如何做好员工培养
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• T【你发布的考勤记录】，S【当设计师提出质疑时】，你并A【没有当场反驳，而是情绪 平静的和他讲清楚了考勤记录的来源是哪里，如果有问题可以再次找你进行核对，并且承 诺一定会帮他核对清楚】，这样R【没有引发进一步的争吵，避免了部门氛围的紧张， 】 这样冷静、理智的做法非常好。
• ST【今天自然进店的客户分派给了你，在没有提前预知的情况下】，A【你能够以最快的 速度准备好一切谈单工具，并且十分流畅的介绍了客户最关心的辅材， 】R【虽然没有直 接签掉，但客户对我们的印象非常好，为后续做好了充足的铺垫， 】说明你的基本功很扎 实。
二、成功型辅导举例
方案预演
方案预演要点： 1、签合同前； 2、设计部所有人员参与； 3、设计师模拟给客户讲方案； 4、设计师点评“设计维度”，设计部经理、商务经理从客户角 度提出问题；
万事开头难，能否成功取决于你：态度是否坚定，执行是否到位，复盘是否深刻，调整是否及时！
二、改进型辅导适用的两种情况
二、新员工培训流程
学前训
入职第一课
线上课程学习
线下培训
新员工座谈会
转正述职
入职第一课概要
03
持续针对性提升：辅导
PART 03
一、辅导的三种类型
成功型辅导 主动辅导
管理问 改进型辅导 题员工
被动辅导
1、管理者通常花费更多的时间进行改进型辅导， 但事实上，成功型辅导效果更好； 2、改进型辅导不容易做好的两个原因：管理者 假设原因，员工信心已遭受打击； 3、管理者尝尝忽略管理问题员工，或者实施管 理动作的时间延迟，造成无法挽回的局面。
三、辅导的方法
1、反馈——②负面反馈
C 怎么反馈？ • 直接：使用直接而且容易理解的词汇“批评”他们，
不使用带有侮辱性、否定其人格、品质的词语； • 具体（STARAR原则）； • 批评后在其他方面给予安抚； • 根据具体行为和人员承受能力决定是否要公开批评。
• T【你发布的考勤记录】，S【当设计师提出质疑时】，你A【当场反驳，并且和设计师争执不下】，这样R 【既没有达到你想要规范设计师考勤的目的，同时还让部门整体的氛围很尴尬】A【我建议下次你先平静一下 自己的情绪，在行动之前，先预想可能出现的问题，比如对于考勤有问题的设计师，公示之前先私下沟通，】 R【这样就能够避免出现今天这样的局面，而且增加了与设计师沟通的机会，建立了联系方便未来的工作对接 和沟通】
总结： “补短”只在员工有意愿而且具备潜质的基础上做才有效。 相对合理的步骤：发现问题-沟通-尝试锻炼-复盘，商讨下一步计划。（将“命 令”和“强迫”改为“共同决定”，注意每次的复盘，情况不对及时叫停。）
四、培养的方式有哪些？
以身作则
子曰：“其身正，不令而行；其身 不正，虽令不从。”管理者应做好 表率，下属倾向于复制他们观察到 的行为；
注意： 1、培养不仅限于工作方面，也包含生活方面，只有帮助员工处理好或教他们学会处理好生活上的事，才能让他们更加专注的工作，尤其对 于90后来说，通过“生活”和他们建立感情联系，有利管理者和90后形成良好的上下级关系，进而提升产能； 2、端正的工作态度、好的工作习惯和优异的工作技能不是与生俱来的，需要管理者花费时间和精力去“培养”。
归因：即归纳原因，如为什么谈成了，为什么死单了，引导员工 进行积极归因，能够帮助其养成正确的行为习惯，改掉毛病；
积极归因：能够让员工养成积极行为习惯的归因
• 对于不是很聪明的员工，将成功归因于努力、认真等；（勤 能补拙）
• 对于没有自信的员工，将失败归因于运气不好；（没有信心 的人对自己的天赋和努力程度都不满意，本质是对自己不认 可）
三、要培养到什么程度？
用人所长而非补人之短
1、强迫员工做自己不喜欢、不擅长的事情，美其名曰“锻炼”他，实际事倍功 半，员工累，你也累，最后心生怨恨，甚至变本加厉； 2、管理者在看到下属的缺点或短板后，要指出，要引导，不要马上强求对方改 正，要让下属认识到缺点会给他们自己带来的危害，让下属心甘情愿去改正， 才有可能取得好的效果； 3、因此，不要试图让每个人完美无缺，每个人都有自己独特的优势，管理者要 善于用人所长，帮助员工发挥优势和潜力。
辅导
辅导是一种随时开展的双向互动过程， 管理者通过辅导，有针对性地提高下 属某一方面的具体技能，不断增强下 属的职业胜任能力与信心，是培养员 工最主要的方式；
手把手“教”
面对“0基础”的员工，往往需要 管理者通过示范、尝试和教后指导， 手把手的教会新员工某项工作该如 何做；
培训
通过培训，集中的将知识、技能和 方法输入给一定数量的员工，通常 用来解决共性问题。
管理者总结流 程、说明要点
资料输入
模拟邀约、接 待、谈单等
员工总结问题 和注Байду номын сангаас事项
管理者总结环节注意：最开始 “说”时，要明确每次的核心目 标和主题，不要想到哪说到哪。
真实客户邀约、 接待、洽谈
真实客户环节注意事项：流血流泪是必经之路，所以更需要格 外重视每个客户，设计部经理对于新商务接待的前几个客户， 应该全程跟进（听如何打电话、看如何讲动线、现场旁听如何 谈客户，全程做好记录），几个之后可改为听录音。
三、辅导的方法
2、正式沟通——①步骤
例2：改进型辅导
开启：今天主要是想和你聊一下，最近连续3个客户都死单的这个情况。本来储 备能够支持你这个月产值达成，因为这三个客户的影响，你的任务还差300万， 部门的任务能否达成也是个问题，这个月还有4天就结账了，咱们得赶快聊一下， 到底是什么原因。
澄清：从你给的反馈和电商客户经理给的客户回访来看…，从开年到现在你的 成功率数据来看…你自己认为是什么原因呢？还有其他原因吗？
2、培养员工对企业、对管理者自 身、对员工三方都有利。
对于企业来说，培养员工能够留住人才，促进 企业的可持续发展；对于管理者来说，培养下 属能够帮助达成部门的工作目标，使管理者摆 脱“救火”的状态，同时做好人员储备也是管 理者职位再提升的必备条件；对于员工来说， 上级的培养能够帮助他们提高工作成就感，提 升个人能力，为员工职业发展打好基础，“教 会徒弟，饿死师傅”是常见的错误观念。
三、辅导的方法
2、正式沟通——①步骤
例1：成功型辅导
开启：今天主要是想和你聊一下，定在本周五一见的周先生那一单该如何推进。 这个单子能否签订成功，关系到你月度的产值任务是否能够达成，同时也关系 到部门的任务是否能够达成，因为这是目前这个月待谈的最后一单了。
澄清：根据你的反馈以及电商客户经理给到的信息，这个客户的情况是…你现 在对担心或者最有顾虑的点是什么呢？
• 对于自负的员工，将失败归因于不认真、不努力；（引导向 内归因，目的是改善自身行为）
三、辅导的方法
1、反馈——①正面反馈（表扬）
C 怎么表扬？ • 直接：使用直接而且容易理解的词汇表扬他们； • 具体（STAR原则）； • 发自内心、适度：不敷衍了事，也不过分恭维； • 不要刚表扬完就提要求； • 适当使用公开表扬。
问题一：工作结果欠佳（数量、质量、时效 性等）：绩效不达标、客户满意度第、合格 率低返工率高、效率低于预期
找原因：什么行为导致了结果欠佳，不要擅 自假设
问题二：工作行为不良（业绩没有问题， 行为惹人讨厌）：缺乏团队合作意识、迟 到早退、无视公司规范、和他人起冲突
需要辅导，不能纵容
三、辅导的方法
1、反馈——①正面反馈（表扬）
老人：工作两三年，没有进步，岌岌可危，无法带动部 门业绩增长；
共同：在执行挑战性任务的时候，就像在走迷宫，没有 经验，无法看到隐藏的陷阱和死胡同，经常会走弯路， 掉入很多陷阱，迷茫无助，甚至无法快速调整状态，而 遭到淘汰；
一、为什么要培养员工？
1、培养员工是管理者的基本职责之一；
管理者之所以拿更高的薪水，其本质原因是担 负了管理职责，即履行了计划、组织、领导和 控制四项基本职能，其中领导职能就是激励和 引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献， 也就是“让做事情的人会做、愿意做”，所以， 指导下属是管理者的基本职责。
A 什么时候表扬？ • 及时表扬：激励和惩罚具有时效性，只有紧跟行为之后才会
发挥作用； • 遵循4:1原则：四次表扬一次批评的比例最恰当； • 失败的时候也适合表扬：失败的时候单纯训斥，容易造成员
工的不作为； B 表扬什么？ • 你想打造什么样的文化，就着重表扬什么样的行为，如某设
计师连续1个月都没有迟到； • 下属的进步要着重给予表扬，强化这项行为； • 引导下属进行积极归因；
结局1：小张在经过了半年的“特训”后，果然在总结和汇报上提升了不少，在 半年度的竞聘中表现优异，被提拔为专业负责人。
结局2：小张在最近2个月的“特训”的过程中，整个人变得紧张兮兮，不仅分享 没有做好，工作产出能力也掉下来了，整个人闷闷不乐，又过了1个月，他提出 要离职。
讨论：
你认为，所长的做法有错吗？如果你是小张的领导，你会如何处理？
如何做好员工培养
目录/CONTENTS
CONTENTS
01 为什么要带教员工 02 带教新员工：手把手教 03 持续针对性提升：辅导 04 集中解决共性问题：培训
01
为什么要带教员工
PART 01
为什么要带教员工
新人：陌生、放不开、谨慎、迷茫，不能发挥原有优势； 错、慢、返工次数多、效率不高；
发展方案：既然是这样的话，那你打算…/如果是…的话你觉得怎么样？
三、要培养到什么程度？
案例：
某所的设计师小张，每次都能够很好的完成分配给他的任务并且总能有自己独 特的工作方案。所长认为他可以更上一层楼，便格外关注他。经过一段时间的观 察，发现他的总结能力和表达能力不够，每次做工作汇报时，都像是在讲流水账， 而且十分紧张，表达也不够流畅。于是，为了提升小张的能力，所长安排小张每 两周在部门内部做一次分享，将自己的工作“秘诀”分享出来。
部属的素质低不是你的责任，但是不能够提升部属的素质，却是你的责任。 ——张瑞敏（海尔集团董事局主席兼首席执行官）
二、培养包括哪些内容？
态度
端正的工作态度，如不抱怨、不推诿、主动承担责任等； 生活方面进行经验传递和心理疏导，如安慰失恋员工等；
培养内容
知识 技能
基本的职业规范，如接打电话的礼仪、如何写周报等； 关于管理、营销等与工作内容的相关知识和机制； 与业务相联系的知识，如东易产品体系、速美卖点等； 岗位职责所需求技能，如销售技能、谈单技能等； 电子系统或软件操作技能，如PPT使用、SaaS系统使用等； 通用管理技能，如沟通协调、时间管理等。
三、辅导的方法
1、反馈——②负面反馈
不是批评（指出缺点，发泄情绪），而是给员工带来改变
A 什么时候反馈？ • 及时：惩罚具有时效性，只有紧跟行为之后才会发挥
作用； • 遵循4:1原则：行为科学研究表明四次表扬一次批评的
比例最恰当； B 反馈什么？ • 你抵制什么样的文化，就着重“批评”什么样的行为； • 下属的重复犯的错误要着重批评；
发展方案：对此，你是怎么计划的呢？/如果客户…那怎么办？/可不可以提前准 备…？需要我…？…会不会更好？一旦…我们该怎么办？（开展讨论）
达成一致：那我们总结一下，这一单的策略是，…，所以我需要…，你需要…
总结：为了确保万无一失，你再重复一下你需要做的事情。对，没问题，做足 充分的准备，相信你一定可以拿下！我会全程在手机旁边，需要配合的时候随 时联系。（并拍拍肩膀）
三、辅导的方法
2、正式沟通——①步骤
1、开启讨论 • 目的：开宗明义，讨论问题； • 后果和重要性：对自己、他人 、团队的影响；对结果数量、质量和时间的影响； 2、澄清 • 事实数据或行为问题； • 询问：背后原因，了解工作处境，挖掘，找到根本原因； 3、发展方案（解决问题的方法） • 改善问题的方法、确保达成的方法； • 需要的支持； 4、达成一致 • 后续的行动计划（做什么、什么时间）； • 跟进和衡量的方法； • 重申对下属的期望； 5、总结 • 下属复述行动计划； • 表达信心。
02
带教新员工：手把手教
PART 02
一、带教新员工的16字方针
我做你看 我说你听 你做我看 你说我听
一、带教新员工的16字方针
反复
模拟环节注意事项：演练必须有明确的目标和主题， 有针对性的进行（如按流程划分、按客户类型划分 等），同时必须点评，指出优缺点，并给出建议。
看老商务邀约、 接待、洽谈客户
• ST【今天自然进店的客户分派给了你，在没有提前预知的情况下】，A【你能够以最快的 速度准备好一切谈单工具，并且十分流畅的介绍了客户最关心的辅材， 】R【虽然没有直 接签掉，但客户对我们的印象非常好，为后续做好了充足的铺垫， 】说明你的基本功很扎 实。
二、成功型辅导举例
方案预演
方案预演要点： 1、签合同前； 2、设计部所有人员参与； 3、设计师模拟给客户讲方案； 4、设计师点评“设计维度”，设计部经理、商务经理从客户角 度提出问题；
万事开头难，能否成功取决于你：态度是否坚定，执行是否到位，复盘是否深刻，调整是否及时！
二、改进型辅导适用的两种情况
二、新员工培训流程
学前训
入职第一课
线上课程学习
线下培训
新员工座谈会
转正述职
入职第一课概要
03
持续针对性提升：辅导
PART 03
一、辅导的三种类型
成功型辅导 主动辅导
管理问 改进型辅导 题员工
被动辅导
1、管理者通常花费更多的时间进行改进型辅导， 但事实上，成功型辅导效果更好； 2、改进型辅导不容易做好的两个原因：管理者 假设原因，员工信心已遭受打击； 3、管理者尝尝忽略管理问题员工，或者实施管 理动作的时间延迟，造成无法挽回的局面。
三、辅导的方法
1、反馈——②负面反馈
C 怎么反馈？ • 直接：使用直接而且容易理解的词汇“批评”他们，
不使用带有侮辱性、否定其人格、品质的词语； • 具体（STARAR原则）； • 批评后在其他方面给予安抚； • 根据具体行为和人员承受能力决定是否要公开批评。
• T【你发布的考勤记录】，S【当设计师提出质疑时】，你A【当场反驳，并且和设计师争执不下】，这样R 【既没有达到你想要规范设计师考勤的目的，同时还让部门整体的氛围很尴尬】A【我建议下次你先平静一下 自己的情绪，在行动之前，先预想可能出现的问题，比如对于考勤有问题的设计师，公示之前先私下沟通，】 R【这样就能够避免出现今天这样的局面，而且增加了与设计师沟通的机会，建立了联系方便未来的工作对接 和沟通】
总结： “补短”只在员工有意愿而且具备潜质的基础上做才有效。 相对合理的步骤：发现问题-沟通-尝试锻炼-复盘，商讨下一步计划。（将“命 令”和“强迫”改为“共同决定”，注意每次的复盘，情况不对及时叫停。）
四、培养的方式有哪些？
以身作则
子曰：“其身正，不令而行；其身 不正，虽令不从。”管理者应做好 表率，下属倾向于复制他们观察到 的行为；
注意： 1、培养不仅限于工作方面，也包含生活方面，只有帮助员工处理好或教他们学会处理好生活上的事，才能让他们更加专注的工作，尤其对 于90后来说，通过“生活”和他们建立感情联系，有利管理者和90后形成良好的上下级关系，进而提升产能； 2、端正的工作态度、好的工作习惯和优异的工作技能不是与生俱来的，需要管理者花费时间和精力去“培养”。
归因：即归纳原因，如为什么谈成了，为什么死单了，引导员工 进行积极归因，能够帮助其养成正确的行为习惯，改掉毛病；
积极归因：能够让员工养成积极行为习惯的归因
• 对于不是很聪明的员工，将成功归因于努力、认真等；（勤 能补拙）
• 对于没有自信的员工，将失败归因于运气不好；（没有信心 的人对自己的天赋和努力程度都不满意，本质是对自己不认 可）
三、要培养到什么程度？
用人所长而非补人之短
1、强迫员工做自己不喜欢、不擅长的事情，美其名曰“锻炼”他，实际事倍功 半，员工累，你也累，最后心生怨恨，甚至变本加厉； 2、管理者在看到下属的缺点或短板后，要指出，要引导，不要马上强求对方改 正，要让下属认识到缺点会给他们自己带来的危害，让下属心甘情愿去改正， 才有可能取得好的效果； 3、因此，不要试图让每个人完美无缺，每个人都有自己独特的优势，管理者要 善于用人所长，帮助员工发挥优势和潜力。
辅导
辅导是一种随时开展的双向互动过程， 管理者通过辅导，有针对性地提高下 属某一方面的具体技能，不断增强下 属的职业胜任能力与信心，是培养员 工最主要的方式；
手把手“教”
面对“0基础”的员工，往往需要 管理者通过示范、尝试和教后指导， 手把手的教会新员工某项工作该如 何做；
培训
通过培训，集中的将知识、技能和 方法输入给一定数量的员工，通常 用来解决共性问题。
管理者总结流 程、说明要点
资料输入
模拟邀约、接 待、谈单等
员工总结问题 和注Байду номын сангаас事项
管理者总结环节注意：最开始 “说”时，要明确每次的核心目 标和主题，不要想到哪说到哪。
真实客户邀约、 接待、洽谈
真实客户环节注意事项：流血流泪是必经之路，所以更需要格 外重视每个客户，设计部经理对于新商务接待的前几个客户， 应该全程跟进（听如何打电话、看如何讲动线、现场旁听如何 谈客户，全程做好记录），几个之后可改为听录音。
三、辅导的方法
2、正式沟通——①步骤
例2：改进型辅导
开启：今天主要是想和你聊一下，最近连续3个客户都死单的这个情况。本来储 备能够支持你这个月产值达成，因为这三个客户的影响，你的任务还差300万， 部门的任务能否达成也是个问题，这个月还有4天就结账了，咱们得赶快聊一下， 到底是什么原因。
澄清：从你给的反馈和电商客户经理给的客户回访来看…，从开年到现在你的 成功率数据来看…你自己认为是什么原因呢？还有其他原因吗？
2、培养员工对企业、对管理者自 身、对员工三方都有利。
对于企业来说，培养员工能够留住人才，促进 企业的可持续发展；对于管理者来说，培养下 属能够帮助达成部门的工作目标，使管理者摆 脱“救火”的状态，同时做好人员储备也是管 理者职位再提升的必备条件；对于员工来说， 上级的培养能够帮助他们提高工作成就感，提 升个人能力，为员工职业发展打好基础，“教 会徒弟，饿死师傅”是常见的错误观念。
三、辅导的方法
2、正式沟通——①步骤
例1：成功型辅导
开启：今天主要是想和你聊一下，定在本周五一见的周先生那一单该如何推进。 这个单子能否签订成功，关系到你月度的产值任务是否能够达成，同时也关系 到部门的任务是否能够达成，因为这是目前这个月待谈的最后一单了。
澄清：根据你的反馈以及电商客户经理给到的信息，这个客户的情况是…你现 在对担心或者最有顾虑的点是什么呢？
• 对于自负的员工，将失败归因于不认真、不努力；（引导向 内归因，目的是改善自身行为）
三、辅导的方法
1、反馈——①正面反馈（表扬）
C 怎么表扬？ • 直接：使用直接而且容易理解的词汇表扬他们； • 具体（STAR原则）； • 发自内心、适度：不敷衍了事，也不过分恭维； • 不要刚表扬完就提要求； • 适当使用公开表扬。
问题一：工作结果欠佳（数量、质量、时效 性等）：绩效不达标、客户满意度第、合格 率低返工率高、效率低于预期
找原因：什么行为导致了结果欠佳，不要擅 自假设
问题二：工作行为不良（业绩没有问题， 行为惹人讨厌）：缺乏团队合作意识、迟 到早退、无视公司规范、和他人起冲突
需要辅导，不能纵容
三、辅导的方法
1、反馈——①正面反馈（表扬）
老人：工作两三年，没有进步，岌岌可危，无法带动部 门业绩增长；
共同：在执行挑战性任务的时候，就像在走迷宫，没有 经验，无法看到隐藏的陷阱和死胡同，经常会走弯路， 掉入很多陷阱，迷茫无助，甚至无法快速调整状态，而 遭到淘汰；
一、为什么要培养员工？
1、培养员工是管理者的基本职责之一；
管理者之所以拿更高的薪水，其本质原因是担 负了管理职责，即履行了计划、组织、领导和 控制四项基本职能，其中领导职能就是激励和 引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献， 也就是“让做事情的人会做、愿意做”，所以， 指导下属是管理者的基本职责。
A 什么时候表扬？ • 及时表扬：激励和惩罚具有时效性，只有紧跟行为之后才会
发挥作用； • 遵循4:1原则：四次表扬一次批评的比例最恰当； • 失败的时候也适合表扬：失败的时候单纯训斥，容易造成员
工的不作为； B 表扬什么？ • 你想打造什么样的文化，就着重表扬什么样的行为，如某设
计师连续1个月都没有迟到； • 下属的进步要着重给予表扬，强化这项行为； • 引导下属进行积极归因；
结局1：小张在经过了半年的“特训”后，果然在总结和汇报上提升了不少，在 半年度的竞聘中表现优异，被提拔为专业负责人。
结局2：小张在最近2个月的“特训”的过程中，整个人变得紧张兮兮，不仅分享 没有做好，工作产出能力也掉下来了，整个人闷闷不乐，又过了1个月，他提出 要离职。
讨论：
你认为，所长的做法有错吗？如果你是小张的领导，你会如何处理？
如何做好员工培养
目录/CONTENTS
CONTENTS
01 为什么要带教员工 02 带教新员工：手把手教 03 持续针对性提升：辅导 04 集中解决共性问题：培训
01
为什么要带教员工
PART 01
为什么要带教员工
新人：陌生、放不开、谨慎、迷茫，不能发挥原有优势； 错、慢、返工次数多、效率不高；
发展方案：既然是这样的话，那你打算…/如果是…的话你觉得怎么样？
三、要培养到什么程度？
案例：
某所的设计师小张，每次都能够很好的完成分配给他的任务并且总能有自己独 特的工作方案。所长认为他可以更上一层楼，便格外关注他。经过一段时间的观 察，发现他的总结能力和表达能力不够，每次做工作汇报时，都像是在讲流水账， 而且十分紧张，表达也不够流畅。于是，为了提升小张的能力，所长安排小张每 两周在部门内部做一次分享，将自己的工作“秘诀”分享出来。
部属的素质低不是你的责任，但是不能够提升部属的素质，却是你的责任。 ——张瑞敏（海尔集团董事局主席兼首席执行官）
二、培养包括哪些内容？
态度
端正的工作态度，如不抱怨、不推诿、主动承担责任等； 生活方面进行经验传递和心理疏导，如安慰失恋员工等；
培养内容
知识 技能
基本的职业规范，如接打电话的礼仪、如何写周报等； 关于管理、营销等与工作内容的相关知识和机制； 与业务相联系的知识，如东易产品体系、速美卖点等； 岗位职责所需求技能，如销售技能、谈单技能等； 电子系统或软件操作技能，如PPT使用、SaaS系统使用等； 通用管理技能，如沟通协调、时间管理等。
三、辅导的方法
1、反馈——②负面反馈
不是批评（指出缺点，发泄情绪），而是给员工带来改变
A 什么时候反馈？ • 及时：惩罚具有时效性，只有紧跟行为之后才会发挥
作用； • 遵循4:1原则：行为科学研究表明四次表扬一次批评的
比例最恰当； B 反馈什么？ • 你抵制什么样的文化，就着重“批评”什么样的行为； • 下属的重复犯的错误要着重批评；
发展方案：对此，你是怎么计划的呢？/如果客户…那怎么办？/可不可以提前准 备…？需要我…？…会不会更好？一旦…我们该怎么办？（开展讨论）
达成一致：那我们总结一下，这一单的策略是，…，所以我需要…，你需要…
总结：为了确保万无一失，你再重复一下你需要做的事情。对，没问题，做足 充分的准备，相信你一定可以拿下！我会全程在手机旁边，需要配合的时候随 时联系。（并拍拍肩膀）
三、辅导的方法
2、正式沟通——①步骤
1、开启讨论 • 目的：开宗明义，讨论问题； • 后果和重要性：对自己、他人 、团队的影响；对结果数量、质量和时间的影响； 2、澄清 • 事实数据或行为问题； • 询问：背后原因，了解工作处境，挖掘，找到根本原因； 3、发展方案（解决问题的方法） • 改善问题的方法、确保达成的方法； • 需要的支持； 4、达成一致 • 后续的行动计划（做什么、什么时间）； • 跟进和衡量的方法； • 重申对下属的期望； 5、总结 • 下属复述行动计划； • 表达信心。
02
带教新员工：手把手教
PART 02
一、带教新员工的16字方针
我做你看 我说你听 你做我看 你说我听
一、带教新员工的16字方针
反复
模拟环节注意事项：演练必须有明确的目标和主题， 有针对性的进行（如按流程划分、按客户类型划分 等），同时必须点评，指出优缺点，并给出建议。
看老商务邀约、 接待、洽谈客户