金矿II读后感

里，或在销售陈列室里；
一个企业的成功与否全靠人、迫使成功的是人、阻碍成功的也是人，
要扫除障碍还是要靠人；一切与人分不开。一个企业的佼佼者，必然 会想成功办法激活员工的斗志，带领大家认识危机，接受改变、持续 改善，不断找回车间里遍地的黄金；
我们的企业是不是也该清楚每个主管、员工的优劣，让每个人去做他 最合适的，能发挥最大优势的工作；
要明确改善的方向，这个方向必须是综合公司现状后，提出短中长三 期改善目标，然后以现有条件为起点，朝着目标一点一点去改进并验
证与及时纠正；
我们就要制定的短、中、长三期改善目标，即每期效果要达到什么样 ，完成结果又是怎么样，应将其制作成跟踪表。并不断去更新每一项
里遇到的形形色色的问题，并发给相关部门进行整改，以跟踪表的方 式记录跟踪效果；
事在人为，成也在人，败也在人
故事梗概 适逢绝境，洗心革面，全员参与，在奋斗中求生存，求发 展，最终起死回生；
从公司总裁、工厂经理、班组长、一线员工以及公司不同 层级与部门的成员，在通过精益变革进行自救的过程中，在 传统与精益创新两种不同思维管理方式下，经受煎熬与成长 ；
生与死的更替，守旧与创新的较量，粗放到精细的转变；
什么是管理？ 你知道要做什么？
你不管，他不理，会有改善与提高吗？
管理是短期“运动” 还是没有终点的“长征”？
反思--
明确企业经营管理的目标，是做好企业经营管理工作的前提和基础。
企业发展的目标不仅是当前的市场和眼前的利益，而是要根据企业的 实际经营情况和需要做好产品开发工作，并做好相关市场的拓展，加 强新材料和新技术的应用程度，为企业经营管理工作绩效的提高奠定 坚实的基础；
各种准则决定事情的优先次序：先做已排定时间的事，再做未经排定
时间的事，先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事，先做紧迫的 事然后再做不紧迫的事，先做容易做的事然后再做难做的事；
工作是以目标的实现为导向，结果往往比过程重要；
现场观察（执行与监督）
➢ 没有坏学生，只有坏老师教导的责任要到位； ➢ 成功需要一个正确的态度：实事求是； ➢ 现场的态度就是以现场的观察数据为基础，以车间活动为
要知道怎么“死的” ，更要知道怎么“活” ？
资本的本质？ 公司赖以生存的条件？ 你的价值？
客户至上（组织目的）
怎样在供应商合格名录中得到提升？
一切以顾客的要求为中心，围绕着顾客的要求实现价格合适 、交付准确、品质适中、售后及时。
反思--
是否带着近期或近几年该顾客在我司生产的所有产品的异常问题与顾 客进行交流？并对仍然无法解决的异常问题，带着顾客的不满去核实
员工的精神风貌，投入工作的状态，直接决定着企业的状态，凝聚力 强，向心力大，则是集团军作战，产生的效果不是每个人力量的叠加 ，而是以指数级增长，就是1+1要远远大于2;
如果离散力占据了主导地位，则易使员工缺乏归属感，产生得过且过 的念头，甚至做一天和尚撞一天钟，缺乏动力，缺乏创新力，对工作
本身不会带来任何有益的地方，管理成本会大大增加，充当灭火队的 管理人员也会大大增加；
要形成一个系统化的分层巡检的机制，做为一个管理者，无论是生产
管理还是行政管理者，每天要做的事就是去车间或厂区巡线，而巡线
并不是高高在上、走马光花的东瞧西望，巡线的目的是通过了解现场 的人、机、料、法、环、测，得出问题，并通过PDCA的方式去解决 它；
在监督观察中，我们发现了很多很多的问题，这些问题有些是公司级 的问题、有些是部门级的问题、有些是力所能及的问题。而这些问题
我们的产品是否物美价廉？成本是否最优化？七种浪费：①过量生产
；②等待；③不必要的搬运；④不必要的操作；⑤不必要的库存；⑥ 不必要的走动；⑦质量缺陷；
我们的效率是否最大化？关于效率，必须从每一个操作人员以及由他 们组织起来的生产线着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果；
管理即改善，方向明确（目标与计划）
没有一个很好的规划与持续跟进，导致大家已经视为‘正常化’；
每天收集各部门的稽核事项，对一些异常稽核事项进行现场验证，并
做出有效的纠正对策与预防措施。做好厂区内的宣传教育。处罚不是
重点，重点是教导工如何去改善；
团队合作/相互信任（协作共赢）
众人拾柴火焰高。没有合作，就不是团队；
团队合作的前提，是每位成员有共同的价值观，有共同的 做事原则，有共同的为同一个目标而努力的一致行动；
另一方面要构建独立的监督管控机制提高工作人员的责任意识使其能够以公平公正透明的原则为基础对企业生产经营管理的每个环节加强监督和控制的力度以避免各种不必要的风险和损要形成一个系统化的分层巡检的机制做为一个管理者无论是生产管理还是行政管理者每天要做的事就是去车间或厂区巡线而巡线并不是高高在上走马光花的东瞧西望巡线的目的是通过了解现场的人机料法环测得出问题并通过pdca的方式去解决在监督观察中我们发现了很多很多的问题这些问题有些是公司级的问题有些是部门级的问题有些是力所能及的问题
管理者应该以积极的态度看待失败，允许员工犯错误。惩罚失败的后 果是，没有人会勇于尝试。容人之短不易，容人之长更难；
真正的管理者鼓励下属发挥他们的才能，并且不断进步。失败的管理 者不给下属以自己决策的权力，奴役别人，不让别人有出头的机会。 这个差别很简单：好的领导者让人成长，坏的领导者阻碍他们的成长; 好的领导者服务他们的下属，坏的领导者则奴役他们的下属。”培养
员工，最有效的方式是根据员工的才能、潜力委派任务，再适时加以 指导和引导；
现在的就业形势，许多主管根本不担心普通员工的离职问题。实际上 普通员工并不普通，他们是基石，基石动摇了，企业焉能长久？
普通员工的工作态度、劳动技能、价值观影响到企业整体的绩效水平 和企业文化的演变，优秀的管理者对普通员工是决不会放任不管的。 把普通员工当作优秀员工对待，重视每个员工的成长与发展，那么普 通员工也能创造出与优秀员工一样的业绩；
创造价值（万事皆在人）
发现解决问题要靠人；
先生产员工再生产产品。管理层的职责在于启发员工，让
他们把价值增加到产品中去；
如果没有员工，企业将是一些空洞的建筑和静止的机器， 没办法输入，没有输出，当然也没有任何利润可言，企业 也将不会是企业;
反思--
客户的价值是所有员工在车间里创造出来的，而不是工程师在象牙塔
，从而找出解决问题的方法？
我们是否按照他们的要求完成产付、是否将他们反馈的产品异常进行 及时的反馈与跟进尤其是新品？
我们有主动反馈产品信息给顾客？而不仅仅只是对方发来一个寻问邮 件，我们就单纯的回他们一个邮件，我们应该像拜访客户一样，主动 的在现场做一个异常/新品跟踪表，进行异常/新品跟进，并主动将异 常/新品跟踪表的内容发到客户处。虽然我们没有解决问题，但至少 我们重视他们，同时也是把异常/新品问题暴露给客户，或许客户能 找到他们自身的问题。从而有效的解决异常/新品问题；
核心； ➢ 观察的目的是解决问题；
反思--
监督管控力度的加强是提高企业生产经营管理绩效的根本约束和保障 ，企业一方面要完善相关的制度规范，提高制度规范的实用性和适用 性；另一方面，要构建独立的监督管控机制，提高工作人员的责任意
识，使其能够以公平、公正、透明的原则为基础，对企业生产经营管 理的每个环节加强监督和控制的力度，以避免各种不必要的风险和损 失；
结语
一、对人的思索 1、以公平利益吸引人； 2、给员工搭建一个展示自己的舞台； 3、给普通员工成长的机会；
二、对技术的思索 1，管理是科学，也是技术，如同生产工艺的技术； 2，有了积极奋发的员工队伍，有了恰当的技术方法，“人”、“机” 结合起来，就能创造奇迹，就能完成不可能任务；
“精益生产”不是技术、不是资本，而是“如何将人组织在一起有效工 作”的普遍原则。
人无完人，慎无苛求，才重一技，用其所长。高效合作的
团队要包容团队成员的个性；
没有完美的个人，只有完美的团队；
反思--
你能做到全员参与，持续改善吗？有了积极奋发的员工队伍，有了恰 当的技术方法，这两大支柱有机结合起来，就能创造奇迹，就能完成
不可能任务；
企业的员工，无论才能高低，莫不希望能够施展自己的才华，管理者 应该从内心深处尊重、爱惜人才，创造一个人尽其才的环境；
每天制一个图表
只要养成了习惯，你会发现，表格自己会说话。
反思--
要找出正确的事，工作的过程就是解决一个个问题的过程；
没有目标，就不可能有切实的行动，更不可能获得实际的结果；
高效做事的特征是，做事前清楚知道自己要达到一个什么样的目的。
清楚为了达到这样的目的，哪些事是必须的，哪些事必不可少，哪些 无足轻重；
六个计划的改造目标，即：管理改善、体系改善、薪酬改善、技术改 善、注塑改善、流程改善；
目标实施过程中，由各部责任部门进行分解为各个中短期目标，制成 每月与每周计划；
持续改善
每人每天（权责清晰，做正确的事 ）
你是工作的主角吗？ 你每天/每周/每月/季度要做什么？ 你在正确做事，还是在做正确的事？ 你在做要事，还是在做急事？ 你能管理好时间吗？