，房地产企业如何制定科学有效的发展战略，成为了摆在它们面前的一项重要课题。
在这样的背景下，本文将采用哈佛分析框架，分别从市场、竞争、技术和社会环境四个方面来对房地产企业的发展战略进行研究，力求找到更加科学有效的发展路径。
一、市场分析市场是房地产企业的生存基础和发展依托，只有充分了解市场需求，把握市场脉搏，才能制定出更加符合市场需求的发展战略。
1. 市场需求分析房地产企业需要对市场的需求进行全面深入的分析。
从目前的市场情况来看，居民对于居住环境的要求更高，对于房地产产品的品质和生活品质提出了更高的要求。
房地产企业应该更加注重产品的品质和创新，设计出更加适合市场需求的产品。
随着经济的发展和人们生活水平的提高，人们对于居住的品质和生态环境的要求也越来越高。
房地产企业可以在产品开发过程中更加注重环保和节能等方面，满足消费者对于生活品质的追求。
2. 市场发展趋势分析房地产企业还需要对市场的发展趋势进行深入的分析。
目前，随着城市化进程的不断推进，城市周边地区和新兴城市的发展潜力越来越大，这也为房地产企业提供了更多的发展空间和机遇。
房地产企业可以加大对于这些地区的开发和布局，抢占市场先机。
二、竞争分析市场竞争是房地产企业发展过程中不可避免的问题，只有深入了解竞争对手，才能更好地制定出发展战略。
1. 竞争对手分析房地产企业需要对竞争对手进行全面深入的分析，包括他们的产品、价格、市场份额、销售渠道等方面。
只有清楚了解竞争对手的情况，才能更好地制定出针对性的竞争策略。
房地产企业需要制定出有效的竞争策略，包括差异化策略、成本领先策略等。
在激烈的市场竞争中，只有制定出更加科学有效的竞争策略，才能脱颖而出，赢得更多的市场份额。
企业研究框架
企业研究框架
企业研究框架是一个系统性的研究工具，用于全面分析企业的各个方面。
一个全面的企业研究框架包括以下几个主要部分：
1. 公司基本信息：包括企业的成立时间、注册资本、主要业务、股权结构、公司治理结构等信息，这些信息是企业分析的基础。
2. 行业分析：行业的发展趋势、竞争格局、政策环境等都会对企业的发展产生影响，因此行业分析是必不可少的。
3. 市场分析：主要分析企业的目标市场，包括市场需求、市场份额、竞争对手等。
4. 财务分析：对企业财务报表的分析，包括收入、利润、资产、负债等各项财务指标，以评估企业的财务状况和经营绩效。
5. 战略分析：主要分析企业的战略定位、竞争优势和劣势，以及未来的发展战略。
6. 管理层分析：对企业高管的教育背景、工作经历、业绩表现等进行评估，以了解企业的管理能力和水平。
7. 风险分析：对企业可能面临的市场风险、政策风险、技术风险等进行评估，以便及时采取应对措施。
8. 估值分析：对企业进行估值，以评估企业的投资价值和潜在回报。
通过以上框架，可以对企业的各个方面进行全面而深入的分析，从而为投资者或分析师提供有价值的参考信息。
战略题材的论文分析框架
战略题材的论文分析框架
汪涛编制
2017.9
1、论文框架问题的提出、研究目的和意义研究方法和技术路线
有关概念和基础理论、分析工具战略分析
战略选择和实施建议
结论和创新点
战略分析部分的框架和工具公司现状概述：业务，规模，市场地位，组织结构，财务状况，人员结构
行业和产品的技术经济特性
内部分析
•内部资源和能力分析
•现有业务的价值链分析
外部分析
•宏观环境分析：PEST
•产业环境分析/行业竞争态势分析：五力模型
内外部分析总结：SWOT匹配矩阵
论文选题准备材料提纲（参
考）▪针对你服务或者熟悉/感兴趣的公司/行业，思考其当前发展中遇到的问题。
▪该问题应为：
▪有一定前瞻性：实践中尚无成熟经验，甚至在理论上也有待探讨
▪有一定普遍性：该问题的解决，对同类公司或行业内诸多企业的发展，具有普适的指导价值。
▪思考成果
▪1、列举出十条左右：该公司/行业所遇到的问题——注意：指向相同，而仅仅表述差异，则应合并为同一条目。
▪2、整理所列举的条目，思考：哪些属于问题的表现或结果，哪些属于问题产生的原因？
▪3、在你整理出来的原因和结果之间建立逻辑关系，即，哪些原因导致了对应的现象/结果？
▪4、针对整理出来的因果关系，思考：其中最核心、根源的、本质的问题是哪一个/些？
▪5、针对该最核心/根源的/本质的问题，你认为应该从哪个角度解决？
战略？商业模式？创新？等等。
▪将上述内容提炼形成文字稿，字数为1000字左右。
形式不限（word或者PPT均可）。
基于哈佛分析框架的房地产企业发展战略研究
基于哈佛分析框架的房地产企业发展战略研究1. 引言1.1 研究背景随着我国经济的快速发展和城市化进程的加快，房地产行业作为支柱产业之一，发展迅速，市场竞争激烈。
在这样的背景下，房地产企业如何制定有效的发展战略，提升自身竞争力，成为业内的领军企业，成为了一个亟需解决的问题。
房地产企业的发展战略涉及到市场分析、资源整合、竞争对手分析等多方面内容，需要全面深入地研究。
借助哈佛分析框架，可以系统地分析和评估房地产企业的内外部环境，有助于找到企业的优势和劣势，从而确定合适的发展路径。
在当前激烈的市场竞争环境下，房地产企业需要不断优化自身的战略规划，提高自身的经营管理水平，以应对市场变化带来的挑战。
本研究将基于哈佛分析框架，对房地产企业的发展战略进行系统研究，旨在为房地产企业提供科学有效的发展建议，推动我国房地产行业的健康发展。
1.2 研究目的本研究的目的是通过基于哈佛分析框架对房地产企业发展战略进行深入研究。
在当前经济环境下，房地产行业正面临着巨大的挑战和机遇。
我们需要通过细致的市场分析、企业内部资源分析、竞争力分析和SWOT分析，为房地产企业未来的发展提供科学的战略指导。
通过本研究，我们希望能够为房地产企业的决策者和管理者提供有价值的策略性建议，帮助他们更好地把握市场动态，提升企业竞争力。
本研究也可以为学术界提供关于房地产企业发展战略的理论研究基础，推动相关领域的学术发展。
通过明确研究目的，我们将在接下来的章节中深入探讨房地产企业的发展策略，并提出针对性的建议，为行业发展做出贡献。
1.3 研究意义本研究旨在通过对房地产企业采用哈佛框架进行分析，从外部环境、企业内部资源和竞争优势等多个维度进行深入研究，为房地产企业提供更加科学的发展战略建议。
通过研究可以帮助房地产企业更好地把握市场动态，找准发展方向，有效利用内部资源，提升核心竞争力，实现持续增长。
通过对房地产企业发展战略的研究，可以为相关政府部门和监管机构提供参考，指导制定更加科学合理的政策和规划，促进房地产市场的健康发展。
战略分析框架
战略分析模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。
这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。
这就是学习战略分析模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132 项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。
希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。
1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。
总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG 矩阵了。
2 、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。
要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、SWOT 分析法：S ：strength ，W：weakness ，O：opportunity，T：threats 。
具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。
进行各种因素的组合，找出应对方案。
4、波士顿（BCG ）矩阵法：波士顿咨询集团在1970 年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。
把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。
5、GE 矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。
这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。
基于哈佛分析框架下美的集团财务战略分析
基于哈佛分析框架下美的集团财务战略分析基于哈佛分析框架下美的集团财务战略分析一、引言美的集团作为一家中国领先的家电制造商和供应商，在国内外市场上都取得了巨大的成功。
为了进一步发展和实现长期可持续性的增长，美的集团需要制定和执行有效的财务战略。
在本文中，我们将运用哈佛分析框架，对美的集团的财务战略进行分析和评估。
二、哈佛分析框架哈佛分析框架是一种综合性的管理工具，旨在帮助企业分析外部环境和内部能力，并制定相应的战略方案。
该框架包括四个方面，即竞争力分析、资源分析、绩效分析和机会威胁分析。
1. 竞争力分析竞争力分析有助于了解和评估企业在市场上的地位和竞争力。
对于美的集团而言，竞争力首先来自其产品的品质和技术创新。
该公司已经建立了强大的研发团队和设施，不断推出具有竞争力的产品，例如智能家居和高效节能的家电产品。
此外，美的集团还通过收购和合并等战略，扩大了其市场份额和全球影响力。
然而，他们仍然面临来自国内外竞争对手的挑战，如海尔和格力等。
因此，美的集团需要继续提高产品创新和品质，以保持其竞争优势。
2. 资源分析资源分析旨在评估企业的核心资源和能力。
对于美的集团而言，其核心资源包括先进的生产设施和供应链管理能力。
该公司拥有一系列自己的工厂和生产线，以确保产品的质量和产能。
此外，美的集团还通过建立全球供应链网络，确保了原材料和零部件的及时供应，并降低了成本。
此外，该公司还拥有广泛而稳定的渠道网络，覆盖了国内外市场。
然而，由于行业竞争激烈，美的集团需要持续投资资源，以保持其核心竞争力。
3. 绩效分析绩效分析有助于评估企业的财务状况和运营绩效。
对于美的集团而言，其财务表现一直稳定增长。
公司的利润和销售额持续增加，说明其市场份额在扩大。
此外，美的集团还具有良好的现金流和资产负债比率。
然而，公司的利润率相对较低，可能会受到原材料价格波动和劳动力成本上涨的影响。
因此，为了进一步提高绩效，美的集团需要优化成本结构和提高利润率。
战略管理分析框架
战略管理分析框架经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，主要是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。
战略管理是一个动态的和连续的过程，下图显示了一个完整的战略管理过程。
尽管在企业中有多种因素影响着战略管理的正规程度，但战略管理是直觉与分析的结合，即使是中小企业也能从这一分析流程中得到启发。
一、外部环境分析企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。
企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。
（一）行业结构分析在行业分析阶段，我们根据迈克尔﹒波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。
这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。
（A）现有竞争对手分析1、信息收集在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息：研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道收集竞争对手领导层的公开讲话收集专业机构的统计数据接触竞争对手的广告机构、咨询机构等进行一定范围的实地调查接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客收集竞争对手的公开报表访问竞争对手的网站2、竞争对手分析框架在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。
其分析模式可以用下面的图示加以说明。
（1）综合目标研究：我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论：竞争对手的财务目标这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增长与利润分配之间的权衡组织结构及关键性决策的责任和权力分配这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况，并且突出了战略重点。
三峡集团战略分析
三峡集团战略分析为建设三峡、开发长江，经国务院批准，中国长江三峡工程开发总公司于1993年9月27日成立，2009年9月27日更名为“中国长江三峡集团公司”。
中国长江三峡集团公司为国有独资企业，注册资本金1115.98亿元。
截止2009年12月31日，集团合并资产总额2,809.8亿元，国有权益1,698.5亿元。
共有从业人员14403人，其中在岗职工11909人。
年末在岗职工中，具有大学本科及以上学历的3689人，占职工总数的30.97%；具有专业技术职称的3875人，占职工总数的32.5%。
拥有中国工程院院士2人，享受政府特殊津贴专家71人，国家级突出贡献专家2人。
集团公司的战略定位是以大型水电开发与运营为主的清洁能源集团，主营业务是水电工程建设与管理、电力生产、相关专业技术服务。
中国长江三峡集团公司全面负责三峡工程的建设与运营。
三峡工程于1994年12月14日正式开工；1997年11月8日，成功实现大江截流；2003年，实现了二期工程蓄水、通航、发电三大目标。
2009年，除国家批准缓建的升船机外，三峡工程初步设计建设任务如期完成，通过了175米蓄水前验收，由以建设为主转入以运行为主的阶段，防洪抗旱、发电、航运、供水等综合效益全面发挥。
国家授权中国长江三峡集团公司滚动开发长江上游干支流水力资源，组织建设溪洛渡、向家坝、乌东德、白鹤滩四个巨型电站。
溪洛渡、向家坝水电站已分别于2005年、2006年正式开工，计划分别于2013年、2012年投产发电。
乌东德、白鹤滩水电站的前期勘测设计工作正在进行中。
这四个电站规划装机容量3850万千瓦，年发电量1753亿千瓦时。
在水电开发与运营中，中国长江三峡集团公司以科学发展观为指导，积极倡导和推行'建好一座电站，带动一方经济，改善一片环境，造福一批移民'的理念，努力实现社会效益、生态效益和经济效益的协调统一。
2010年1月，中国长江三峡集团公司设立董事会。
企业战略管理的框架与方法
企业战略管理的框架与方法随着市场竞争的加剧，企业在经营过程中需要对自己的战略进行调整，切实地进行战略管理，以便更好地适应市场环境变化，提升自身的竞争优势。
企业战略管理的框架与方法是实现这个目标的关键，本文将重点讨论这个问题。
一、企业战略管理的框架企业战略管理的框架就是指企业在制定和实施战略时所应考虑的维度和要素。
一般而言，企业战略管理的框架可以分为三个方面：外部环境、内部环境和战略决策。
具体细分如下：1、外部环境外部环境将影响企业的经营和发展，而且这个影响是难以预测的。
因此，企业需要通过对外部环境的研究，了解市场变化、行业趋势、政策导向等信息，以便制定相应的战略。
2、内部环境内部环境包括企业自身的资金、人员、技术、管理、文化、品牌等各个方面。
这些因素将直接影响企业的战略制定和执行。
因此，企业需要对内部环境有全面而深入的了解，以便发现问题，加以解决。
3、战略决策在分析了外部环境和内部环境之后，企业需要制定战略，并根据战略制定实施方案和目标。
其中，战略决策的过程需要考虑到战略的选择、目标的制定、资源的配置、风险的控制等多个方面。
二、企业战略管理的方法企业战略管理的方法是指在战略制定和实施中使用的工具和技术。
企业在实施战略管理时，可以使用如下方法：1、 SWOT分析法SWOT分析法是一种常用的战略管理工具，它通过对企业的优势、劣势、机会和威胁进行深入的研究和分析，为企业提供了制定战略的决策依据。
2、五力模型分析法五力模型分析法是由麦肯锡公司的迈克尔·波特所发明的，其目的在于分析市场竞争环境。
该模型以供应商、购买者、替代品、竞争者和进入障碍为维度，为企业提供了评估市场环境和制定战略的工具。
3、价值链分析法价值链分析法用于分析企业内部各环节的产出价值和成本，进而确定企业能否保持竞争优势和制定何种战略。
价值链分析法可以帮助企业发现如何优化或改进内部生产和供应的关键点。
4、三角锥式战略选择法三角锥式战略选择法是将企业的战略选择维度分为三个，即客户需求、产品生产和成本控制。
集团管理能力与战略分析
集团管理能力与战略分析一、集团企业的管理能力成为集团战略实现的关键分析集团企业所发挥的经济主体作用，能够发现国内集团企业其管理的要紧变数表现为：1）战略布局节奏变化速度快，集团企业频繁跨越多个行业进行并购，目的是建立习惯经济周期节奏的具有平均高收益的投资循环。
2）集团企业战略结构不够稳固，短周期（1年左右）的调整与优化比较明显。
要紧是由于国家经济的持续增长，引起了产业的增长与成熟周期缩短。
3）集团企业的管理能力与集团战略扩张不够匹配，往往引起失控：从高的战略规划，到基本的财务帐务操纵与审计。
4）与集团企业的管理模式相匹配的操纵方式，缺乏有效的支持系统与落实执行系统，特别是信息技术所带来的管理技术及其作用，被集团企业的高层估计不足。
5）产业层面上，趋同现象明显：供应商、生产技术与工艺、技术研发、资源的配置策略等趋同加速，关于同产业内的集团竞争提出了新的要求：需要从依靠存量资产的优势，转变为拥有优秀管理能力的优势。
6）产业层面上，跨国经营与投资融资，成为领先集团企业的要紧战略业务方向之一。
通过建立独立的投融资平台，能够实现产业的内部运作低成本与高收益。
总结以上的趋势能够看出，集团企业的管理能力提升，成为能否实现战略结构优化的当务之急。
集团企业的管理能力，就是战略执行、资源平衡与利益协调能力。
集团管理，其最大的特点在于如何通过内在的管理能力，实现不一致经济利益体之间的协同，在集团整体战略的指导下，通过优化战略结构实现资源的合理配置，实现集团的可持续扩张进展。
因此，战略结构、管理能力成为集团企业的持续进展动力。
二、战略结构导向的集团企业“平台式”管理结构集团企业经常性地进行战略结构的调整，而关于战略结构的内涵缺乏明确的解释，即战略结构毕竟要解决何种问题。
战略结构调整，尽管是企业的常用词，但是没有被放到企业管理的顶端位置，没有充分发挥其作用，应该是其承担管理指挥作用的时刻了。
战略结构（Strategy Structure/Architecture），是企业部署、配置与平衡可用资源的能力。
连载深讲20张框架图系统化梳理“战略的四大类型”
连载深讲20张框架图系统化梳理“战略的四大类型”产品型战略图2.1.5产品型战略之竞争战略思考框架产品层次战略是最需要依托集团内在能力的竞争战略。
集团在运用产品型战略时，可以从三个维度进行思考和构建：首先确定战略的竞争领域；其次是明确如何进行竞争；最后是对战略的时间把握，战略实施必须有时间节点进行把控，在规定的时间内要达到既定的战略目标。
产品型战略的核心是围绕着产品的三层次业务增长阶梯：拓展和坚守核心产品、建立成长产品、创造有生命力的未来产品。
图2.1.6：三层次业务产品型战略大致分为五个层次：产品力型战略、产品价值型战略、客户中心型战略、一体化解决方案型战略及核心能力型战略。
图2.1.7：产品型战略五个梯次产品力型是最低层次的战略类型，其重点突出产品的物理属性，比如使用功能、价格便宜、包装吸引等。
产品价值型在产品力的基础上，重点突出产品的精神属性，比如产品给消费者带来的满足感、产品的文化内涵、身份象征等。
客户中心型则是重点突出从消费者角度出发设计公司的产品，公司关注的要素从产品本身逐渐扩大到其他要素上。
一体化解决方案型重点突出产品的体系性，即围绕客户需求提供系统的产品服务。
核心能力型是战略的产品层出的最高境界，已经升华到集团核心能力的层面，能够为集团带来巨大的竞争优势及利润。
商业模式型战略图2.1.8：商业模式模型商业模式型战略通过构筑生态链，对产品与服务的系统化设计与创新，为客户提供更大更深更有价值的产品或解决方案，以及一个更垂直、更一体化，更低风险，更具备信息和知识含量的服务。
企业从产品型战略上升到商业模式型战略，其实是从单纯的产品制造者，变成了通过结构制造利润。
商业模式重点思考内部公司和产品间，外部供应链、利益相关者间如何构成关联网。
商业模式思维，使得实现战略的手段更加多样化，战略思考空间与差异性更大，获利空间也更大。
商业模式型战略的设计通常包含发现利润区、设计盈利模型、打造合作结构、构筑合作控制力共四步。
未来企业战略分析框架模型
未来企业战略分析框架模型“新常态”下，商业⾓逐已不仅仅是品牌之间的竞争。
传统制造⾏业的竞争，已升级为整个产业链条之间的较量；平台类企业的竞争，也越发倚重由平台⽽⽣发的整个商业⽣态圈的竞争⼒。
构建或重构⽣态圈能否为企业带来持续的超额利润？它与竞争优势有什么关系：是“鱼与熊掌”，还是“缺⼀不可”？⽣态优势是否能够替代竞争优势？这些问题迫使我们今天重新思考企业优势的来源。
世界在变，⼈们看待和理解世界的⾓度也在变。
20世纪80年代，战略⼤师迈克尔·波特和产业结构学派的追随者将超额利润的来源归结于产业结构要素，“规模经济”、“经验曲线”、“进⼊壁垒”等与产业结构息息相关的理论被奉为⾦科⽟律；20世纪90年代，随着普拉哈拉德和哈默尔等⼈提出“核⼼竞争⼒”，以及资源基础观和动态能⼒理论的崛起，⼈们的视⾓开始转向企业⾃⾝，关注“核⼼竞争⼒”、“动态能⼒”等与企业价值链活动相关的经典概念。
最近⼏年，在新技术应⽤层出不穷、产业环境⽇趋动荡、消费者对⼀体化解决⽅案的期望越来越⾼的背景下，产业边界逐渐模糊，跨界合作与价值共创成为潮流，使商业⽣态圈成为炙⼿可热的概念。
两⼤经典战略分析框架多年来，战略理论界⼀直把研究企业竞争优势的源泉作为最重要的问题，即企业为什么是异质的，企业获得超额利润的决定因素是什么?不同的战略分析框架针对不同⽅⾯，企业管理⼈员需要掌握不同的战略分析⽅法。
以下是雪松君整理的两⼤经典战略分析框架。
扎克的知识战略分析模型，更多的是⼀个理论模型；卡拉克的分析框架更为具体，具有操作性。
1、扎克的知识战略分析模型美国东北⼤学⼯商治理学院教授扎克认为传统的SWOT分析法揭⽰了企业必须做什么(体现为外部环境的机会和威胁)和企业能做什么(体现为企业内部的优劣势)。
因此在⼆者之间存在着战略差距。
企业战略要均衡两者的关系，使战略差距消失。
同时，在战略差距的背后。
还存在⼀个潜在的知识差距，它体现了企业已有知识和实现其战略所需知识两者之间的差距。
京东集团发展战略浅析——基于VRIO 框架
电子商务京东集团发展战略浅析——基于ＶＲＩＯ框架丘兆珊 东南大学成贤学院摘要：随着互联网的不断发展和各类新兴技术的涌现，企业正面临着愈发复杂且多变的竞争环境。
越来越多的新型产品与服务企业开始加入到电商行业领域中，市场更加细分化，因此在如今这种高度动态的环境下，如何应变电商不断发展，提高自身竞争力，占据该市场的更大份额，京东有必要制定和实施好发展战略，多方位多渠道发展，以更好地适应未来的竞争和发展。
本文将主要以京东为研究对象，对其发展战略进行浅析。
运用VRIO框架，主要针对京东的内部资源和能力进行浅析并运用IFE矩阵分析法对京东内部环境情况进行评价。
通过对京东发展问题与状况的了解，并根据京东战略的目标和定位，对其目前的战略选择进行了分析且给出意见与建议。
为京东集团未来的发展提供参考性建议，同时也为其他电商企业发展战略的制定和实施提供理论性参考。
关键词：京东；发展战略；VRIO框架；电子商务中图分类号：F240 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)010-0355-02一、引言我国近年来电商产业发展迅速，电商模式不断创新，影响力与日俱增。
据报告显示，2017年全国电商交易额达29.16万亿元，同比增长11.7%；网络零售市场交易规模达到7.18万亿元，同比增长32.2%，这些数据表明了我国电商交易额持续增长，增速进一步提高。
人们的生活水平也越来越高，需求越来越多样化，且产品更新速度明显加快，新旧技术不断更替，企业如何适应当前环境，抓住机遇，建立自身竞争优势，保证可持续化发展，值得我们去分析与思考。
二、研究的目的与意义我国电商发展优势已经进一步扩大，网络零售规模全球最大、产业创新活力世界领先。
在未来仍将呈现出规模不断扩大，结构不断优化、质量效益不断提升、产业渗透不断深化的发展态势。
因此京东作为我国一家众所周知的电商企业，它要如何应对当前的发展机遇与竞争挑战，继续前进发展，我们有意义进行分析。
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某集团战略分析研究框架
1某集团现有战略审计（优劣分析）
2利益相关者分析
2.1国务院对铁路相关企业改革发展的期望与要求
2.2铁道部对机车车辆企业改革发展的期望与要求
2.3某集团领导层对本集团改革发展的的期望与要求
2.4某集团各企业领导层、职工对某集团改革发展的期望与要求
2.5地方政府对某集团各企业改革发展的期望与要求
3外部环境分析：PESTCN
3.1P－政治环境分析
3.2
3.2.1国家关于企业集团改革发展的政策法规（十五届四中全会文件、近
年中央经济工作会议文件、国务院关于铁路企业改革的政策）
3.2.2铁道部关于铁路运输业、制造业改革、发展的政策（十五规划、领
导讲话、原属企业脱钩改革方案、成立货车租赁公司的可能性、网
运分离、各路局改革方向）
3.2.3我国发展城轨交通政策（地方）
3.2.4企业上市相关政策法规（大连、长客、齐车等龙头企业上市及其对
集团的影响）
3.2.5WTO的影响――外资进入中国市场的可能性、可能途径与措施，
对中国相关企业的影响（政策变化、合资合作、租赁融资等是关注
重点）
3.3E－经济环境分析
3.3.1国民经济形势变化对铁路运输业、制造业的影响
3.3.2我国资本市场的发展对机车车辆企业融资、上市的影响
3.3.3融资租赁业务与机车车辆企业发展的关系
3.3.4我国城市发展对城轨交通需求的影响
3.3.5我国产业布局、经济发展的地区差异对运输业、机车车辆业的影响
3.4S－社会文化环境分析
3.4.1北方地域文化对集团改革的影响
3.4.2国有企业改革面临的普遍困难与可借鉴的解决方案
3.5T－技术环境发展变化
3.5.1世界机车车辆技术发展历史与趋势
3.5.2我国机车车辆技术发展历史与趋势
3.5.3南北集团技术优劣分析
3.6N－自然环境
3.6.1地理位置、气候等对机车车辆行业的影响（技术、生产成本、业务
布局等－如修厂企业的地理位置）
3.7行业分析
3.7.1行业产品结构
3.7.2市场规模、市场增长率
3.7.3行业集中度
3.7.4盈利状况
3.7.5行业生命周期等
3.8C－竞争环境分析――波特五种力量分析
3.8.1行业用户研究（分货车、客车与城轨、机车等）――市场容量与需
求特点
3.8.2行业竞争者分析（南北集团比较研究、南车战略研究、国外主要厂
商分析研究）
3.8.3行业供应商与供应特点分析
3.8.4公路、航空、水运等运输方式发展对铁路运输业与机车车辆行业的
影响
3.8.5行业进入与退出壁垒
3.8.6行业竞争成功的关键因素（综合分析得出）
4某集团资源与能力分析
4.1企业内部企业分类分析（依据业务、经营状况、价值链等，关注产品结
构、企业规模、财务状况、研发能力、市场竞争实力及人力资源状况等）
4.2企业资源与能力分析：人力资源、财务资源、实物资源、技术资源、市
场资源、环境资源；生产能力、营销能力、科研开发能力、资源整合能
力等
4.3某集团内部经营状况总体评价
4.3.1某集团财务状况分析，包括资产结构、负债结构、流动资金结构、
企业偿债能力、盈利能力、营运能力、资产收益状况等
4.3.2某集团人力资源状况分析
4.3.3某集团组织管理现状分析
4.3.4通过标杆企业找差距－国外同行、国内相近产业上市公司
4.4问卷调查分析得出的支持性结论
4.5集团内部整合的技术、经济可能性（价值链分析）
5发展战略制定：
5.1SWOT、GE矩阵、波士顿矩阵、三层面等方法分析确定集团业务结构
（匹配矩阵――资源能力、业务成功的关键因素、业务为企业创造价值
的机会）
5.2提出战略远景、目标体系、战略步骤
5.3战略协同
5.4战略规划（组织、财力、人力等）
5.5提出重组改制与管理方式变革的必要性
业务块分析研究结构
1.市场及竞争环境分析
1.1.市场需求分析
1.1.1.历史数据
1.1.
2.需求预测及主要趋动因素分析（量与质）
1.1.3.客户群分析
1.2.竞争态势分析
1.2.1.竞争集中度（销售额、市场份额）
1.2.2.主要竞争对手分析（主要产品、优劣势、市场占有率、主要客户）
1.3.技术发展趋势分析
1.4.政策环境分析
2.内部资源与能力分析评价
需要关注的问题：
2.1.多元化的定义有2种说法。
公认说法：企业同时生产和提供两种基本经济
用途不同的产品或劳务。
另一种：涉足两个行业。
2.2.多元化的必要性
2.3.关注企业成长战略：密集性成长、一体化成长、多元化战略
2.4.对企业集团研究
2.5.国际市场经济机会与政治风险矩阵。