比亚迪的战略分析

比亚迪汽车战略分析报告
课程名称战略管理
日期2011/10/02
目录
一、比亚迪汽车基本情况 (1)
二、比亚迪汽车内部环境分析 (1)
2.1企业资源分析 (2)
2.1.1有形资源 (2)
2.1.2无形资源 (3)
2.1.3人力资源 (3)
2.2企业核心能力分析 (4)
2.3比亚迪汽车内部主要优势与弱点总结 (5)
三、比亚迪汽车外部环境分析 (5)
3.1宏观环境分析 (5)
3.1.1政治法律环境 (5)
3.1.2经济环境 (6)
3.1.3社会文化环境 (6)
3.1.4技术环境 (6)
3.2行业环境分析 (7)
3.2.1行业内现有企业数量与力量对比 (7)
3.2.2行业增长速度 (9)
3.2.3产品差异性与转换成本 (9)
3.2.4固定费用与存储费用 (10)
3.3比亚迪汽车外部重要机会与威胁总结 (10)
四、比亚迪现行的战略和目标 (10)
4.1比亚迪目标 (10)
4.2比亚迪战略 (11)
4.3比亚迪战略目标存在问题 (11)
五、为比亚迪建议的目标与战略 (13)
六、参考资料 (14)
一、比亚迪汽车基本情况
品牌名称：比亚迪英文名称：build your dreams
简称：BYD总裁：王传福
所属地区：广东深圳所属公司：比亚迪股份有限公司
创立年份：1995品牌释义：成就梦想
比亚迪股份有限公司创立于1995年，是一家
在香港上市的高新技术民营企业，总部位于深圳坪
山；拥有领导全球的IT电子及零部件产业群和整
车及零部件制造产业群。

2003年，比亚迪正式收购
陕西秦川汽车有限责任公司，比亚迪股份了组建比
亚迪汽车。

比亚迪进入汽车制造与销售领域，开始了民族自主品牌汽车的发展征程。

比亚迪汽车坚持自主研发、自主品牌、自主发展的发展模式，以“造世界水平的好车” 为产品目标，以“打造民族的世界级汽车品牌”为产业目标，立志振兴民族汽车产业。

目前，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大产业基地，在整车制造、模具开发、车型研发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善。

上海建设有一流的研发中心，拥有3000多人的汽车研发队伍，每年获得国家研发专利超过500项。

西安建设有国际领先水平的轿车生产线，总产能达到20万辆。

深圳有现代化的汽车城，总产能将达到30万辆，并建成第二研发中心，将成为比亚迪汽车中高级汽车的生产基地。

北京模具制造中心，业已形成专业化、规模化的模具产业格局，为世界知名汽车品牌制造整车模具。

二、比亚迪汽车内部环境分析
比亚迪汽车作为比亚迪股份有限公司的直属子公司，负责比亚迪的汽
车业务。

同时享受到比亚迪在IT、新能源等领域的核心能力所带来的优势。

我们在分析比亚迪汽车的同时，不能把比亚迪其他的子公司的技术抛在一边。

2.1企业资源分析
企业是由一系列资源束所组成集合，每种资源都有多种不同的用途，企业的竞争优势源自于企业所拥有的资源。

企业的有形资源、无形资源、人力资源构成了企业整体资源，进而决定了企业能力（资源的组织管理），企业能力进一步决定了企业整体的战略和竞争优势。

下面那我们分别分析比亚迪汽车的企业资源。

2.1.1有形资源
有形资产包括企业的物质资产和金
融资产。

由于比亚迪汽车并没有单独上
市，右表是从新浪财经——深圳股市—
—比亚迪（002594）的资产负债表中的
截图。

汽车作为比亚迪的重要业务，能
够享受到全公司的资源和技术支持。

截止到2011年6月30日，比亚迪
整个公司总资产611.31亿元，总负债
382.39亿元，其中固定资产净值212.19
亿元，在建工程73.94亿元，工程物资
46.33亿元。

流动负债313.78亿元，
非流动负债68.62亿元，整个公司负
债率不高，资产流动较快。

目前，比亚迪汽车已建成西安、北京、深圳、上海四大产业基地，在整车制造、模具开发、车型研发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善。

四个产业基地分别在中国东南西北四个方向，实现了比亚迪汽车“立足深
圳，辐射全国”的战略构想。

2.1.2无形资源
无形资源主要有公司的知识产权、技术诀窍、企业形象、品牌、专利权、商标、专业知识、商誉和企业文化等等许多方面。

截止2011年6月30日，无形资产45.72亿元，商誉0.66亿元。

比亚迪创始人王传福，以做电池起家的比亚迪到造汽车，正是利用了“自主知识产权”的响亮名号和对秦川汽车的收购行为，使得比亚迪有了相对于其他新手的先发优势。

比亚迪汽车遵循自主研发、自主生产、自主品牌的发展路线，矢志打造真正物美价廉的国民用车，产品的设计既汲取国际潮流的先进理念，又符合中国文化的审美观念。

坚持自主研发，自出生产，自主民族品牌，自主知识产权，这“四个自”使得比亚迪汽车的企业形象与品牌、知识产权、商标价值商誉等方面具有较大的优势。

2008年9月27日，“股神”巴菲特宣布以每股8港元的价格认购比亚迪2.25亿股股份，约占比亚迪配售后10%的股份，交易总金额约为18亿港元或相当于2.3亿美元。

巴菲特投资代表了对比亚迪品牌价值的认可，比亚迪品牌增值。

企业文化方面，比亚迪在持续发展的同时，始终致力于企业文化建设，矢志与员工一起分享公司成长带来的快乐。

比亚迪坚持不懈，逐步打造“平等、务实、激情、创新”的企业核心价值观，并始终坚持“技术为王，创新为本”的发展理念，努力做到“事业留人，待遇留人，感情留人”。

这样比亚迪能够做到轻松愉悦的企业文化，使员工感到在比亚迪工作有施展才华的天地，留住人才为比亚迪汽车的发展增添了强大的动力。

2.1.3人力资源
人力资源是企业发展的根本，能够推动企业发展的全体员工的能力。

信息时代，知识是中心。

发现人才，任用人才，留住人才是企业的一个很重要的课题。

比亚迪从电池起家，有着“代工皇帝”的称号，比亚迪汽车也不能避免的在前期
走上了低成本扩张的道路。

在2010年，比亚迪的营销目标定得过高，比亚迪新产品不多，加上市场逐渐饱和，销量预期有所下调，对于销售人员的需求量不是这么大。

此外，由于此前比亚迪的经销商政策问题，使经销商逐步退网，也就使原先管理这些商家的区域经理人员相对过剩。

比亚迪裁员风波也体现了比亚迪汽车在车型研发、营销、人力资源管理等方面存在很大的问题，之前粗放式的发挥在那模式已经不再可行。

2.2企业核心能力分析
企业核心能力分成两个部分，即技术方面的核心能力，和管理方面的核心能力。

比亚迪作为一个汽车界的民间资本民族自主品牌，管理方面还是以王传福及其董事会管理为主，不具备西方历史悠久的汽车制造商经过历史积淀的更先进更合理的管理方法；1995才成立的比亚迪企业文化也缺乏积淀。

所以比亚迪的核心能力主要还是集中在技术方面。

比亚迪现拥有IT和汽车以及新能源三大产业。

IT产品主要包括二次充电电池、液晶显示屏模组、塑胶壳、键盘、柔性电路板、摄像头、充电器等。

比亚迪开发了电动车、储能电站、太阳能电站等绿色科研项目。

比亚迪电力驱动优势成为核心竞争力。

也就是说，由于比亚迪在电池领域的强大实力，结合目前清洁绿色低碳环保的实惠潮流，比亚迪在新能源汽车（电动汽车、混合动力汽车等）方面具有先天优势。

比亚迪在进入汽车领域以前，是世界移动能源一个领导者的企业，或是它掌握着世界上最先进的移动能源核心技术，所以未来比亚迪在新能源汽车开发领域方面同样会坚持电池能源为主，一个新的能源车的开发。

但是有一个很现实的问题，就是虽然比亚迪汽车在新能源汽车方面具有强大的竞争力，但并没有转化为盈利能力，比亚迪营业收入还是传统的燃油汽车站了几乎全部的比重，我们在日常生活中并没有见到真正的比亚迪新能源汽车在路上行驶。

主要原因有以下几点：
1、大容量电池寿命较短，充电汽车不能像燃油汽车那样使用很长时间，换电池成本高昂，电池几乎占到汽车售价一半；
2、大容量电池充电是个问题，加油最多10分钟，充电需要几个小时，而且
充电技术要求特殊，只能到专业充电站，但这样充电站太少太少。

3、燃料电池在目前的技术达不到普及的程度，不能普及大功率燃料电池，电动汽车续航能力有限，不能跑长途。

4、未出台相关行业标准，每家做法都不同，无法统一管理和推广。

2.3比亚迪汽车内部主要优势与弱点总结
优势：1、家大业大，起点高，通过收购快速进入汽车领域，整车制造、模具开发、车型研发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善；
2、走自主研发，自主品牌之路，拥有自主知识产权，一些关键技术
方面不受限于人，获得政府的支持；
3、新能源汽车方面比亚迪具有先天优势，电池方面技术成熟。

劣势：1、发展道路存在问题，粗狂式低成本的发展道路已经岌岌可危；
2、人力资源管理存在问题，受第一条劣势影响，销售下降，人力成
上升，近期比亚迪陷入裁员风波不能自拔；
3、技术优势没能发挥，比亚迪在新能源汽车方面投入巨大，但盈利
甚微，比亚迪汽车收入基本全是靠传统汽车；
4、新能源汽车技术还存在一些问题，市场推广存在难度，给对于比
亚迪是不好的方面。

5、市场定位较低，比亚迪主攻的是5万元以下的微轿市场，目前这个细
分市场的竞争非常激烈，已经历了多次价格战，利润空间薄弱。

三、比亚迪汽车外部环境分析
3.1宏观环境分析
3.1.1政治法律环境
大的方面上，政府可以对国企和民企做到一视同仁。

近些年国家对于汽车行
业的支持力度非常大，特别是对于自主品牌，这两年的高速发展和国家的政策倾斜有着很大的关系。

作为世界电池方面的巨头，国家对于比亚迪相当扶持；比亚迪所倡导的绿色环保，开发新能源汽车也符合国家的政策方向，所以说政治法律环境方面对于比亚迪是有利的。

3.1.2经济环境
国家经济发展越快，人民生活越富裕，汽车企业才能发展的越好。

一批先富起来的个体，成为了现在汽车的消费主体，他们对汽车的购买量很大。

2010年全国汽车产销量双双突破1800万辆，说明经济的发展对于汽车行业的发展支撑力度还是非常大的。

而民族自主品牌的车企还需要努力，提高自己在这1800万辆中的比重。

3.1.3社会文化环境
到目前为止，国人对于以比亚迪，吉利，奇瑞，长城为代表的自主品牌存在较大的偏见，认为那一定是价格低廉，质量不靠谱，做工粗糙的汽车。

自主品牌几乎成为低质低价的代名词。

总之，社会环境对于自主品牌特别是像比亚迪这样从低价车开始打拼的车企不是很好。

不过，这一问题正在逐步改善，因为像比亚迪这样的民族自主品牌，近两年也推出了一些非常受市场欢迎的型号，像比亚迪F3，就非常有代表性。

说明了消费者慢慢开始接受自主品牌的精品车。

3.1.4技术环境
说到技术，对于每一个自主车企都是一个软肋。

比如说涡轮增压，还没有那一家自主车企能够拿得出像样的涡轮增压技术（包括比亚迪）。

还有国内根本没有那一家自主车企拥有哪怕是技术平平的全套动力总成。

只有一些排量很小的发动机，技术很落后的变速箱。

外观设计方面，自主品牌（包括比亚迪）习惯于借鉴国外畅销车型设计，拿来即用，消费者审美疲劳。

这些都使得比亚迪在与国内其他外资企业或者合资企业竞争时处于劣势地位。

不过，比亚迪也有自身的优势，就是在新能源汽车的开发方面。

但这有待转化成为胜势，开拓新能源汽车市场。

3.2行业环境分析
中国获得汽车生产许可的有100多家企业汽车制造业主要厂商有：上汽集团（包括上海大众、上海通用、安徽奇瑞、上汽通用五菱等整车企业），一汽集团（包括一汽大众、一汽红旗、东风悦达起亚、郑州日产、海南马自达等整车企业），天津汽车工业集团，北京汽车工业控股有限公司等等。

根据驱动行业竞争的五种竞争力量，汽车行业进入成本、退出成本都比较高，是高风险高收益的行业。

相对于自行车、摩托车，汽车有无比的优越性，不存在替代品威胁。

购买者基本不存在议价能力。

一部汽车的制造需要近十万种零件，汽车制造商与上游供应商一般都是合作伙伴的关系。

汽车行业最主要的竞争还是行业内部的竞争。

3.2.1行业内现有企业数量与力量对比
我们来看一组数据，或许就对于这个问题有很深刻地认识。

以下是来自于搜狐汽车频道的两组数据，搜狐汽车销量库仅涵盖了国内市场在售的大部分国产汽车销量，没有进口汽车销量数据。

第一张是汽车品牌销量排行榜，第二张是企业销量排行榜。

在品牌销量排行榜中，前7位都是外国品牌，第8位是奇瑞，比亚迪排在第10位。

在企业销量排行榜中，比亚迪汽车排在第10位，奇瑞汽车排在第7位，其余十强成员都是合资企业。

中国汽车制造行业企业数量众多，以外资、合资、国外品牌为绝对主力，行业集中度不是特别高，竞争激烈，比亚迪作为民族汽车品牌的一个代表，受到重重堵截。

3.2.2行业增长速度
在2011年9月9日举行的中国工业经济运行夏季报告新闻发布会上，工信部表示，今年1-7月我国汽车业产销增长缓慢，创十年来新低。

对此，工信部相关人士在接受记者采访时表示，年内工信部不会专门出台汽车行业鼓励政策，预计全年汽车产销增速在5%左右。

业内人士表示，我国汽车工业已经由高速增长阶段进入稳定增长阶段。

这就说明，现在汽车行业正在逐步步入成熟稳定期，上一个十年汽车行业大红大紫动辄翻番的繁荣景象将很难再现。

增长缓慢之后，各企业为了争取市场占有率，更容易发生促销战，价格战，竞争将会变得更加激烈。

3.2.3产品差异性与转换成本
对于一些历史悠久、研发设计营销经验丰富的合资品牌企业，如福特汽车，一汽大众、上海通用、广州本田等等，他们在车模设计、性能搭配、核心特点等方面都有自己的独到的地方，产品具有一定的差异性。

对于国内自主品牌，比亚迪、吉利、奇瑞等在汽车能体现出差异性的内外部设计方面，习惯性的借鉴国外品牌之前成功的经验，优点是风险低，成型快，但也抑制了自己企业的自主设计研发能力，缺乏自己的风格和特点，仿制而来的产品差异性不大，而且汽车产品作为一个独立的个体，不需要其他配套设施，顾客的转换成本几乎为0。

对于比亚迪汽车而言，特别是在与国内其他厂商如奇瑞、吉利对比时，由于产品差异性不大，消费者购买决策更基于价格，同时消费者没有转换成本，导致企业之间竞争激烈。

3.2.4固定费用与存储费用
汽车企业的设备固定成本很高，企业不会停止生产。

当市场供大于求时，企业之间也会爆发价格战。

汽车作为现代社会的一个产物，就像时装一样，身上也凝聚了很多时尚的元素，再加上汽车不好储存，企业给予将产品卖出去，行业内竞争会很激烈。

3.3比亚迪汽车外部重要机会与威胁总结
机会：1、宏观环境很好，国家对于汽车制造业大力支持，特别对于比亚迪、奇瑞、吉利等国内品牌；
2、国家经济发展，群众也能够买得起汽车。

虽然中国汽车行业逐渐进入
成熟稳定发展期，但市场基数大，仍然很有潜力；
3、消费者对于国内汽车品牌逐渐认可；
4、比亚迪的技术优势符合国家政策方向，极具潜力。

威胁：1、中国市场上外国品牌、合资企业仍然占据绝对优势，比亚迪想在其中占据更大的地盘，困难重重；
2、自身金属仍然存在较大缺陷，部分核心零部件受制于人，研发能力不
强，产品型号较少，受市场欢迎的车型更少，由于缺乏特色，产品在市场上竞争力有限；
3、比亚迪主打的中低端汽车市场恰好是厂商最多、竞争最为激烈、利润
率最低的市场，不利于比亚迪的发展。

四、比亚迪现行的战略和目标
4.1比亚迪目标
比亚迪在2003年进入汽车行业，其发展模式可以称之为“袋鼠模式”。

即集中内部资源，在已有的商业领域取得成功之后，迅速进行战略转移，利用内部资源像袋鼠一样繁衍一个又一个新业务。

从电池领域到汽车领域，整个产业链各项业务之间可以产生聚合效应。

而自身技术能力突出使得比亚迪在自主创新方面走得更远。

在不到14年的时间里，比亚迪实现了从电池全球供应商的老大，到汽车行业的后起之秀，再到新能源汽车的提前布局，王传福的目标则是：2015年做到中国第一，2025年做到世界第一。

4.2比亚迪战略
比亚迪汽车奉行“垂直整合”和“成本控制”战略，整车除了玻璃和轮胎，其他全部由比亚迪自己研发生产，有效减少了供应商中间环节。

比亚迪第一步：低成本收购秦川汽车，汽车业务进入盈利轨道；
比亚迪第二步：严格执行成本和品质控制，“像造玩具那样造汽车”；
比亚迪第三步：构建整车产业链，完成整个产业链布局：
比亚迪拥有东南西北四个基地，上海负责整车研发，深圳负责发动机的研发和生产，北京负责模具环节，西安基地完成生产环节。

比亚迪完成了从研发、模具、整车制造、销售整个产业链条。

比亚迪第四步：通过低价格抢占中低端汽车市场，而后逐步推出高端汽车车型，提升企业利润。

在新能源汽车方面，比亚迪也是不遗余力，依托电池业，大力发展新能源汽车，现在在深圳已经有比亚迪的电动出租车出现。

在营销方面，在2010年之前，比亚迪执行店海战术，全力扩充营销网络，目的是为了在2010年完成年销量80万辆的目标。

4.3比亚迪战略目标存在问题
比亚迪并内有估计到中国汽车行业发展已经到了一个关键的阶段，市场正在逐步趋于饱和。

比亚迪定下目标2010年销量达到80万辆，但在2010年8月3日，比亚迪正式宣布，将当年的汽车销量目标由之前的80万辆下调为60万辆，成为国内第一家调整销售目标的整车厂家。

就算如此，比亚迪也没能实现60万辆的销售目标，2010年最终销量为52万辆，在国内厂商销量排名中列第七位。

另外，比亚迪在高速扩充经销网点之后，对经销网点的管理却并没有跟上，比亚迪的管理和销售渠道很混乱。

“比亚迪只管把车卖到经销商手里，至于经销商怎么卖出去，比亚迪就不闻不问了。

不只是比亚迪厂家和经销商之间有矛盾，窜货使得经销商之间的矛盾也在激化。

比亚迪没有严格的价格管理措施，经销商可以随意定价。

有的经销商为了完成任务、拿到返利、不被罚款，就会把价格压得很低，导致市场上发生混乱的价格战，经销商们拼得头破血流，而厂家却冷眼旁观。

在区域管理上，比亚迪也有很大问题。

跨区域窜货在销售界几乎是不被允许的，可比亚迪却不理会窜货。

只要经销商能把车卖出去，想去哪里卖都行。

这样的混乱管理，致使经销商怨声载道，最后不得不选择亏本退网。

由于比亚迪策略功利主义泛滥，疯狂扩充网点，质量下降，而4S店销售压力巨大，陷入“多提货——低价卖——免被罚款——为获得提成在多提货”的怪圈，从2010年5月河南经销商退网开始，成都、北京、浙江、山东等地经销商陆续“退网”。

比亚迪董事长王传福在股东临时大会上，首次对外宣布比亚迪汽车策略失误，他承认比亚迪于2009年就犯下错误，现时裁员及调整是为了弥补过去错误，今年至2013年，比亚迪进入调整年，包括优化管理团队和经销商网络，以及加强品牌设计。

他表示，之前并无想到集团会进入持续三年左右的调整期，但亦要保证每年20%至30%的销售增量，力争于2015年完成中国第一的目标。

由于比亚迪将从明年起减少资本开支，他表示，比亚迪今年上半年资本开支50亿元（人民币．下同），下半年将压缩到30亿元，全年控制在80亿至90亿元，明年要控制在50亿至60亿元。

而比亚迪为了减少开支最先由裁员开始，比亚迪的人事调整从去年10月份，经销商已经开始大量减少，去年该公司汽车事业部最高峰时有4600人，而是次裁员之前已经减少到逾2600人。

这也就是前不久到现在都未能停息的比亚迪裁员风波。

五、为比亚迪建议的目标与战略
知道了存在的问题，就很明确了改正的方向。

而且作为具有实战经验的比亚迪高层团队，他们已经提出了调整策略：今年至2013年，比亚迪进入调整期3年，包括优化管理团队和经销商网络，以及加强品牌设计。

对于比亚迪来说：S是15年电池产业的财富积累和技术积累；W是比亚迪仍是汽车行业的新兵；O是电池高动力技术仍是空白，应用于新能源汽车领域无成熟经验；T是发达国家更早期对新能源的技术开发。

比亚迪赖以成功的快速扩张道路开始走到尽头，王传福和比亚迪或许需要踩一脚刹车，重新审视一下前面的路，要么沉淀下来走向更大的成功，要么在一时繁荣后走向衰退，王传福这一脚刹车正在踩下去。

建议的战略目标：
1、制定合理目标减缓扩张速度：心急吃不了热豆腐，这个道理谁都懂。

再往后几年中国汽车行业进入稳定增长期，不可能在期望百分之几百的增长速度。

比亚迪应该调整原先战略目标，做5年规划，不要把2015年与2025年的目标死死地压在肩上。

减缓扩张，提升质量与品牌形象。

2、打磨技术，提高汽车安全：央视《每周质量报告》2011年9月11日报道，比亚迪F3车型在多起交通事故中，尽管车辆发生了较猛烈的碰撞，有的还导致了近乎“车毁人亡”的后果，但汽车上配备的安全气囊并未自动打开，没有起到“安全保护”的作用。

事发后，车主在数月里，一直与比亚迪公司及4S店进行协商解决，均遭到推诿或“强硬对待”。

F3车型作为比亚迪最为成功的车型，出现这样的质量问题必然对企业品牌形象、消费者认知度产生极其恶劣的影响。

营销是企业的一个方面，提高汽车安全，才更能吸引消费者眼球。

3、完善经销商渠道，制定互利的经销政策：比亚迪之前的营销政策被批评太具功利性，过于狂野，导致摔跤。

比亚迪应该对营销网点进行严格的资格审查，严把营销人员质量，合理布局，充分利用消费市场特点与聚集度。

经销商是直接。