房地产成本管理制度47547
房地产企业的成本管理制度
房地产企业的成本管理制度房地产企业的成本管理制度是企业管理的重要方面之一，它直接关系到企业的利润和发展。
在房地产企业中，成本主要由三部分构成：土地成本、建设成本和销售成本。
本文将从三个方面阐述房地产企业的成本管理制度。
一、土地成本管理土地成本是房地产企业的一大成本，因此控制土地成本是企业财务管理优化的重要环节。
对于土地成本的管理，企业应该从以下几个方面入手：1.评估土地价值和风险在购买土地前，企业应通过严格的市场调研和评估，了解土地的价值和风险。
在评估土地的价值时，应注意土地面积、所处位置、规划用途、市场需求等因素。
2.谨慎购买土地企业在购买土地时，应充分考虑土地成本、规划用途、市场需求等因素，并要注意土地的合法性和交易的规范性，以免陷入不必要的法律风险。
3.合理规划土地用途在规划土地用途时，企业应根据市场需求和调研数据，综合考虑建筑密度、土地利用率、开发周期等因素，合理规划土地的用途，避免产生不必要的浪费和成本压力。
二、建设成本管理建设成本是房地产企业的重要成本之一，它包括建筑设备、人员工资、材料采购等方面。
为降低建设成本，企业应进行如下管理：1.严格控制建筑设备投入企业应遵循建筑设备的“五位一体”规划，即要确保投入建筑设备的数量、类型、技术、管理和配件应符合建设方案和市场需求。
2.节约人员工资企业应对工人的数量、工资等进行严格管控。
在招聘和培训方面，应注重人员素质和技术培训，提高工人的效率和技术水平，从而降低人员成本。
3.优化材料采购企业应根据项目要求和市场需求，优化材料采购，降低材料成本，注意选用合适的材料，并与供应商签订双方皆可接受的采购合同。
三、销售成本管理销售成本是指企业在销售房产过程中所产生的费用，包括广告费、营销活动费等。
为了控制销售成本，企业应从以下几点入手：1.制定合理的营销策略企业应制定合理的营销策略，明确销售目标和市场定位，精准把握消费者需求，提高销售效率。
2.合理安排广告费用在经费安排方面，企业应合理安排广告费用，提高广告宣传效果，增加销售量，从而确保投资回报和利润。
房地产公司成本管理制度(DOC)
房地产公司成本管理制度
一、制度目的
本制度旨在规范房地产公司的成本管理行为，保障公司的财务稳定性和持续发展。
二、适用范围
本制度适用于公司内部所有成本管理人员，包括财务部门人员和相关管理人员。
三、成本管理的要求
1.合理控制成本
公司应该通过制定合理的预算计划和执行成本控制策略，控制成本，避免浪费，确保公司的有效利润率。
2.严格购买程序
公司在采购办公设备、运输工具、建筑材料、人力资源等方面应该严格按照规
定的购买程序采取公开招标、比价等方式，不得以任何形式接受供应商的贿赂。
3.合理使用资源
公司应该合理使用资源，包括电力、水资源、纸张等，减少浪费和污染，保护
环境。
4.做好成本核算
公司应该做好成本核算，确保每笔开支都有合理依据和支持文件，确保数据精
确可靠。
5.做好成本预算
公司应该做好每个财政年度的成本预算，合理制定计划，支付支持资金的流动性。
四、违规行为处理
1.如果有员工没能按照规定的成本管理制度执行，或者没有按照规定的
流程采购相关的费用，或者私人使用公用资源或者贪污腐化，公司财务部门或者其他管理部门应该立刻启动相应人员的调查。
2.如果经查明有员工的行为构成严重的违规行为，公司将按照相关法律
法规进行处理，该员工也将受到相应的纪律处分。
五、其他
本制度自发布之日起执行，公司各级管理人员和员工应该认真学习和理解，认真遵守制度规定，做到认真细致，精益求精。
同时，公司应该不断完善并修订本制度，确保其符合现实需要。
本制度由公司财务部负责解释和执行。
The End。
房地公司成本管理制度
房地公司成本管理制度一、总则为了规范房地产公司的经营活动，提高成本管理水平，降低运营成本，制定本成本管理制度。
二、管理目标1.明确成本管理责任，建立成本控制机制，确保公司经营活动按照预算和计划进行；2.加强成本核算，确保成本数据真实可靠，做到信息及时、准确；3.合理利用各项资源，优化成本结构，提高成本效益；4.持续改进成本管理方式，提升管理水平，非常事务成本控制的效果。
三、成本管理的内容和方法1.成本分类按照业务活动的不同分类，把成本划分为固定成本和变动成本，分别进行管理。
固定成本：指在一定范围内基本不发生变化，与生产经营规模无关的成本，如管理费用、薪酬成本等。
变动成本：指与生产经营规模或产量直接相关的成本，随着生产量或产值的增加而变化，如原材料成本、人工成本等。
2.成本控制（1）开支前的成本控制规范公司各项支出的审批流程，严格执行预算制度，保证支出行为符合公司经营计划和经验预算，确保开支的合理性和准确性。
（2）开支中的成本控制做到先审后付，加强对支出款项的控制，防止超支，及时调整预算，防止开支不当。
（3）开支后的成本控制开支后及时进行成本核算，分析成本结构和变化原因，对成本进行比较和分析，找出问题所在，采取有效措施予以解决。
3.成本核算准确、及时地核算各项成本，建立健全的成本核算体系和方法，确保成本数据的真实性和可靠性。
主要包括以下几个方面：（1）直接成本核算针对生产制造过程中的原材料、人工、制造费用等直接发生的成本，进行精细核算。
（2）间接成本核算针对不易直接分配的成本，如管理费用、销售费用等，采用合理的分配方法进行核算。
（3）成本差异分析对实际成本与标准成本的差异进行分析，找出原因，针对问题进行改进。
四、提高成本管理水平的措施1.建立健全的成本管理体系和机制，明确责任，加强管理。
2.培训相关人员，提高成本管理意识，提升管理水平。
3.引入先进的管理工具和技术，如ERP系统等，提高成本管理的效率和质量。
房地产成本管理制度
房地产成本管理制度1. 引言在房地产开发项目中，成本管理是一个至关重要的环节。
有效的成本管理可以帮助开发商掌握项目的经济状况，合理安排资源，降低开发成本，提高项目的盈利能力。
因此，建立一个科学、规范的房地产成本管理制度对于开发商来说非常重要。
2. 目标和原则2.1 目标房地产成本管理制度的目标是确保项目能够在预算范围内完成，并且尽可能节约成本，提高项目的盈利能力。
2.2 原则房地产成本管理制度应遵循以下原则： - 透明公开：成本管理信息应对相关方公开透明，确保信息的真实性和准确性。
- 合理分配：成本应根据实际情况，按照合理的分配原则进行分摊。
- 精细管理：对于成本的管理应做到精细化，确保每一项成本都得到有效控制。
- 持续改进：不断优化成本管理制度，提高管理效率和成本控制水平。
3. 房地产成本管理流程房地产成本管理流程是指从项目启动到项目完成的全过程中，对成本的管理过程。
下面是房地产成本管理流程的主要步骤。
3.1 成本计划在项目启动阶段，制定详细的成本计划是项目成功的关键之一。
成本计划需要考虑以下几个方面： - 预算编制：根据项目规模、性质和市场需求，制定项目预算。
- 成本构成：对项目的各个方面进行成本分解和构成，明确项目的成本组成部分。
- 成本控制目标：根据项目目标和盈利要求，确定成本控制的目标和要求。
3.2 成本核算在项目实施过程中，需要对各项成本进行核算。
成本核算的主要内容包括： - 成本台账：建立成本台账，记录和统计项目成本的实际发生情况。
- 成本分析：对成本进行分析，找出成本高低的原因，制定相应的控制措施。
- 成本核算报告：定期编制成本核算报告，向相关方汇报项目的成本情况。
3.3 成本控制成本控制是房地产成本管理的核心内容，目的是确保项目的成本在可控范围内。
成本控制需要进行以下几个方面的工作：- 预算控制：对于每一项成本要素，都需要根据预算进行控制，确保不超出预算范围。
- 变更控制：及时处理项目变更引起的成本变化，防止成本失控。
房地产成本财务管理制度
第一章总则第一条为了加强房地产企业成本管理，提高经济效益，根据国家有关法律法规和财务管理制度，结合本企业实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于本企业所有房地产项目，包括土地开发、房屋建设、销售及物业管理等各个环节。
第三条本制度旨在规范成本管理流程，明确成本控制责任，确保成本合理、有效，提高企业盈利能力。
第二章成本管理组织架构第四条成立成本管理委员会，负责成本管理的总体规划和协调，由企业总经理、财务总监、成本总监等相关人员组成。
第五条设立成本管理部门，负责具体实施成本管理工作，包括成本预算、成本核算、成本分析、成本控制等。
第三章成本预算管理第六条成本预算应根据项目特点、市场状况、历史数据等因素编制，包括土地成本、建安成本、营销成本、财务费用等。
第七条成本预算编制程序：（一）各部门根据项目需求编制成本预算草案；（二）成本管理部门对各部门成本预算草案进行审核、汇总；（三）成本管理委员会审批成本预算；（四）成本管理部门下达成本预算。
第八条成本预算调整程序：（一）因市场变化、政策调整等原因导致成本预算与实际情况发生较大偏差时，可申请调整；（二）调整预算应经成本管理委员会审批。
第四章成本核算管理第九条成本核算应遵循国家会计准则和相关法规，真实、准确、完整地反映项目成本。
第十条成本核算内容包括：（一）土地成本核算；（二）建安成本核算；（三）营销成本核算；（四）财务费用核算。
第十一条成本核算程序：（一）收集成本相关凭证、资料；（二）审核成本凭证、资料；（三）登记成本账簿；（四）编制成本报表。
第五章成本分析管理第十二条成本分析应定期进行，分析内容包括：（一）成本构成分析；（二）成本变动趋势分析；（三）成本与效益分析。
第十三条成本分析结果应报送成本管理委员会，为决策提供依据。
第六章成本控制管理第十四条成本控制应贯穿于项目开发全过程，包括：（一）成本预算控制；（二）成本核算控制；（三）成本分析控制；（四）成本审计控制。
房地产企业的成本管理制度
房地产企业的成本管理制度 房地产企业的成本管理制度 随着房地产市场竞争的加剧，为提⾼产品及企业的核⼼竞争⼒，房地产企业的成本管理⼯作的重要性愈来愈显著。
在开发建设的整个过程中（⽴项、规划设计、建设、结算、销售）每⼀个环节的成本都要进⾏严格的和科学的控制和管理，尤其是在⽴项和规划设计阶段，所以，房地产的成本管理应该是全过程的成本管理，并且不仅仅要关注财务成本，⽽且要关注质量、⼯期等隐性成本，还要考虑消费者的消费成本。
（⼀）⽴项环节的成本控制 1、新项⽬⽴项时必须提交详细的《可⾏性研究报告》，《可⾏性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作⽅背景、合作⽅式及条件、初步规划设计⽅案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容（《可⾏性研究报告》详细内容详见《可⾏性研究报告指引》）： 1.成本费⽤估算和控制⽬标及措施； 2.投资及效益测算、利润体现安排； 3.税务环境及其影响； 4.资⾦计划； 5.《竞投⽅案》（仅限招标、拍卖项⽬）； 6.投资风险评估及相应的对策； 7.项⽬综合评价意见； （⼆）规划设计环节的成本控制 1、规划设计单位的选择应遵循以下原则： 1）能由公司内部完成的规划设计⼯作，应由公司内部⾃⾏完成； 2）需委托设计院进⾏的规划设计⼯作，应采取招标⽅式，择优确定。
2、总体规划设计⽅案（必须包括建造成本控制总体⽬标，即⽬标成本：详见附录1－⽬标成本的编制与审核），应⾸先上报由公司领导牵头组织的“规划设计⽅案听证会”审查，获通过后⽅可进⼊下⼀设计阶段（如单体设计、扩初设计、施⼯图设计）。
每⼀阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上⼀阶段的概（预）算进⾏认真分析、⽐较的基础上，编制我⽅的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制⽬标，并以此控制下⼀阶段的设计。
3、施⼯图设计应具备有关钢筋、混凝⼟等建材⽤量要求的条款，并载明：设计单位的《施⼯图预算》原则上不得突破我⽅编制的《建造成本预算》。
房地产成本管理制度47547
房地产成本管理制度47547一、总则1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向，保证质量为前提，过程控制为环节，规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责(一) 集团总部的成本管理职责1、制定修正集团成本管理制度，督促指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度并跟踪，检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析判断，及时提供，反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策，处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全规范；◆市场定位是否明确恰当；◆投资成本估算是否经济合理；◆投资回报是否符合集团利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析总结项目成本控制情况，协助督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分，有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训，双向交流，研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性，成本管理的规范性提出审计意见。
房地产公司成本管理制度
房地产公司成本管理制度1. 引言本文档旨在确立一套有效的房地产公司成本管理制度，旨在帮助公司进行成本的控制与管理，提高盈利能力，降低经营风险，确保公司的长远发展。
本制度适用于房地产开发、销售、物业管理等环节。
2. 成本管理目标房地产公司的成本管理目标主要包括以下几个方面：1.降低成本：通过制定合理的成本管理制度，降低公司的运营成本和项目成本，提高公司的竞争力。
2.提高效益：通过精细化的成本核算和管理，优化资源配置，提升项目效益和利润率。
3.强化内部控制：加强成本管理，规范公司内部运作流程，杜绝成本误用和浪费现象。
4.提高资金利用效率：合理管理资金流动，减少资金占用时间，提高利润再投资的能力。
3. 成本管理流程3.1 成本核算房地产公司应建立完善的成本核算制度，确保每个项目的成本准确、全面地记录并核算。
主要包括以下步骤：1.成本分类：将成本按照项目、部门、性质等进行分类，以便于分析和管理。
2.成本分摊：将各项成本按照一定的分摊原则分摊到对应的项目或部门。
3.成本计提：根据实际发生的成本情况，及时计提未确认成本，确保成本的及时记录和准确核算。
3.2 成本控制房地产公司应建立有效的成本控制机制，确保成本的合理控制和节约。
主要包括以下方面：1.预算管理：制定项目预算，明确成本的预期目标，对项目进行全面、科学的预算管理。
2.成本监控：通过实时监控，及时掌握各项成本情况，发现问题并采取相应措施进行调整和控制。
3.考核评价：建立成本考核体系，对各项目、部门进行定期考核评价，激励成本控制意识和责任意识。
3.3 成本分析房地产公司应定期进行成本分析，深入了解成本结构和变动原因，为决策提供参考依据。
主要包括以下内容：1.成本构成分析：对每个项目的成本构成进行详细分析，了解各个成本项对整体成本的贡献度。
2.成本变动分析：分析成本的变动情况，找出成本增长的原因，并采取相应的调整策略。
3.成本效益分析：对不同项目的成本效益进行测算，找出优秀的项目经验和教训，为经营决策提供参考。
绿城房地产集团成本管理制度
绿城房地产集团成本管理制度绿城房地产集团成本管理制度一、总则为规范绿城房地产集团成本管理行为，提高企业经济效益，在全面做好企业财务管理基础上，特制定本成本管理制度。
二、成本分类绿城房地产集团成本分为直接成本和间接成本。
1. 直接成本：是指用于生产、制造或提供产品或服务的成本，直接影响产品或服务的成本，可分为材料成本、人工成本和制造费用。
（1）材料成本：指在生产产品过程中，用于直接构成或包装产品的所有物品的成本，包括采购成本、存储成本、运输成本等。
（2）人工成本：指生产产品过程中，用于直接劳动力成本的工资、社会保险费用、公积金、福利等。
（3）制造费用：指在生产过程中，用于直接能源消耗、生产设备、维护设备、管理费用等的成本。
2. 间接成本：是指用于提供商品或服务，但不直接影响产品或服务的成本。
主要包括管理费用和销售费用。
（1）管理费用：指用于组织管理、监督、协调及其他日常事务的管理人员薪资、社会保险费用、公积金、办公设备的购置、维护、房租、水电等费用。
（2）销售费用：指用于销售产品、扩大市场份额的推销人员薪资、社会保险费用、公积金、广告宣传费用、推销费、招标费等。
三、成本管理流程1. 成本预算绿城房地产集团每年由财务部门根据公司经营计划编制成本预算，并报告给公司领导层审核，最终制定成本预算。
2. 成本核算成本核算是在实际经营中对成本和费用进行计量和核算，以便进行成本分析、决策和管理。
成本核算应按月进行，每月末由各单位向财务部报送成本核算表，财务部核算后在一个工作日内报告给公司主管领导。
3. 成本分析每个季度，财务部门对成本进行深入分析，制定成本分析报告，提交给公司领导层审核、决策。
4. 成本控制绿城房地产集团通过制定各种经济指标和限额、定额制度，严格控制各项成本开支。
凡超过限额或规定标准的成本开支，必须报经公司领导层批准。
5. 成本评价每半年，经营部门应进行综合评价和分析各项成本与收益。
评价结果提交给公司主管领导，以便及时修正和改进经营决策。
房地产公司成本管理制度
房地产公司成本管理制度一、引言本文档旨在介绍房地产公司的成本管理制度，以确保公司在经营过程中能够有效控制成本、提高经济效益。
成本管理是房地产公司持续发展的重要方面，通过建立合理的成本管理制度，可以确保公司的盈利能力和竞争力。
二、成本管理的目标房地产公司的成本管理旨在实现以下几个目标：1.提高公司的财务状况和经济效益；2.确保项目的质量和进度，并控制运营风险；3.提高项目的竞争力，提供更好的产品和服务；4.优化资源配置，提高公司的资源利用率；5.提高员工的工作积极性和幸福感。
三、成本管理的原则房地产公司在制定成本管理制度时，应遵循以下原则：1.合理性原则：成本管理制度应合理、科学、可操作，确保成本的真实性和准确性；2.适应性原则：成本管理制度应与公司的发展需求相适应，能够适应不同项目的特点和不同阶段的需求；3.预算控制原则：成本管理制度应建立起完善的预算控制体系，通过预算控制来实现成本的合理安排和控制；4.绩效评估原则：成本管理应建立起绩效评估机制，对成本的管理和控制进行评估，以评价其有效性和效率；5.持续改进原则：成本管理制度应不断改进和完善，以适应市场环境和公司的发展需要。
四、成本管理的流程房地产公司的成本管理流程主要包括以下几个环节：1.预算编制：根据公司的发展战略和业务计划，制定年度、季度或项目的成本预算；2.成本核算：对项目或部门的成本进行核算，包括直接成本和间接成本；3.成本控制：通过预算控制、成本管控等手段，实现成本的合理边界和控制；4.成本分析：对成本进行详细分析，找出成本的重点、瓶颈和优化方案；5.绩效评估：对成本管理和控制的效果进行评估，评价成本管理的有效性和效率；6.改进优化：根据绩效评估结果，进行相应的改进和优化，提高成本管理的水平和效果。
五、成本管理的措施为实现有效的成本管理，房地产公司可以采取以下几项重要措施：1.设立成本管理部门：公司内设专门的成本管理部门，负责成本管理相关工作的组织和推进；2.建立预算体系：制定完善的预算制度和预算管理流程，确保预算的制订和执行；3.建立成本核算体系：建立完善的成本核算体系，确保成本的准确核算和查询；4.引入成本管理软件：选择适用的成本管理软件，提高成本管理的效率和准确性；5.建立绩效评估体系：制定相应的绩效评估指标和评估方法，对成本管理的绩效进行评估；6.建立改进机制：建立成本管理改进机制，定期进行成本管理的回顾和改进。
房地产公司目标成本管理制度
房地产公司目标成本管理制度房地产公司目标成本管理制度一、概述为了有效降低房地产开发成本、提高企业核心竞争力和市场占有率，建立和完善房地产公司目标成本管理制度是不可或缺的。
本制度的目的在于规范房地产公司目标成本管理的过程和方法，引导房地产企业根据市场需求、制定合理的开发预算和目标成本，为公司的长远发展创造良好的发展环境。
二、目标1.明确公司目标成本关键指标，制定相应的目标、计划和控制指标，促进目标成本的识别、控制和优化。
2.建立目标成本核算和成本控制体系，将预算成本和实际成本进行对比，及时发现和纠正偏差，确保预算得以按照计划完成。
3.通过目标成本管理，提高公司的绩效，优化企业发展战略和市场策略，增强公司在市场的竞争力，促进企业的可持续发展。
三、应用范围适用于房地产公司各级管理者和从事房地产项目开发、投资、销售的员工。
四、具体内容1.目标成本管理体系（1）明确房地产行业的市场竞争状况、市场定位和战略方向，并制定相应的市场开发计划和目标成本。
（2）建立目标成本核算体系，包括目标成本核算指标、核算方法和核算程序，确保目标成本能够准确体现企业实际情况。
（3）制定目标成本控制指标和方法，及时监控目标成本的实际状态，发现成本偏差并及时控制和纠正。
2.目标成本核算方法（1）根据项目规划和市场需求，制定项目预算和目标成本，明确各项开支，并按期进行总结核算。
（2）合理分摊项目成本，确保项目成本准确反映在目标成本中，对负责部门进行奖惩。
（3）根据不同的投资、开发和销售阶段，确定相应的成本核算方法，包括：项目建设、招商、开发、销售、投资等不同阶段。
3.目标成本控制与优化（1）制定预算控制和目标成本分析的指标和分析方法，分阶段分时段建立成本控制目标，进行成本分解分析，形成数据分析结果和实际发展所需的经济量分析，协助管理层进行对各项成本的控制和管理，以达到优化成本和改进业务效益的目的。
（2）根据实际情况，制定异常成本报告和修正措施，对成本过高、效益不佳的项目进行一定的调整和优化，确保各项成本在合理范围内。
房地产企业的成本管理管理办法
房地产企业的成本管理管理办法房地产企业的成本管理制度房地产企业的成本管理制度随着房地产市场竞争的加剧，为提高产品及企业的核心竞争力，房地产企业的成本管理工作的重要性愈来愈显著。
在开发建设的整个过程中（立项、规划设计、建设、结算、销售）每一个环节的成本都要进行严格的和科学的控制和管理，尤其是在立项和规划设计阶段，所以，房地产的成本管理应该是全过程的成本管理，并且不仅仅要关注财务成本，而且要关注质量、工期等隐性成本，还要考虑消费者的消费成本。
（一）立项环节的成本控制、新项目立项时必须提交详细的《可行性研究报告》，《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容（《可行性研究报告》详细内容详见《可行性研究报告指引》）：.成本费用估算和控制目标及措施；.投资及效益测算、利润体现安排；.税务环境及其影响；.资金计划；.《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；.投资风险评估及相应的对策；.项目综合评价意见；（二）规划设计环节的成本控制、规划设计单位的选择应遵循以下原则：）能由公司内部完成的规划设计工作，应由公司内部自行完成；）需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。
、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标，即目标成本：详见附录－目标成本的编制与审核），应首先上报由公司领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。
每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。
、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。
房地产企业工程成本管理制度
XXXX控股集团有限公司财务管理制度－成本管理制度第一章总则第一条为了及时、准确地反映XXXX控股集团有限公司（以下简称集团）下属房地项目成本的控制及执行情况，尽量避免预算外支出，为进一步控制成本提供标准和控制手段，从而提高项目经济效益，同时结合国家的税收法律、法规的规定，制定本制度。
第二条开发成本是指项目从购买土地到商品房交付工程中发生的直接与项目相关的应计入“开发成本”会计科目的各项费用，主要有：土地征用费及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施建设费、公共配套设施费、开发间接费用。
具体如下：⑴、土地征用费及拆迁补偿费。
指为取得土地开发使用权（或开发权）而发生的各项费用，主要包括土地买价或出让金、大市政配套费、契税、耕地占用税、土地使用费、土地闲置费、土地变更用途和超面积补交的地价及相关税费、拆迁补偿支出、安置及动迁支出、回迁房建造支出、农作物补偿费、危房补偿费等。
⑵、前期工程费。
指项目开发前期发生的水文地质勘察、测绘、规划、设计、环评、可行性研究、筹建、场地通平等前期费用⑶、建筑安装工程费。
指开发项目开发过程中发生的各项建筑安装费用。
主要包括开发项目建筑工程费和开发项目安装工程费装饰工程费、消防工程等。
⑷、基础设施建设费。
指开发项目在开发过程中所发生的各项基础设施支出，主要包括开发项目内道路、供水、供电、供气、排污、排洪、通讯、照明等社区管网工程费和环境卫生、园林绿化等园林环境工程费。
⑸、公共配套设施费：指开发项目内发生的、独立的、非营利性的，且产权属于全体业主的，或无偿赠与地方政府、政府公用事业单位的公共配套设施支出。
⑹、开发间接费。
指企业为直接组织和管理开发项目所发生的，且不能将其归属于特定成本对象的成本费用性支出。
主要包括管理人员工资、职工福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费、工程管理费、周转房摊销以及项目营销设施建造费等。
第三条成本管理制度主要是招投标、合同管理、预算管理、成本核算管理等一系列成本控制和反映手段，本制度适用于集团开发的所有房地产项目的成本管理。
房产公司成本管理制度
房产公司成本管理制度一、总则1. 本制度旨在规范房产公司的成本管理活动，确保成本控制的有效性和合理性。
2. 成本管理应遵循合法、合规、经济、高效的原则。
3. 本制度适用于公司所有部门及员工，任何涉及成本的活动都应遵守本制度的规定。
二、成本管理组织机构1. 成立专门的成本管理部门，负责全面监督和管理公司的成本控制工作。
2. 成本管理部门应配备专业的成本管理人员，确保成本管理工作的专业性和准确性。
3. 各项目部门应设立成本管理岗位，与成本管理部门密切配合，共同完成成本控制任务。
三、成本预算管理1. 项目启动前，必须制定详细的成本预算，包括直接成本和间接成本。
2. 成本预算应根据市场行情、历史数据和项目实际情况合理编制。
3. 成本预算一经批准，不得随意变更。
如有特殊情况需调整预算，必须经过严格的审批程序。
四、成本控制流程1. 项目实施过程中，应严格按照成本预算执行，对超出预算的部分进行严格控制。
2. 成本管理部门应定期对项目成本进行检查和监控，及时发现并解决问题。
3. 对于重大成本超支，应立即上报公司高层，并采取相应措施进行处理。
五、成本核算与分析1. 项目完成后，应对实际发生的成本进行核算，并与预算进行对比分析。
2. 通过成本分析，找出成本超支的原因，为未来的项目管理提供参考。
3. 定期发布成本管理报告，向公司管理层汇报成本控制的效果。
六、奖惩机制1. 对于有效控制成本、节约资源的个人或团队，公司应给予适当的奖励。
2. 对于因管理不善导致成本严重超支的个人或团队，应根据情况进行责任追究。
七、附则1. 本制度自发布之日起生效，由成本管理部门负责解释。
2. 本制度的修改权属于公司高层管理，任何修改都应及时通知全体员工。
房地产公司成本管理制度
房地产公司成本管理制度一、制度背景房地产公司是以房地产开发、销售为主要业务的企业，其经营范围广、复杂，涉及人员、资金、物资等多种资源的管理。
在经营过程中，成本管理是企业管理的核心之一，影响企业的盈利能力和长期发展。
此制度旨在建立房地产公司的成本管理制度，指导企业合理控制各项成本，提高经营效益，实现企业的可持续发展。
二、制度目的本制度的主要目的如下：1.确立房地产公司的成本管理制度，明确成本的概念、分类和计价方法，规范企业的成本管理工作；2.指导企业合理控制各项成本，降低经营风险，提高经营效益；3.建立成本控制机制，提高公司的竞争力，促进企业可持续发展。
三、成本的概念和分类1. 成本的概念成本是指为了完成企业生产、经营活动而发生的可计量的、具体的支出或权利的消耗，包括直接成本、间接成本和管理成本。
直接成本是指与产品生产或服务的提供直接相关的成本，如劳动力成本、材料成本、能源成本、设备折旧等。
间接成本是指与产品生产或服务的提供间接相关的成本，如研发费用、广告费用、税费等。
管理成本是指为了管理和监督企业经营、生产活动而发生的成本，如行政管理费用、人力资源管理费用等。
2. 成本的分类按照其发生的时期和用途，成本可分为以下几类：1.期间成本：指在一个会计期间内发生的成本，如租金、工资等；2.产品成本：指与产品生产直接相关的成本，可以分为直接材料、直接人工和制造费用三类；3.项目成本：指在完成一个项目过程中的成本，如项目管理费用、建筑设计费用等；4.生产成本：指与产品生产过程相关的成本，包括直接成本和间接成本；5.治理成本：指为了规范管理等目的而产生的费用。
四、成本的计价方法1. 直接材料和直接人工的计价直接材料和直接人工的计价主要采用实际成本法，即在生产过程中，直接材料和直接人工的成本按照实际支出予以计价，实现由生产部门直接支配成本的管理。
2. 间接成本和管理成本的计价间接成本和管理成本的计价采用配比法，即按照不同的成本中心进行成本分摊，确定不同产品和项目的成本，以此实现由成本中心间接支配成本的管理。
房地产成本管理制度
房地产成本管理办法第一章总则为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合公司成本管理的要求和实际，制定本制度；成本管理的基本原则：以保证质量为前提，以过程控制为环节，以规范操作为手段，以提高经济效益为目的；成本监控的任务：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本、提高经济效益。
成本管理的目的：是保证成本的支出获得最大效益----提升价值，以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。
成本管理的基本内容：合理确定成本与有效控制成本第二章成本管理职责一、公司成本管理部职责1、公司成本管理部负责成本管理，控制和核算。
2、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各分公司（项目部）落实公司的成本管理制度，并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
3、组织各方面专家对拟建项目投资估算进行评估，把握投资决策，做好项目前期策划中的成本控制。
评估的重点是：（1）投资成本估算是否经济、合理；（2）投资回报是否符合公司利润目标的要求；（3）投资风险能否得到有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，----------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------汇编公司成本报表，分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各分公司（项目部）做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为公司管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各分公司（项目部）。
6、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见；并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。
房地产成本管理制度
房地产成本管理制度编制日期编号CZFL-D21-0333 版本A/1 审核日期批准日期房地产成本管理制度第一章总则第一条为加强和规范项目经理部的成本管理工作，落实项目经理部员工降耗提效责任，严格控制项目成本支出，提升项目盈利能力，全面完成公司下达的责任成本目标，制定本细则。
第二条责任成本由项目直接费、现场经费和税金组成。
第三条项目成本管理工作坚持全员参与、全过程控制及开源和节流并举的原则，努力使项目效益最大化。
第二章分工与职责第四条项目经理部成立项目成本管理领导小组，项目经理是成本管理的第一责任人，分管副经理（或总工程师）为项目分管责任人。
组长：项目经理副组长：党委书记、分管副经理（或总工程师）组员：项目经理部其他领导、工程、合同成本、物资设备、财务会计、安质环保、综合部等部门负责人。
领导小组下设办公室，负责成本管理日常工作，办公室设在合同成本部，办公室主任由分管副经理（或总工程师）兼任。
第五条主要职责（一）组长：负责组织制定和实施项目成本管理各项管理办法及规章制度；主持责任成本分解和优化；制定实现责任成本目标的措施和办法；负责主持劳务合同谈判、验工计价、变更设计、施工索赔、成本核算与分析、员工绩效考核等工作。
（二）副组长：组织实施责任成本分解和优化工作；组织验工计价、变更设计、施工索赔工作；组织成本核算与分析并审核成本核算报告。
（三）合同成本部1.制定成本管理实施细则；2.配合公司编制劳务分包限价及责任成本预算；牵头项目部责任成本预算分解和优化；3.参与劳务招标、劳务分包合同谈判；起草劳务分包合同，组织劳务合同交底；4.牵头项目成本核算和分析，汇总编制项目成本报告；5.负责合同索赔具体工作事项；6.参与现场收方；7.参与物资设备的询价及招标采购工作；8.负责内外验工计价工作；9.做好成本管理的各项基础工作。
（四）工程管理部1.配合公司项目施工调查和项目管理策划,对项目施工组织和技术方案进行可行性和经济性比选;2.编制施工组织设计,推广应用降耗提效的“四新”技术；3.复核施工图设计数量，组织现场收方和数量计算，提供内外验工计价的工程数量,建立工程数量台帐，实施工程数量管控；4.负责变更设计资料的方案及数量报审和签认工作；5.依据施工合同、工程量清单及施工图、任务划分等编制《分工号主要物资需用量明细表》、《主要物资月度需用量计划表》；6.参与项目成本核算和分析。
房地产成本管理制度47547
一、总则1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向，保证质量为前提，过程控制为环节，规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责(一) 集团总部的成本管理职责1、制定修正集团成本管理制度，督促指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度并跟踪，检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析判断，及时提供，反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策，处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全规范；◆市场定位是否明确恰当；◆投资成本估算是否经济合理；◆投资回报是否符合集团利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析总结项目成本控制情况，协助督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分，有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训，双向交流，研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性，成本管理的规范性提出审计意见。
房地产企业成本管理制度
房地产企业成本管理制度第一章成本管理规定第一条总则1、所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并分阶段进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。
2、项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。
3、为保证对实际发生成本的有效监督，项目公司运营部负责项目目标成本控制。
4、所有与项目开发相关的直接成本支出（不含贷款利息）必须经运营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。
5、天津公司的销售费用支出必须经过集团运营中心审核，异地公司的销售费用支出必须经过公司运营审核。
6、项目开发过程中，项目公司运营部人员持续参与各阶段活动，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。
7、对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制，确保设计费支出标准不高于市场平均水平。
第二条目标成本确定1、目标成本由集团运营中心下达。
集团运营中心、项目公司运营部在不同阶段制定相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：★项目投资决策阶段，集团运营中心依据方案编制投资估算，经集团领导团队审定、批准，作为项目总目标成本；★方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案、建筑方案设计，由各项目公司编制目标成本表，经集团运营中心审核后，报集团领导团队审批，审批后的目标成本作为项目公司的成本控制指标；★施工图阶段，由各项目公司将成本控制表细分，作为项目公司对各分项成本考核依据，同时上报集团运营中心备案；第三条成本动态控制1、各项目公司必须依据已批准的成本指标，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。
2、项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括，但不限于：★设计方案优化；★业务分包（招投标）；★材料设备采购比价、限价；★合同签订；★设计变更及现场签证；★合同付款等。
3、项目公司运营部负责建立动态成本台账（包括合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐），项目公司财务部负责建立管理费用支出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范围内。
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一、总则1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向，保证质量为前提，过程控制为环节，规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责(一) 集团总部的成本管理职责1、制定修正集团成本管理制度，督促指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度并跟踪，检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析判断，及时提供，反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策，处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全规范；◆市场定位是否明确恰当；◆投资成本估算是否经济合理；◆投资回报是否符合集团利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析总结项目成本控制情况，协助督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分，有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训，双向交流，研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性，成本管理的规范性提出审计意见。
并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率，投入产出率，投资回报率等指标。
8、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。
(二) 开发企业的成本管理职责1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。
2、根据本单位业务发展规划，开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研，选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。
3，规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。
4，客观，认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。
5，遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本，变动成本和成本异常偏差实行有效监控。
保证将成本控制在目标成本范围内。
6，正确处理成本，市场，工程质量，开发周期，资源，效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
7，组织项目开发成本费用核算，及时，全面，准确，动态地反映项目成本，费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。
坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时，有效。
8，熟悉，掌握国家和当地有关法规政策及市场需求，预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策，资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。
9，定期或不定期分析成本结构，差异及其原因，监控措施及其效果，经验教训，每年至少一次，并将分析报告报集团总部财务部。
三，房地产成本监控(一)成本监控系统1，根据集团的管理体制，集团建立总部以管理监控为中心，各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。
实行总经理领导下，项目经理负责，各职能部门具体实施的运行机制。
2，各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。
3，各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部，工程部，财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行(二)成本监控的要求制度建设1，根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并报集团总部备案：◆成本管理责任制及监控程序;◆计划管理制度(包括指标，定额，考核管理办法);◆招，投标管理制度;◆合同管理制度;◆工程(质量，进度，监理，现场，工程盘点，竣工验收移交)管理制度;◆预决算(包括概算，设计变更，现场签证，结算，款项拨付)管理制度;◆费用控制制度;◆材料设备管理制度。
以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。
2，集团总部应不断总结各开发企业成本控制经验，在此基础上，逐步健全，完善集团房地产成本管理制度。
计划管理1，各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪，检查，考核计划的执行情况：◆开发产品成本计划(按完全成本口径);◆期间费用计划;◆降低成本技术组织措施计划。
2，成本计划以设计概算，施工图预算，成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确，先进，可行，尽量数据化，图表化。
3，各开发企业应完善成本考核办法，确立成本降低率，费用节约额，项目投资回报率等成本考核指标。
分析检查1，各开发企业在成本控制过程中，应定期，按开发阶段对房地产成本的结构，差异及其原因，控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。
分析的重点是：◆计划及其执行情况;◆实际成本与预算成本，计划成本对比差异及其原因;◆分析期内控制措施，效果，存在问题及改进意见，对策;评价，结论与提示。
2，集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。
信息交流1，应报集团总部的常规性成本资料主要包括：项目基本情况;◆按会计制度规定应编报的成本核算报表;◆成本动态情况及其分析资料;◆当地政策性收费项目，内容，标准，依据及政策的适用期限，收费部门。
2，按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时报集团总部：◆当地有关法规政策的重大调整;◆成本超降率占单项工程成本总额10%以上，占其本身预算成本或计划成本30%以上的的项目，事件(包括停工，严重窝工，重大设计变更，计划外增减项目，现场签证，工程质量事故等因素影响造成的成本增，减项目，事件);◆合作条件更改;◆补交地价。
3，各开发企业应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。
四，房地产开发环节的成本控制(一)立项环节的成本控制1，各单位新项目立项时必须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。
《可行性研究报告》除应具备地块基础资料，周边环境及其发展趋势，合作方背景，合作方式及条件，初步规划设计方案，开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：◆成本费用估算和控制目标及措施;◆投资及效益测算，利润体现安排;◆税务环境及其影响;◆资金计划;◆《竞投方案》(仅限招标，拍卖项目);◆投资风险评估及相应的对策;◆项目综合评价意见。
2，《可行性研究报告》应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部。
3，若项目立项后，合作条件或招标，拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交《立项申请》。
4，招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价;合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。
5，招标，拍卖合同或合作开发合同应经集团总部律师审核后正式签署。
(二)规划设计环节的成本控制1，规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则：◆能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成;◆需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。
2，总体规划设计方案(必须包括建造成本控制总体目标)，应首先上报集团领导牵头组织的"规划设计方案听证会"审查，获通过后方可进入下一设计阶段(如单体设计，扩初设计，施工图设计)。
每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概(预)算》，并在与上一阶段的概(预)算进行认真分析，比较的基础上，编制我方的《建造成本概(预)算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。
3，施工图设计合同应具备有关钢筋，混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。
4，设计，工程，预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性，安全性，周密性，经济性(包括建成后的物业管理成本)等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
(三)施工招标环节的成本控制1，除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。
2，主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。
3，应组织设计，工程，预算，财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围，招标内容，招标条件等进行详细，具体的策划，拟订标书，开展招标活动;对投标单位应就其资质，经济实力，技术力量，以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见;对投标情况进行评估，提出书面评估意见。
4，同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。
5，凡投资额超过人民币1，000万元的工程项目若采取邀请招标方式，应事后向集团总部提交有关招标，评标等工作的文字备忘。
6，零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量，报价等进行选择。
7，垄断性质的工程项目(如水，电，气等)应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。
8，施工合同谈判人员至少应包括工程，预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。
9，应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信，技术力量等。
10，出包工程应严禁擅自转包。
(四)施工过程的成本控制现场签证1，现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。
2，现场签证必须列清事由，工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量，单价，用工量负责把关。
现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制定。
3，现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。
签证内容，原因，工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。
4，凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。
5，因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计，监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计，施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。