项目管理培训第八周ManagingProjectConflictNXPowerLite精品PPT课件
项目管理培训手册
项目管理培训手册文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）DATACOMInformation Technology Limited工作室目的Understand Roles & Responsibilities明白职分及责任Understand team member role 明白团体职分Learn the Methodology 学习方法Project definition 项目定义Project planning & scheduling 项目计划及排程 Project execution 顶目实施 Project closure 项目完结Learn the techniques to use 学习技术尽量利用 Contributing to success 达致成功ESTIMATING FACTORS估计因素SIZE EFFORT DURATION=WORK DAYS大小 努力 期间=工作日数CALENDAR TIME日历时间 EFFORT ≠DURATION ≠SCHEDULE努力≠期间≠进度表TASK使命BIAS BIAS 偏见偏见Finish to Start完结到起始Start to Start [paired] 起始到起始[配对]Finish to Finish [paired]完结到完结[配对] CRITICAL PATH –THE LONGEST PATH计划评审-最长要径-LEAST FLEXIBLE-最低灵活性Any slippage extends the Total Project Time [TPT]任何小疏忽加长总项目时间CAREFUL: Compressing the schedulecan change the Critical Path警告:压缩排程能够改变要径CPM-PERT TERMSForward Pass- Early START and FINISH 前进-早开始及完成Backward Pass-Late START and FINISH 后退-开始及完成TOTAL FLOAT-摇摆SPARE TIME IN AN ACTIVITY分配时间于各种活动INCLUDES FREE AND INDEPENDENT FLOAT包括自己反依赖性的摇摆CRITICAL ACTIVITY-ZERO FLOAT BY重要活动-零的摇摆DEFINITION-IT CAN BE FORCED!定义-能够强行OTHER RELATIONSHIPS其它关系4dLEG [GAP]- A forced delay between tasks2dLEAD [LEEWAY]-A forced start of thesuccessor before completion of thepredecessorErrors in LogicBOTH BREAK THE LOGICOF THE NETWORK错误使纲络理论停止运作THE LOOP 循环THE DANGLE 摇摆不定REVIEW THE PROJECT DEFINITION检讨计划的定义Does the plan: 计划meet critical dates for deliverables 在重要日子传递讯息clearly meet interface dates 清楚相约其它日子OPTIMISATION INVOLVES: 理想计划包括understanding the conflicts 明白冲突的地方analysing priorities 分析优先次序deriving options 削去不必要选择selecting the best realistic option 选取最真实性的决择seeking stakeholder agreement 寻找投资者的同意书revising plans 重温计划的内容communicating to everyone 与其它人交换意见TRADE-OFFS & OPTIMISATIONTAKES TIME TO GET THE BESTSOLUTION选择性及乐观性用时间来获取最好的方案OPTIMISING TRADE-OFFS乐观性的选择POSSIBLE ACTIONS: 可行方法Re-evaluate dependencies 重新评估依赖性Review relationships 回顾各种关系Introduce Lags and Leads-with care! 小心地引申拉引行为Split activities for concurrency 分散工序,保持合作性Review duration 检讨各工作时间Review contingency time检讨一贯时间所需Re-assign resources 重新分配资源Utilise the Total Float times 尽量利用所有空间时间Reduce peak loading – levering 减少极大压力-平衡Seek more resources 寻找更多资源EVALUATE THE IMPACT 评估影响所及乐观化及恢复计划是一个重要阶段SEEK PROJECT LEADERAPPROVAL计划得到组长应允BEFORE YOU MODIFY THE PLAN在改变原定计划之前COMMUNICATE THE PLAN CHANGES TO THOSE DOINGTHE PROJECT WORK向有关工作人员解释新计划的改变保障资源承诺The Key Stage Owner 重要阶段的拥有人The Resource 资源The Functional Manager 功能组别经理ALL PARTIES MUST SIGN – UPPROJECT LEADER APPROVES参与者必须签署待组长审阅检讨有危机的地方ASK: 问Have any changed rankling 何种改变, 使人痛心Any ,moved to HIGH 何事转为高危事件Any risks identified from planning 何种危机被计划所确认Check the plan for areas of risk;检查计划裹有危机的地方Tasks on the Critical path 重要关键时刻Tasks with long durations 长远计划Tasks dependent on third parties 依赖第三者Lags and Leads 落伍及前卫Complex tasks 繁复的工作Tasks using new technology 新科技应用Tasks with little float 摇摆不定Do not remove risks from the LOG, only remove the ranking 不要将风险在日志中除掉,只有除掉次序优先定时确认危机优先采取行动解决The Project Leader must recordall issues.计划组长必须记录所有论点RED-MAJOR-Escalated to Project Members红色-主要-扩大到项目人员YELLOW-SERIOUS-Escalated to Sponsor黄色-严重-扩大到资助人GREEN-MINOR-Escalated to Project Leader绿色-次要-扩大到组长行动的重要性Was it a RISK 危机What is the consequence 结果What options are available 可供选择What actions are recommenced 建议采取行动Who is responsible for implementation谁可执行设定计划的底线‘FIXES’ THE PLAN固定计划BASIS OF PROGRESS量度工作MEASUREMENT进度底线ESTABLISHES CLEARLYVISIBLE TARGETS设立清楚可见的目标AGREES A MEETINGSSCHEDULE同意会议时间表ESTABLISHES REPORTING & CHANGE PROCESSES建立报告及转变程序COMMUNICATION IS VITAL TO SUCCESS人与人沟通是成功的因素KEY STAGE OWNER-REPORT STATUS AT FREQUENCYSET BY PROJECT LEADER.重要阶段段的持有人周期性报告工作进度由组长设定FOCUS: 焦点MILESTONES ACHIEVED 里程碑建造MILESTONES DELAYED 里程碑延误ACTIONS TO CORRECT SLIPPAGE 改善散漫态度FORECAST OF COMPLETION 预测完成日期ISSUES OUTSTANDING 尚未解决议论ANTICIPATE RISKS & ISSUES预见危机及论点THE CHANGE PROCESS 改变程序Significant changes MUSTbe documented and approved重大的改变一定要书面通知,并得到批准Significant change impacts on:重大的改变会冲击在:deliverables传达schedule时间表costs 成本resource loadings 资源分配quality 质量performance 表现THE PROJECT CHANGE REQUEST 计划改变FOCUS ON: 焦点放在benefits of change 利益impact on cost/schedule/resources影响成本/时间表/资源priority 优先权increased/reduced risks 增加/减少危机ORGANISE THE LAUNCH 组织一个新开始VALIDATE & CONFIRM: 有效及确认 1:1-TEAM MEMBERS & SPONSOR 1:1的组员及资助人 PROJECT TEAM-PROGRESS 工作小组进度 PROJECT REVIEWS 工作检讨KEY STAKEHOLDERS 主要投资THEN HOLD THE:然后抓紧Monitoring & Tracking Progress 辅助及紧随工作进度 MONITORING 辅助 THE CHECKING PROCESS 检查程序 COLLECTING PROGRESS DATA 收集工程数据 QUALITATIVE DATA 使之为有质数的资料TEAM PERFORMANCES 小组表现IDENTIFY VARIANCES 确认不同意见REVIEW RISKS 检讨危机TRACKING 紧随KEY STAGE WORK PLANS 主要阶段工作计划 RESOURCE COMMITMENTS 资源承诺MEETINGS SCHEDULE 会议时间THE PROJECT LAUNCH MEETIN 新的工作会议 The Project Sponsor 工程资助人 Key stakeholders 主要投资 The Project Leader 组长The Team 组员ANALYSING THE VARIANCE分析各类意见DEFINING CAUSE寻找原因ESTABLISHING IMPACTEVALUATE OPTIONS评估所有选择PLAN CORRECTIVE ACTIONS计划正确行动RESOLVE ISSUES解决方案UPDATE PLAN DOCUMENTS更新各种文件REPORT PROGRESS报告进度COLLECTING PROGRESS DATA收集工程数据THE GANTT CHART IS LINEAR统计图表是线形的EFFORT IS .… 努力是Ask: 问START DATE开始日期EFFORT EXPENDED TO DATE努力漫延至当天EFFORT REMAINING努力仍留下But ALWAYS ask:但通常问FORECAST TO COMPLETE预测完成日期NOT 否不同意见VARIANCE分析ANALYSIS+ BETTER THAN PLAN效果比计划好-WORSE THAN PLAN效果比计划差ANALYSE分析THE CAUSE成因PROJECT SLIP–ONE DAY AT A TIME!工作散漫 - 一天一次ANALYSE CAUSE:分析成因Fishbone diagrams鱼骨图Why-Why diagrams点解-点解图ESTABLISH IMPACTRe-assign resources重新分配资源Revise estimates重新估计New estimator!委任新评估人员More effort更新努力More resource更多资源Modify plan logic更新计划的推论不要依赖其它人帮你解决难题, 让自己解决PLAN CORRCETIVE ACTION计划正确行动DEVELOP OPTIONS选择发展USE TEAM EXPERTISE利用小组经验RECORD ASSUMPTIONS记录假设CHECK FOR RISKS检查危险性SELECT ‘BEST’ OPTION选最好的决择[scope-cost-schedule] 内容-成本-时间表DON’T SHOOT FROM THE HIP!SOLVE THE PROBLEM-NOT THE SYMPTOMS解决问题并不是问题征兆CHECK IF:先检查,如果:-critical path is changed重要性的路径改变-workloads adversely affected影响工作量-milestones are affected影响里程碑-new HIGH risks exposed新高危展现-cost over-runs introduced成本过高-schedule slippage are controllable工作散漫是可控制的DEVELOP ACTION PLANS:发展挽救行动的计划-priority order优先次序-who is responsible谁可负责-target completion date目标完成日期-who kept informed谁可保持联络ESCALATE OUTSTANDING ISSUES扩大不能解决的论点Ensure you maintain effectiveness保证维持高效率Report status and issues promptly定时报告进度及意见Attend team meetings on time准时出席小组会议Have 1:1’s with Project LeaderAgree your performance targets认可你的表现目的Anticipate issues预测其它Watch for triggers on risks留意每个引发危机的机会Maintain awareness-new risks保持清醒面对新的危机更新危机Review risks regularly that affectyour key stages定时检讨各类危机,将可影响你的成功High risks must be alerted toProject Leader for action planning高危一定要通知组长采取行动Review outstanding issuesand their corrective action plansHighlight unresolved issues-they do NOT go away!标记不能解决的难题,使之不会遗留Ensure your assigned ACTIONSare completed on time保证你分配的工作准时完成Which activities/factors哪种行动/原因How measured如何量度S M A R T test机智程度测试Limits of acceptability有限的接受能力USE THE WBS!利用资询科技设计承继工作检视表YOUR OBJECTIVE IS TODELIGHT YOUR CUSTOMER你的目的是取悦你的顾客DEFINE AS EARLY AS POSSIBLEIS IT A KEY STAGE IN YOUR PLAN在你的计划中尽早介定是否有关键时刻DEFINE:介定WHO ACCEPTS THE RESULTS谁接受结果WHAT DOCUMENTATION何种书面通知WHO IS RESPONSIBLE谁可负责WHAT SUPPORT什么形式的支持WHO IS RESPONSIBLE谁又可负责支援HOW LONG需多久TRAINNING NEEDS需要训练HOW SATISFIED 怎算满意记录在计划档案COMES FROMCONTINUOUS IMPROVEMENT来自不断的改良收集良好的意见COLLECT GOOD IDEAS:新产品New products新的执行New Processes新的程序New ProceduresRECORD FOR LATER INVESTIGATION记录最新的数据PROJECT REVIEW MEETING工程检讨会议什么进行不顺利An opportunity for……另一个良机CONTINUOUSIMPROVEMENT不断改良检讨计划的进行Ask questions:常问题目What problems occurred常见问题How were these identified .. and resolved如何确认及解决Which procedures worked well哪个程序顺利进行What improvements can be made now改良方案可实时执行What improvements have been made改良后的优点REVIEW TEAM &STAKEHOLDER PERFORMANCE检讨组员及投资者表现目的去学习不是责备Review:检讨-management processes管理的进行-team leadership组长领导能力-individual performance个别组员表现-communication processes沟通程况-team working小组工作将学习要点文件COMMUNICATE沟通性GLOBALLY环球性WHAT ACTION IS NEEDED需要什么行动WHO WILL OWN THE ACTIONS谁可执行WHAT IS THE TARGET DATE TO COMPLETE怎样完成指定目标日期Summary of project performance-概述工程表现good and ‘not so food’好与不好+ Results of Evaluation评论结果+ Recommendations for improvement推介改进方案FINAL SIGN-OFF MEETING最后会议Then然后CELEBRATE Success庆祝成功。
项目管理培训课件(完整版)
团队协作技巧
01 总结词
团队协作是实现项目目标的基 础。
03
02
团队协作的运用
04
团队协作的重要性
在项目管理中，团队协作能够 提高工作效率、减少冲突、促 进知识分享和经验交流。
建立共同的目标和愿景，明确团 队成员的角色和职责；促进开放 、透明的沟通，鼓励团队成员积 极参与和贡献；建立有效的协作 工具和平台，提高团队协同工作 的效率。
项目管理原则
项目管理遵循集中管理、明确职责 、协调合作、风险管理等原则。
项目管理知识体系框架
01 02
项目管理十大知识领域
项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质 量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购 管理以及项目干系人管理。
项目管理过程组
启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。
工具与技术三：项目质量管理工具
总结词
项目质量管理工具用于确保项目质量符合预期要求，提高客 户满意度。
详细描述
项目质量管理工具包括质量检查表、质量控制图、统计过程 控制等，这些工具可以帮助项目经理在项目执行过程中对质 量进行监控和管理，及时发现和解决质量问题。
工具与技术四：项目风险管理工具
总结词
项目风险管理工具用于识别、评估和应对项目中的潜在风险。
确定项目目标和宗旨
在此添加您的文本16字
确定项目范围和限制条件
在此添加您的文本16字
识别项目干系人及其需求和期望
在此添加您的文本16字
制定项目章程和授权委托书
项目规划过程
项目规划定义：项目规划是对项目实施过程的具体计划 和安排，包括资源分配、进度计划、风险管理计划等。 制定项目计划框架
项目管理培训课件完整版PPT
项目风险失控问题及解决方案
·
1. 原因分析： 风险失控可能是由于风险识别不足、评估不准确或应对措施不当等原因。
项目风险失控问题及解决方案
01
1. 全面风险识别： 识别项目中可能出现的所有潜在风险，并进行分类和评估。
2. 风险应对计划： 为每个风险制定相应的应对措施和计划，确保风险发生时能够及时处理。
项目成本超支问题及解决方案
项目范围蔓延可能导致项目延期、成本增加和客户满意度下降。
项目范围蔓延问题及解决方案
·
1. 原因分析： 范围蔓延可能是由于需求不明确、变更控制不严格或缺乏有效的沟通。
项目范围蔓延问题及解决方案
项目范围蔓延问题及解决方案
01
2. 解决方案：
02
1. 明确需求： 在项目开始阶段，与利益相关者充分沟通，明确项目范围和需求。
项目团队冲突问题及解决方案
02
03
04
01Biblioteka 项目团队冲突问题及解决方案
2. 解决方案：
1. 明确目标与职责： 确保每个团队成员都明确了解项目的目标和各自的职责。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，促进信息共享和减少误解。
3. 团队建设与培训： 通过团队建设活动和培训提高团队凝聚力和合作精神。
项目风险失控可能导致项目失败或严重后果，需要采取预防措施进行控制。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，确保信息畅通，减少误解和延误。
3. 风险管理： 提前识别潜在风险并制定应对措施，以减轻风险对项目进度的影响。
01
02
03
04
项目延期问题及解决方案
项目成本超支可能导致项目利润下降或亏损，需要采取有效措施进行控制。
项目管理8PPT课件
项目风险检查表
风险方面
检查的内容
人员方面 管理方面
资金方面
人员都到位了吗？ 他们都胜任专业技术吗？ 项目获得明确的授权吗？ 项目需求得到用户确认码？ 项目计划充分吗？ 资金是否到位？ 项目小组能控制资金吗？ 是否制定成本控制措施？
是或否
第15页/共51页
项目风险检查表(续)
风险方面
• 结论：应选择请设计单位重新设计污水处理 工艺
• 大中取大原则（乐观原则） • 该原则先在各方案的损益值中找出最大的，然后在各方案最大损益值中 找出最大者对应的那个方案。
• 结论：应选择不请设计单位重新设计污水处 理工艺。
第34页/共51页
不确定型风险估计
• 最大数学期望值原则（拉普拉斯法则） • 首先计算出各方案的所有后果的数学期望值，然后选出最大者。 • 在计算各方案数学期望值时，需要知道各种可能的后果发生的概率，但 此时项目班子并不知道。这时可以遵循等可能原则，即认为各种不同后 果发生的概率相等。
• 不同行动方案在不同自然状态下的损益可以知道；
•
各
种
自
然
状
态出现或发 第30页/共51页
生
的
概
率
知
道
；
确定型风险估计
• 假定项目各种状态出现的概率为1，只计算和比较各种方案在不同状态下的后果，进而选择出风险不利后果 最小、有利后果最大的方案的过程可称作确定型风险估计。
• 方法：盈亏平衡分析；敏感性分析；等。
检查的内容
技术方面
这种技术验证过吗 ?
环境方面
这种技术容易理解和掌握吗? 天气将会造成什么样的影响?
地理因素是否影响项目的成功?
项目管理第八章
聆听中常出现的问题
心不在焉，注意力分散 与谈话主题无关的小动作 武断地打断对方，急于下 结论 抬杠较真 先人为主、固执己见
增进聆听效果的方法
端正心态，扭转一元化 思维 提高聆听技巧 少说多听 对话时保持眼神交流 主动运用反馈技巧，如点头 怀包容之心
第八章 项目沟通管理
缺乏共同的沟通平台 缺乏沟通的渠道 缺乏完备信息 噪音干扰 距离
客观 障碍
主观 障碍
客观 障碍
第八章 项目沟通管理
8. 3
8.3.4 增进沟通的效果
增进沟通的效果
增进沟通的有效性，涉及三个层次的问题： 一是打造基础，二是理顺环节，三是提高技巧
创建沟通平台
• 共同的知识背景
• 共同的价值观念 • 共同的动机愿望
下 达
经理 工作 任务 批准 假期 批准 资源 申请 假期 工作 汇报 申请 资源 书面 表扬 书面 批评 书面 总结 书面 检讨 上 传 书面 辞呈 员工
第八章 项目沟通管理
演讲、报告、汇报、谈判 合同、报告、计划书、通知 旗语、哑语、军号、信号灯
工具沟通
电话、传真、电子邮件、呼机、信函邮件、对讲机等
语言和文字可违心表达， 但表情、声调和动作的 表达难以伪饰，比较真 实，不易误解。
多媒体方式 —— 一个更为重要的沟 通方式。
第八章 项目沟通管理
8. 1
8.1.6 信息沟通的渠道
报告概要
报 告 主 要 内 容
市场分析
财务分析 技术论证 政策论证
技术指标附件
第八章
市场分析附件
财务报表附件
政府批文附件
项目沟通管理
8. 4
8.4.4 会议筹备与管理
项目管理培训课件(完整版)
03
项目计划制定与执行 监控
制定详细项目计划
01
02
03
明确项目目标
根据业务需求，确定项目 的具体目标、范围、时间、 成本和质量要求。
分解工作任务
将项目目标分解为可执行 的工作任务，明确各项任 务的输入输出、责任人和 时间要求。
制定里程碑计划
根据项目目标和任务分解， 制定关键节点和里程碑计 划，以便对项目进度进行 有效控制。
3
教师团队专业资深 授课教师均具有丰富的项目管理实践经验和教学 经验，为学员提供高质量的学习体验。
学员心得体会分享交流环节
学员积极参与分享 学员们纷纷表示，通过本次培训，对项目管理有了更深入 的认识和理解，同时也学到了很多实用的技能和方法。
互动交流氛围热烈 在分享交流环节，学员们积极发言，畅谈自己的学习心得 和体会，共同探讨项目管理实践中的问题和解决方案。
04
风险管理及应对措施
识别潜在风险因素
市场变化
市场需求、竞争态势、 政策法规等因素的变化 可能对项目产生不利影
响。
技术难题
项目涉及的技术可能存 在不确定性或难以解决 的问题，导致项目延期
或成本增加。
资源不足
人力、物力、财力等资 源不足可能影响项目的
进展和质量。
团队协作问题
团队成员之间的沟通、 协作和配合问题可能对 项目的实施造成障碍。
拓展人际关系网络 通过与其他学员的互动交流，学员们不仅学到了知识和技 能，还结交了很多志同道合的朋友，拓展了自己的人际关 系网络。
展望未来发展趋势
01
项目管理行业前景广阔
随着企业对于项目管理人才的需求不断增加，项目管理行业的发展前景
非常广阔，为从业者提供了更多的发展机会和空间。
项目管理培训手册
项目管理培训手册项目管理是当今组织管理中的重要一环，对于提高项目管理能力和增强团队合作能力有着不可忽视的作用。
本手册旨在为项目管理人员提供全面的培训指南，帮助他们掌握项目管理的核心概念、方法和技能，从而有效地推动项目的顺利进行。
第一章项目管理概述项目管理的定义和重要性项目管理的核心概念项目管理与传统管理的区别第二章项目管理流程项目生命周期项目管理过程组项目启动项目规划项目执行项目监控与控制项目收尾第三章项目需求管理需求管理的基本概念需求获取与分析需求确认与变更控制需求跟踪与验证第四章项目范围管理范围管理的基本概念项目范围的界定与控制需求分解与工作分解结构（WBS）范围变更管理第五章项目进度管理进度管理的基本概念项目进度计划的制定与控制进度延迟的处理与调整关键路径分析与资源优化第六章项目成本管理成本管理的基本概念项目预算的制定与控制成本估算与成本核算成本偏差分析与预测第七章项目风险管理风险管理的基本概念风险识别与评估风险规避与转移风险应对与控制第八章项目沟通与沟通管理沟通管理的重要性与目标沟通渠道与沟通计划沟通技巧与沟通障碍解决团队建设与合作沟通第九章项目质量管理质量管理的基本概念质量计划与质量控制质量检查与质量保证问题解决与过程改进第十章项目采购管理采购管理的基本概念采购需求与供应商选择合同管理与履约监督采购决策与采购谈判技巧第十一章团队领导与沟通项目领导的核心能力团队建设与激励决策与冲突解决目标与绩效评估结语通过系统的项目管理培训，项目管理人员将掌握项目管理的基本概念、方法和技巧，能够高效地组织和管理项目，实现项目目标。
项目管理培训手册是项目管理人员的必备工具，帮助他们在复杂多变的项目环境中取得成功。
希望本手册能够对大家的项目管理能力提升有所帮助。
注：本手册内容仅供参考，具体项目管理过程和方法应根据实际情况进行调整和应用。
项目管理培训课件(完整版)
项目评估
对项目的整体绩效进行评估，总 结经验教训。
项目移交
将项目成果移交给相关干系人， 确保项目的可持续发展。
03
项目管理知识领域
范围管理
范围管理定义
01
确定项目边界，明确项目需求和期望，制定项目章程和范围说
明书。
范围管理的重要性
02
确保项目目标明确，资源得到合理分配，避免项目范围蔓延和
无限制的变更。
Hale Waihona Puke 项目风险管理对项目风险的预测和管理不足
项目风险管理是项目管理中不可或缺的一环，解决项目风险 管理不足的方法包括建立完善的风险管理体系、定期进行风 险评估和监控、及时采取应对措施等。
06
实际案例分析
案例一：大型项目的时间管理
详细描述
总结词：通过时间管理，确 保项目按时完成
01
制定详细的项目计划，明确 每个阶段的任务和时间节点
规划过程组
制定项目计划
分配资源
根据项目目标和资源需求，制定详细 的项目计划。
根据项目计划，合理分配人力、物力 和财力等资源。
确定项目进度
制定项目进度计划，明确各阶段的任 务、时间节点和里程碑。
执行过程组
指导与管理项目工作
按照项目计划，组织团队成员开展工作，确保项目按计划推进。
实施质量保证
通过质量保证活动，确保项目满足预定的质量标准。
05
项目管理挑战与解决方 案
项目延误
项目进度延迟
项目进度延迟是项目管理中常见的问题，可能由于多种原因导致，如资源不足、 沟通不畅、技术难题等。解决项目延误的方法包括优化资源分配、加强沟通协调 、提前识别风险等。
项目超预算
项目成本超出预期
项目管理培训课件(完整版)
章节副标题
项目收尾与评估
项目验收与交付物清单
项目培训材料：包括用户手册、操作手册、维护手册等
项目验收报告：包括项目验收标准、验收结果、验收意见等
项目总结报告：包括项目经验教训、项目改进建议等
项目文档：包括项目计划、需求文档、设计文档、测试文档等
项目代码：包括源代码、编译后的代码、安装包等
项目测试报告：包括单元测试报告、集成测试报告、系统测试报告等
项目结果：新产品成功上线市场反馈良好
项目管理实践经验分享
质量管理：确保项目质量提高客户满意度和项目成功率
经验总结：分享项目管理经验提高项目管理能力和水平
项目管理工具：使用项目管理工具进行项目规划、进度跟踪和资源分配
团队协作：建立高效的团队协作机制提高团队执行力和沟通效率
风险管理：识别和管理项目风险制定应对策略降低项目风险
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20XX/01/01
汇报人：
项目管理培训课件大纲
目录
CONTENTS
单击添加目录项标题
项目管理概述
项目启动与规划
项目执行与监控
项目收尾与评估
项目管理工具与技术
章节副标题
单击此处添加章节标题
章节副标题
项目管理概述
项目管理的定义与重要性
定义：项目管理是一种系统化的方法用于计划、组织、指导和控制项目以实现项目目标。
敏捷项目管理方法与实践
敏捷实践：每日站立会议、迭代计划、持续集成、测试驱动开发等
敏捷宣言：个体和互动高于流程和工具工作的软件高于详尽的文档客户合作高于合同谈判响应变化高于遵循计划
敏捷开发方法：Scrum、极限编程（XP）、看板（Knbn）等
敏捷项目管理工具：Jir、Trello、GitHub等
thManage系统培训手册
18
➢ 制定费用预算
还可按不同财政（ZHOU）期分配：
项目规划
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19
项目规划
➢ 项目甘特图
整个项目计划制定好以后,可查看项目甘特图,直观的查看整个项目的工作安排：
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20
项目规划
➢ 项目日程表
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40
项目执行
➢ 提交依赖
被依赖的可交付成果完成后,提交依赖给验收人验收：
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41
项目执行
➢ 资源实际使用记录-提交工时表
人力资源的实际使用记录通过工时表记录,在工时表模块填写参与项目工作的实际工时,并提交给上司审 批：
返回上一层
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7
项目规划
➢ 删除或新增活动
项目成功创建后,标准流程会从模板中自动带过来,项目负责人可根据实际情况进行调整,删除不必要的 活动,或增加新的活动并定义活动名称：
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8
项目规划
15
项目规划
➢ 申请资源
点击资源/可交付成果/依赖栏中的添加符号,输入资源名称 可以是人力资源,也可以是设备 和使用率,并 点击申请按钮；该资源会自动通过审批,在WBS栏出现绿色的桶形标识,资源申请审批通过后,即生 成资源成本预测,
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16
项目规划
8thManage系统培训手册—项目管理篇
项目管理培训手册
项目管理培训手册第一章：项目管理概述项目管理是指在特定的资源限制下，通过计划、组织、领导和控制项目活动，以实现项目目标的一种综合性管理方法。
本章主要介绍项目管理的基本概念、原则和目标，以帮助读者对项目管理有一个全面的了解。
1.1 项目管理的定义项目管理是指在有限的时间、成本和资源条件下，通过计划、组织、领导和控制项目活动的过程，以达到项目预期目标和利益相关方期望的一种管理方法。
1.2 项目管理的原则有效的项目管理应遵循以下原则：1) 目标导向：项目的每个活动都应与项目目标紧密相连。
2) 综合管理：项目经理需要协调各个领域的资源和活动。
3) 风险管理：充分识别和应对项目可能面临的风险。
4) 沟通与合作：项目团队之间及与利益相关方之间要进行高效的沟通与合作。
5) 持续改进：不断总结和反思项目管理过程，进行经验教训的总结并对项目管理过程进行改进。
1.3 项目管理的目标项目管理的主要目标包括：1) 提供清晰的项目目标和方向，并确保各参与方对项目目标的理解和认同。
2) 有效管理项目的时间、成本和资源，确保项目按计划进行，并满足项目的质量要求。
3) 保持项目团队的高度协作和沟通，提高项目绩效。
4) 风险可控，及时应对项目中的风险和问题。
5) 不断改进项目管理过程，提高项目管理的效率和效果。
第二章：项目管理的关键要素本章将详细介绍项目管理中的关键要素，包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理和项目沟通管理等。
2.1 项目范围管理项目范围管理是确保项目按照预期的范围进行规划、执行和控制的过程。
该部分将介绍项目范围的定义和分解、需求管理、变更控制等内容。
2.2 项目时间管理项目时间管理是确保项目按时完成的过程。
本章将介绍项目时间管理的关键步骤和工具，如项目进度计划、工期控制、里程碑管理等。
2.3 项目成本管理项目成本管理是确保在项目预算范围内完成项目的过程。
本章将介绍项目成本管理的关键内容，如成本估算、成本控制、成本绩效等。
项目管理培训PPT课件
1.项目管理方法系 2.项目管理信息系统
成果
1.可交付成果 2.请求的变更 3.实施的变更请求 4.实施的纠正措施 5.实施的预防措施 6.实施的缺陷补救 7.工作绩效信息
为了达成项目的目标，采取多种可能的方式或行动来执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。
可交付成果
任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特的可以核实的产品，成果或提供服务的能力。
一个理想的导弹应该是怎么样的?
空气动力学
推进器
结构
导航器
生产
控制器
系统工程结果
系统工程起胶水作用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起来的系统做为一个整体具有最佳的性能。
系统思维
今日问题来自昨日之解，显而易见之解往往无效。 补偿性回馈－愈用力推，反弹力度越大。 短期和长期－对策可能比问题更糟 动态的思考－鱼和熊掌可以兼得 寻找小而有效的杠杆解 考虑系统边界，不可分割的整体性
B
C
D
E
模式1
模式2
模式N
方法论
A
整体管理的位置
过程组 管理内容
启动过程组
计划过程组
执行过程组
控制过程组
收尾过程组
项目整体管理
制定项目章程 制定项目初步范围说明书
制定项目管理计划
指导和管理项目执行
监控项目工作 整体变更控制
项目收尾
项目范围管理
范围计划、范围定义 制定工作分解结构
总体 方针政策
标准项目管理过程定义
规程，模板，指导书，培训手册 最佳实践库，风险库
项目选择方法
项目选择是组合项目管理中的项目组合分析的一个重要内容。在PMBOK并没有详细介绍。方法主要分为效益测定方法和数学模型方法。
2024年学习笔记信息系统项目管理师(第四版)第八章-项目整合管理过程
第⼋章-项⽬整合管理过程1-管理基础1.项⽬整合管理由项⽬经理负责，项⽬经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项⽬总体情况。
2.项⽬整合的责任不能被授权或转移，项⽬经理必须对整个项⽬承担最终责任。
整合是项⽬经理的⼀项关键技能。
执⾏项⽬整合时项⽬经理承担双重⻆⾊。
3.组织层⾯上，项⽬经理扮演重要⻆⾊，与项⽬发起⼈携⼿合作，了解战略⽬标并确保项⽬⽬标和成果与项⽬组合、项⽬集以及业务领域保持⼀致。
4.项⽬层⾯上，项⽬经理负责指导团队关注真正重要的事物并协同⼯作。
为此，项⽬经理需要整合过程、知识和⼈员。
5.整合的三个层⾯包括：1、过程层⾯执⾏整合（变更等）；2、知识层⾯执⾏整合（经验、技术、领导⼒等）；3、背景层⾯执⾏整合（虚拟团队、新技术新团队、社交⽹络等）；6.项⽬的复杂性来源于组织的系统⾏为、⼈类⾏为以及组织或环境中的不确定性。
在项⽬整合之前，项⽬经理需要考虑项⽬⾯临的内外部环境因素，检查项⽬的特征或属性。
作为项⽬的⼀种特征或属性，复杂性的含义:1、包含多个部分；2、不同部分之间存在⼀系列关联；3、不同部分之间的动态交互作⽤；4、这些交作⽤所产的⾏为远⼤于部分简单的相加(例如突发性⾏为)7.与整合管理过程相关的新趋势和新兴实践包括：使⽤信息化⼯具；使⽤可视化管理⼯具；项⽬知识管理；项⽬经理在项⽬以外的职责；混合型⽅法；8.项⽬管理计划：范围管理计划；需求管理计划；进度管理计划；成本管理计划；质量管理计划；资源管理计划；沟通管理计划；⻛险管理计划；采购管理计划；⼲系⼈参与计划；变更管理计划；配置管理计划；范围基准；进度基准；成本基准；绩效测量基准；项⽬⽣命周期描述；开发⽅法；9.项⽬⽂件：活动属性；活动清单；假设⽇志；估算依据；变更⽇志；成本估算；持续时间估算；问题⽇志；经验教训登记册；⾥程碑清单；物质资源分配单；项⽬⽇历；项⽬沟通记录；项⽬进度计划；项⽬进度⽹络图；项⽬范围说明书；项⽬团队派⼯单；质量控制测量结果；质量测量指标；质量报告；需求⽂件；需求跟踪矩阵；资源分解结构；资源⽇历；资源需求；⻛险登记册；⻛险报告；进度数据；进度预测；⼲系⼈登记册；团队章程；测试与评估⽂件；2-制定项⽬章程1.制定项⽬章程（启动过程组），编写⼀份正式批准项⽬并授权项⽬经理在项⽬活动中使⽤组织资源的⽂件的过程。
项目管理培训ppt课件
• 概念、开发、实施和终止是常见的项目生命周期
2.3建筑项目典型生命周期模型
安装实质性完成 投运
100%
主要合同发包
完
项目立项决策
成
百
go/no go
分
比
阶段1
阶段2
阶段3
阶段4
可行性
•项目描述 •可行性研究 •策略设计
1.6项目的三种制约与三种目标
质量受三个 约束的影响
时间(Time，Schedule) 风险
质量(Quality， Objective，
requirements)
范围
成本(Cost， Budget)
1.7什么是成功的项目？
质量
成本 目标
时间
• 项目成功的定义-三要素
– 按时完成 – 预算内 – 质量符合预期要求：
– 内部：project team
– 外部：subcontractor
• 以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
– 根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 – 人员技能分：工种（管道、电气、土建）
– 技术内容分：软件（编码、测试）
• 单个子项目一般被视为项目，并按项目进行管理
• 非常大的项目，子项目可以由更小的子项目组成
1.10国内实际项目管理中的重大挑战
• 组织对项目的重视程度 • 组织结构 • 项目经理的授权（人力、金钱……） • 责、权、利的平衡 • 实施与控制 • 工作绩效的评估 • 沟通、沟通、沟通
1.11项目经理
• 负责实现项目目标的个人 • 管理一个项目包括
– 识别要求 – 确定清晰而能实现的目标 – 平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求 – 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的
项目管理培训(ProjectManagement)
针对项目中出现的质量问题，制定相应的改进措 施，防止问题再次发生。
3
跟踪和监控改进效果
对实施改进措施后的效果进行跟踪和监控，确保 改进措施的有效性。
项目风险管理
06
识别潜在风险
全面了解项目
对项目背景、目标、范 围、资源、时间表和干 系人等进行全面分析， 以便发现潜在的风险因 素。
借鉴历史经验
预算审批
提交成本预算给项目干系人审批，确保预算的合 理性和可行性。
控制成本支
成本监控
实时跟踪和监控项目实际成本支出，与预算进行对比分析。
变更管理
对项目过程中出现的变更进行评估和审批，确保变更对成本的影响 得到有效控制。
纠偏措施
当实际成本与预算出现偏差时，及时采取纠偏措施，调整资源分配或 优化工作流程，以确保项目成本控制在预算范围内。
项目管理培训 (projectmanagement)
目录
• 项目管理基础 • 项目策划与启动 • 项目进度管理 • 项目成本管理 • 项目质量管理 • 项目风险管理 • 项目沟通与协作技巧 • 项目收尾与总结反馈
项目管理基础
01
项目定义与特点
项目定义
项目是为创造独特的产品、服务 或成果而进行的临时性工作。
制定进度计划
根据项目任务的优先级和依赖关系， 制定详细的项目进度计划，包括时 间表和里程碑。
关键路径法应用
识别关键任务
分析项目进度计划，识别对项目 整体进度具有关键影响的任务。
确定关键路径
根据关键任务的依赖关系和预计 完成时间，确定项目的关键路径。
监控关键路径
密切关注关键路径上任务的进展 情况，确保项目按计划进行。
项目生命周期
项目经理 工程管理培训内容
项目经理工程管理培训内容Project management is a critical skill for all project managers as it ensures that projects are completed on time, within budget, and to the specified quality standards. 项目管理对所有项目经理来说都是至关重要的技能，它确保项目按时、在预算内并且达到指定的质量标准完成。
One of the key aspects of project management training is risk management. Understanding how to identify, assess, and mitigate risks is crucial for successful project delivery. 项目管理培训的一个关键方面是风险管理。
了解如何识别、评估和减轻风险对于成功的项目交付至关重要。
In addition to risk management, project management training should also cover topics such as stakeholder management, communication, budgeting, scheduling, and quality management. 除了风险管理，项目管理培训还应涵盖干系人管理、沟通、预算编制、进度安排和质量管理等主题。
Effective stakeholder management is essential for project success as it ensures that the needs and expectations of all project stakeholdersare understood and addressed. 有效的干系人管理对项目的成功至关重要，因为它确保了解并满足所有项目干系人的需求和期望。
项目管理笔记
第一章导论：现代项目管理PMP project management Professional项目管理专业人员认证IPMP 国际项目管理专业人员认证华罗庚应急项目、水利项目、建筑项目等。
1.1项目定义：项目是以满足客户需要为目标，复杂的、非常规的，并受时间、预算、资源和绩效要求的限制。
特点：1.项目有一个确定的目标2.特定的起始点3.不具有常规的部门组织，各种专业人才的集合4.非常规性和一些独特的因素5.约束——时间、成本、绩效1.2项目生命周期四个阶段：识别需求——提出解决方案——执行项目——结束项目[里程碑]：指的是完成阶段性工作的标志。
阶段项目产出物/交付物基线1.3项目经理图矩阵型组织结构1.4项目管理的重要性1.4.1 产品生命周期的压力1.4.2全球竞争1.4.3知识爆炸1.4.4企业小型化企业边界1.4.5客户需求多样化定制化生产1.4.6小项目中的大问题无效管理使得小项目产生大问题AT&T 美国电话电报公司德州仪器公司GSM CDMA信号制式3G第二章 项目管理的概念、范畴和原则 2.1 项目的概念、特征和属性 Eg:电解铝项目属性：多目标属性；生命周期属性；相互依赖属性；；冲突属性。
2.2项目内外部环境2.3项目管理的概念和项目管理原则项目管理：项目管理者按照客观规律和要求，在有限的资源条件下，运用系统工程的观点、理论和方法，对项目涉及的全部工作进行管理。
项目管理要完成的五项任务：项目组织；进度控制；费用控制；质量控制；合同管理。
项目管理要遵循的四个原则：科学化、民主化原则；系统性原则、资金的时间价值原则、责任&利益&风险对等的原则。
项目内外部环境第三章 项目的生命周期 3.1项目生命周期项目按过程每循环一次的现象，称为投资项目生命周期，简称项目生命周期。
项目生命周期具有周期性、时限性、综合性的特征。
3.2项目孵化 Eg:月饼促销项目孵化：是对未来投资项目的目标、功能、范围以及项目涉及的各主要因素和大体轮廓的设想和初步界定。
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then address values and interests
Emotional: feelings that accompany human interactions eg. anger, fear, reject, and loss Interests: things that motivate eg. managers and workers have different interests Values: ideas and feelings about right and wrong (difficult to resolve)
Structural Cultural and ideological
Convergence
Sources of Conflict
(Bisno)
Biosocial Personality and interactional
Structural Cultural and ideological
Convergence
(Condliffe, 1991, p3).
Sources of Conflict
(Bisno)
Project Sources of Conflict
(Thamhain & Wilemon)
Sources of Conflict
(Bisno)
Biosocial Personality and interactional
Components of Conflict
Emotional: feelings that accompany human interactions eg. anger, fear, reject, and loss
Components of Conflict
When you have to deal with conflict
Recommended reading:
Cadle & Yeates, 2004, Ch 23.
Nature of Conflict Responding to Conflict Handling Grievances Emotional Stress
Nature of Conflict
Responding to Conflict Handling Grievances Emotional Stress
Project Sources of Conflict
(Thamhain & Wilemon)
Project schedules Project priorities
Workforce
(Nicholas, 2001, p519)
(Nicholas, 2001, p519)
Components of Conflict
Components of Conflict Values: ideas and feelings about right and wrong (difficult to resolve)
Components of Conflict
Interests: things that motivate eg. managers and workers have different interests
Consequences of conflict
Good Consequences of Conflict
increased creativity
It forces people to clarify their views
It can produce constructive social change
Required reading:
Darling, J., & Walker, W. (2001). Effective conflict management. Leadership and Organization Development Journal, 22 (5), 230242. Retrieved February 10, 2006 from:
4
Conflict
Conflict is a form of relating or interacting where we find ourselves (either as individuals or groups) under some sort of perceived threat to our personal or collective goals. These goals are usually to do with our interpersonal wants. These perceived threats may be either real or imagined
Week 8
Q Why is learning about conflict management relevant?
A To help develop and facilitate leadership, team building, performance management, and conflict management skills in an IT environment
Structural Cultural and ideological
Convergence
Bisno’s Sources of Conflict
(Condliffe, Bisno)
Biosocial Personality and interactional
It gives people the opportunity to test their capacities
development of group and organization cohesion
Bad Consequences of Conflict
Violence
breakdown of relationships