新形势下国有企业集团化财务管控模式优化探索

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ACCOUNTING LEARNING
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新形势下国有企业
集团化财务管控模式优化探索
李溦广州广电运通金融电子股份有限公司
摘要：本文旨在探究新形势下国有企业集团化财务管控模式的优化策略，针对现有财务管控模式存在的问题和挑战，提出引入现代财务管理理念和技术手段、制定完善的财务管控制度、加强内部控制与风险管理、加强人才队伍建设等优化策略。

同时，本文将通过案例分析的方式，探究这些优化策略的实践效果，以期为国有企业集团化财务管控模式的优化提供一定的借鉴和参考。

关键词：国有企业；财务管控；策略
引言
随着我国经济社会的快速发展和国有企业改革的深入推进，国有企业集团化趋势愈发明显。

作为企业管理的重要组成部分，财务管理在集团化过程中的作用尤为突出。

然而，现有的国有企业集团化财务管控模式面临着诸多问题和挑战，如缺乏现代理念和技术手段、财务管控制度不完善、内部控制不严密等。

因此，对国有企业集团化财务管控模式进行优化探索，具有重要的理论和实践意义。

本文将探讨国有企业集团化财务管控模式的现状、优化策略以及相关案例分析，旨在为国有企业集团化财务管理提供新的思路和方法。

一、国有企业集团化财务管控模式的特点
第一，国有企业集团化财务管控模式具有层级化特点。

在这种模式下，集团公司与下属企业之间的财务关系存在一定的上下级关系，即集团公司对下属企业进行财务管理和控制。

第二，国有企业集团化财务管控模式具有集中化特点。

在这种模式下，集团公司对下属企业的财务管理和控制具有高度的集中度，有时甚至可以通过集团公司的控制，实现对下属企业的全面管控。

第三，国有企业集团化财务管控模式具有规范化特点。

在这种模式下，集团公司会依据相关法律法规和公司内部制度，对下属企业的财务管理和控制进行规范化的管理，确保企业在财务方面的运营符合相关的规范要求。

第四，国有企业集团化财务管控模式还具有灵活性特点。

在
这种模式下，集团公司可以根据企业发展的需要和外部环境的变化，对财务管理和控制进行灵活调整和优化，从而更好地适应外部环境的变化和企业发展的需要。

二、现有财务管控模式的问题及挑战
随着国有企业集团化发展的深入，财务管控模式逐渐成为国有企业经营管理中的核心问题。

在新形势下，国有企业面临着外部环境和内部结构的双重挑战，因此其财务管控模式也面临着一系列问题和挑战。

第一，国有企业集团化后的财务管控模式缺乏统一性。

由于国有企业集团化是一个分散化的过程，各个子公司在管理上具有较高的独立性，因此难以统一财务管控模式。

一些子公司财务管控规范，而另一些子公司则缺乏有效的财务管控措施。

缺乏统一性的财务管控模式会影响集团内的协同效应，降低整个集团的经营效益。

第二，国有企业集团化后的财务管控模式存在数据共享不畅的问题。

由于子公司之间存在信息孤岛，不同子公司的数据很难共享，导致难以形成全面的财务管控信息。

这也影响了集团内部各子公司之间的协调合作，阻碍了集团整体经营管理的提升。

第三，国有企业集团化后的财务管控模式中，缺乏有效的内部控制机制。

国有企业集团化后，集团与子公司之间的关系更加复杂，内部控制机制也随之面临更加复杂的挑战。

例如，集团内部往往存在大量的关联交易，而这些交易可能导致信息不对称、利益冲突等问题，缺乏有效的内部控制机制会导致这些问题进一步扩大化。

随着数字化技术的迅速发展，企业信息化程度已经成了一个重要的竞争力指标。

然而，国有企业集团化后的财务管控模式中，往往存在信息化程度不高的问题，例如财务管理信息系统不完善、信息安全问题等，这些问题限制了集团内部财务管理信息的完整性和安全性。

除了以上提到的问题和挑战，还存在其他方面的挑战。

其中一个重要的挑战是人才流失。

随着国有企业集团化的深入，企业间的竞争也越来越激烈，这导致了一些高素质人才的流失。

这些人才的流失不仅对企业的发展造成了阻碍，而且也会导致企业的财务管控能力的降低。

此外，国有企业集团化后的财务管控也受到了政策环境的影响。

政策的变化和不确定性会给企业带来不确定的风险和挑战，例如财务监管政策的变化可能导致集团财务管控的失控。

此外，政策的不确定性还会影响企业的投资和融资决策，进而影响企业的财务状况和财务管控能力。

因此，国有企业集团化后的财务管控模式所面临的问题和挑战不容忽视。

只有集团内部高度重视和解决这些问题，才能够保证企业的长期稳定发展和提升财务管控能力。

为此，集团应该加强内部控制和风险管理，制定完善的财务管控制度，引入现代财务管理理念和技术手段，并加强人才队伍建设。

三、国有企业集团化财务管控模式的优化策略（一）引入现代财务管理理念和技术手段
随着信息化时代的到来，财务管理理念和技术手段的不断更新迭代，国有企业集团化后的财务管控模式也需要不断创新和优化。

在新形势下，引入现代财务管理理念和技术手段成了集团化财务管控优化的重要策略之一。

首先，引入现代财务管理理念，强调的是以价值创造为中心。

这种理念强调财务部门在企业战略制定和执行中的作用，财务部门不再仅仅是数据处理的角色，而是成为企业战略决策的重要参与者。

同时，财务部门需要把控企业的财务风险，优化现金流，确保企业的稳健运营。

这种理念的引入，可以使集团财务部门更好地服务于企业整体战略和运营，实现财务管控模式的转型和升级。

其次，引入现代财务管理技术手段，强调的是以数字化和自动化为中心。

这种技术手段包括人工智能、大数据、区块链等，通过数据分析、智能决策、智能风险控制等方式，提高财务管理的精度和效率。

例如，利用大数据技术对企业各项财务指标进行全面监控和预测，及时发现异常情况并采取应对措施，从而降低企业的财务风险。

总之，引入现代财务管理理念和技术手段是优化国有企业集团化财务管控模式的重要策略之一，可以帮助集团财务部门更好地服务于企业整体战略和运营，实现财务管控模式的转型和升级。

（二）制定完善的财务管控制度
制定完善的财务管控制度是优化国有企业集团化财务管控模
式的重要策略之一。

在新形势下，国有企业集团化的业务和规模更加复杂，需要建立科学合理的财务管控制度来规范财务管理、加强财务风险控制，确保财务信息的准确性和完整性。

首先，制定完善的财务管控制度要考虑到集团内部的不同业务板块之间的财务管理的需求差异，按照不同的管理要求制定不同的财务管控制度。

其次，财务管控制度的制定应该充分考虑国家相关法律法规和会计准则的要求，保证财务管理的合规性。

在制定财务管控制度的过程中，要充分考虑各个层面之间的关联和协作，如上下游业务之间的关联，不同业务板块之间的业务流程关联等，使得财务管控制度能够对集团各业务板块的财务管理进行全面监督，从而达到有效管控的目的。

同时，财务管控制度的制定要与集团内部的信息系统相匹配，实现财务信息的自动化处理和实时监控。

通过引入先进的信息技术手段，如人工智能、云计算、大数据等，对财务信息进行自动采集、处理和分析，提高财务管理效率和准确性，同时，能够及时发现财务风险隐患并加以控制。

综上所述，制定完善的财务管控制度是优化国有企业集团化财务管控模式的重要策略之一。

财务管控制度的制定应该考虑到集团内部的不同业务板块之间的财务管理的需求差异、国家相关
法律法规和会计准则的要求以及与信息系统相匹配的要求。

（三）加强内部控制与风险管理
在新形势下，国有企业集团化的财务管控模式面临着诸多的风险和挑战，因此加强内部控制与风险管理成了优化策略之一。

首先，加强内部控制。

内部控制是指集团内部针对财务管理的控制程序和制度。

只有建立了良好的内部控制机制，才能够有效地避免和控制内部的风险。

对于国有企业集团化而言，由于业务范围的扩大和管理的复杂性增加，内部控制的建设必须更加注重科学性和有效性。

在制定内部控制制度的过程中，应该根据集团的实际情况，科学制定制度，分类管理，明确职责，并不断地完善制度和控制机制。

其次，加强风险管理。

风险管理是指在经营管理过程中，对潜在风险的预测、分析、评估、控制和处理的过程。

集团面临的风险包括市场风险、信用风险、汇率风险、操作风险等。

国有企业集团化后，其业务范围更加广泛，面临的风险也更加多样化，因此要建立科学的风险管理机制，采取有效措施对风险进行规避和控制。

为了有效地管理风险，集团应该建立风险管理部门，制定风险管理制度，并对各个层面的员工进行相关培训，增强风险意识和管理能力。

最后，加强信息技术支持。

信息技术在财务管理中扮演着越来越重要的角色，因此在加强内部控制和风险管理的过程中，信息技术的应用也非常重要。

（四）加强人才队伍建设
在新形势下，国有企业集团化的财务管控模式优化策略之一
是加强人才队伍建设。

人才是企业的核心资源，而国有企业集团化后，面对新的市场环境和经济形势，需要更加优秀的人才队伍来应对挑战。

因此，加强人才队伍建设对于国有企业集团化的财务管控模式优化至关重要。

首先，需要加强人才招聘和培养机制。

国有企业集团化后，需要更加适应市场化经营的人才，而这些人才通常在市场经济环境中有着更加广泛的视野和思维方式。

因此，企业需要改变过去单一的人才选拔和培养机制，引入更加灵活多样的人才选拔和培养机制，以吸引更多优秀的人才加入。

其次，需要提升员工综合素质和专业能力。

在新形势下，企业所面临的市场和竞争环境越来越复杂，需要员工具备更多综合素质，如创新能力、沟通能力、团队协作能力等，同时也需要不断提升员工的专业能力，如财务、会计、风险管理等方面的能力。

企业可以通过内部培训、外部学习等方式提升员工的综合素质和专业能力。

最后，需要加强员工的职业发展和激励机制。

员工的职业发展和激励机制是吸引和留住优秀人才的重要因素。

国有企业集团化后，需要建立更加公平、公正的激励机制，通过提供具有竞争力的薪酬待遇、职业发展机会和工作环境等方式，吸引和留住优秀人才。

总之，加强人才队伍建设是国有企业集团化财务管控模式优化的重要策略之一。

通过引入更加灵活多样的人才选拔和培养机制、提升员工综合素质和专业能力以及加强员工的职业发展和激励机制，可以有效地提高企业的综合竞争力和管理水平，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。

四、新形势下国有企业集团化财务管控模式案例分析
一个具有代表性的案例是A 集团公司（以下简称“A 集团”），它是国内领先的人工智能行业应用企业，主营业务覆盖智能金融、公共安全、智能交通、数字政府、大文旅、新零售及智慧教育等领域，是大型国有集团化公司，拥有上百家集团成员企业，成员企业遍布全国各地。

A 集团根据集团战略规划，不断拓展收购业务，随着收购的子公司数量不断增加，A 集团遇到了财务管控方面的挑战，例如集团内部各公司之间的业务交易繁多、涉及多个领域和行业，需要加强内部控制和风险管理，以确保资金使用的安全性和合规性；同时，各公司财务数据的汇总、分析和报告也面临着一定的难度和压力，需要更加完善的财务管控制度和技术手段来支持；另外，各子公司财务人员不熟悉集团公司财务制度且财务人员的专业水平参差不齐等。

为了应对这些挑战，A 集团采取了一系列的优化措施。

首
先，集团引入了现代财务管理理念和技术手段，例如向各子公司派驻财务负责人，财务负责人参与子公司重要的战略决策，把握子公司财务风险及现金流；推行EAS 财务合并报表系统，实现财务数据的集中管理和协同处理。

这些措施不仅提高了子公司财务管理的水平，而且提高了财务数据的准确性和时效性，还可以支持集团内部的业务协同和决策分析。

其次，A 集团制定了更加完善的财务管控制度，例如加强内部审计和风险管理，集团审计部门和风控部门定期对子公司进行审计和风控检查；制定了资金使用和审批的标准和流程，并建立了内部控制体系和风险管理制度，以确保资金的合规性和有效性。

同时，集团还加强了对外部合作伙伴的风险评估和监控，确保与合作伙伴的业务交易和资金往来的合法性和安全性。

最后，A 集团还加强了人才队伍建设，开展“A 集团财务大讲堂”，通过线上与线下结合的方式进行财务培训，提高财务人员的专业能力和素质，开展财务人员梯队建设，培养了一支能够适应新形势、具备专业技能和管理能力的财务管理团队，为集团的财务管控提供了坚实的保障。

通过这些优化措施的实施，A 集团的财务管控水平得到了显著提升，资金的使用效率和安全性得到了保障，集团内部各公司的业务协同和决策分析也得到了更好的支持。

这个案例体现了在新形势下国有企业集团化财务管控模式的优化措施对于集团整体运营的重要性。

结语
本文通过对国有企业集团化财务管控模式的现状、问题及挑战的分析，提出了优化策略。

引入现代财务管理理念和技术手段，制定完善的财务管控制度，加强内部控制与风险管理以及加强人才队伍建设。

通过这些策略的实施，可以有效提升国有企业集团的财务管控水平。

在此基础上，本文结合实际案例分析了新形势下国有企业集团化财务管控模式的具体实施效果，并总结了优化策略的实践意义。

这些研究结果对于国有企业集团化财务管控模式的优化和发展具有一定的参考价值。

参考文献
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