管理学原理 第十章 控制
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• 在周期性重复活动中，可以避免下次活动发生类似问 题，消除偏差对后续活动过程的影响。
• 反馈向管理者提供计划有效性的有用信息。 • 可以提供员工奖惩的依据，强化员工的工作动机，人
们需要获得工作完成情况的信息，反馈控制恰好能提 供这一信息。
▪ 最大弊端：
• 实施矫正措施前，偏差、损失已产生。
空间 产品
就没有用了。
▪ 及时有效的控制牵引组织的实际绩效向计划的 目标不断靠近。
❖计划与控制是一个问题的两个方面，二者周而复 始地默契的配合，能使组织不断的追求并能够实
现更高的业绩。
▪ 计划越是明确、全面和完整，控制的效果越好
▪ 控制工作越是科学、有效，计划越容易得到实 施
有效控制系统所具备的特点
可矫正的行动
❖ 从本质上来说，TQM是一种由顾客需要和期望驱 动的管理哲学，也是一种基于分权控制哲学和过 程观点的管理方法。
ISO9000标准
❖ ISO9000标准:组织以质量为中心、以全员参与为 基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员 和社会受益而达到长期成功的管理途径。
全面质量管理的要点
❖重视顾客需要 ▪ 包括内部和外部顾客的需要。
❖建立标准的原则： ▪ 要使控制便于对各部门的工作进行衡量，当出 现偏差时，能找到相应的负责单位 ▪ 建立的标准应该有利于组织目标的实现 ▪ 建立的标准还应与未来的发展相结合 ▪ 建立的标准应尽可能地体现一致性 ▪ 建立的标准应是经过努力可以达到的 ▪ 建立的标准应具有一定的弹性
控制标准的形式
❖ 定量标准：定量标准便于度量和比较 ▪ 实物标准：高校的招生人数、公安的办案数 ▪ 货币标准：成本标准、利润标准 ▪ 时间标准：交货期、工时定额、工程周期、任期、八小 时工作制 ▪ 综合标准：城镇失业率、GDP增长率
❖ 经验估计法（经验标准）根据经验来建立标准。
• 要注意利用各方面的管理人员的知识和经验，科学综 合大家的判断，制定出一个相对先进合理的标准。
❖ 工程方法（工程标准）：
• 工程标准是通过对工作情况进行客观的分析，并以准 确的技术参数和实测的数据为基础来制定的。
Measure actual performance 衡量实际绩效
❖ 定性标准：难以用数字衡量 ▪ 主要是质量标准和客户服务，可分为工作质量标准和产 品质量标准，如政府的行政效率、某个领导人的工作能 力等。
❖ 确定控制对象，并选择控制重点，不同企业的控制重点是 不同的。
制定控制标准的方法
❖ 统计计算法（统计标准）。即根据组织的历史数据 记录或对比同类组织的水平，用统计学的方法确定 标准。
❖ 管理者可以衡量来自员工工作行为的产出，或由 员工衡量他们自己的行为。 ▪ 经常由人力资源部门进行绩效考评 ▪ 越是非常规工作越难衡量——老师
❖ 衡量的方法：
• 亲自观察：走动式管理，走进工作场所与员工接触。 • 利用报表和报告 • 抽样调查 • 口头报告：会议、一对一面谈、电话，监督的最好方
式，速度快，并允许反馈。
规划与设计
加工制造
பைடு நூலகம்
成品控制
工作
目标管理
日常工作管理
危机管理
前期控制
同期控制
三种控制方式应用对象
反馈控制
时间
10.3控制的过程
控制过程的基本构成
确定控制标准
衡量与分析
采取管理行动
Establish standards 建立标准
❖确立绩效应达到的标准或目标 ▪ 组织计划中的目标都是标准的依据 ▪ 标准要易于衡量
❖优点：
• 可防患于未然； • 针对计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人
员，易于被员工接受并付诸实施。
❖缺点：
• 需要及时和准确信息； • 要求管理人员能充分了解前馈控制因素与计划工作的
影响关系
同期控制
❖同期控制：在投入转换成产出过程中，提供及时 的反馈。 ▪ 允许管理者在问题产生时进行纠正，如管理者 亲临现场，有监督和指导两项职能。 ▪ 优点：
❖ 对实际绩效和选择的标准进行比较 ▪ 管理者必须判断绩效是否发生偏离 ▪ 注意差异的大小和方向 ▪ 确定可接受的差异范围
❖ 找出偏离的原因： ▪ 计划不合理，标准制定的过高 ▪ 工人能力或责任心不够 ▪ 外部环境发生重大变化。
允许上限 标准
允许下限
1234 56
差异的 允许范围
采取管理行动
❖ 对于因工作的失误造成的问题，控制工作主要是“纠偏”， 如培训、惩罚，立即纠偏行动要求立即纠正出现的问题， 使执行回到设定轨道上来，根本性纠偏行动则先找出偏差 出现的原因和方式，纠正偏差产生的根源。管理者往往抱 怨没有时间寻找问题的根源，而依赖立即纠偏行动，无休 止地扑火。
动下属的积极性。
亲自观察的缺点及改进
❖ 亲自观察存在感性偏差，某位管理者看到的东西， 另一位管理者未必能看得到。并且会耗费大量时 间。
❖过多的亲自观察会引起下属的不满和误解，认为 是对下属的不信任，或者是看作不能充分授权的 表现
❖ 因此，管理者在亲自观察中要注意以下几个方面： ▪ 把握观察的时机和频度，最好在关键时期、关 键部门进行，不要过于频繁。 ▪ 观察时要对下属提出的问题给予解答或解决。 ▪ 观察时要有敏锐的头脑，能够发现潜在的问题。 ▪ 观察要制度化，防止忽冷忽热。
全面质量管理 Total Quality Management(TQM)
❖质量控制 ▪ 以监控质量来确保质量满足预先制定的标准， 强调识别也许已经发生的失误。
❖质量管理发展的三个阶段： ▪ 第一阶段：质量检验阶段（事后） ▪ 第二阶段：统计质量控制阶段（全部/抽样检测） ▪ 第三阶段：全面质量管理阶段（大质量的概念， 不仅与最终产品有关，还包括服务质量、顾客 关系管理的质量以及流程的质量）
精确性
多重标准 例外处理
有效的 控制系统
及时性 经济性
战略导向 标准合理
易理解
有弹性
控制的意义
❖ 我们能够制定计划，能够设计组织结构以有效促进目标的 实现，并通过有效的领导来激励员工。然而，我们无法保 证活动如计划的那样进行并达到员工和管理者为之工作的 目标。
❖ 因此，控制非常重要，它是管理者了解组织目标是否实现， 若没有，原因何在的唯一方式。控制职能的价值在于三个 具体的领域：计划、授权、保护工作场所。 ▪ 计划：有效的管理者必须进行追踪以确保员工采取了期 望的行动，并实现了该实现的目标。 ▪ 授权：有效的控制系统可以提供执行的反馈，使授权偏 离的可能性降到最低。 ▪ 保护组织及资产：将自然灾害、暴力、安全漏洞等对工 作造成的破坏控制在最低水平。
全面质量管理的含义
❖ 全面质量管理(TQM)是一种全面的，面向用户的 管理方法，核心内容是不断提高组织的过程、产 品、和服务质量的计划。
❖它要求组织强烈地关注顾客、全员参与、持续不 断地改进组织中的每项工作质量、向雇员授权等。
❖全面质量管理还是一种组织承诺，即把质量观念 渗透到组织的每一项活动当中，在此基础上向员 工灌输全面质量的价值观，以便不断地提高质量。
❖ 控制是管理职能的重要组成部分，它提供了有关偏 差的知识以及确保与计划相符的纠偏措施，属保障 职能。控制与管理其他职能紧密联系，使管理活动 真正有效进行。
计划与控制
❖计划是控制的根据
孔茨：可以把计划工作与控
▪
计划为控制提供衡量标准
制工作看成是一把剪刀的两 刃，没有任何一刃，剪刀也
❖控制是计划实现的手段
❖ 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” ❖ 扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于
一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出 去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情 初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名 气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。 一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等 大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” ❖ 文王说：“你说得好极了。”
❖全员参与 ▪ 所有成员都要积极主动地参与质量控制。 ▪ 向雇员授权，广泛采取团队形式。
❖持续改进 ▪ 永不满足，不断改进，没有“最好”，只有 “更好” 。
❖标杆管理 ▪ 通过与竞争对手比较，发现其优势，努力模仿 或改进自己，从而超越对手。
全面质量管理的方法
❖ QC（Quality Circle）小组：由6—12名员工自愿组成
第十章 控制
同
人员控制
期
财务控制
控
制
生产控制 反 馈
控 制
控制过程
前
馈
控
制
计
划
本章要点
❖ 10.1控制基础 ❖ 10.2控制的基本模式 ❖ 10.3控制的过程 ❖ 10.4控制技术与方法
管理寓言：扁鹊的医术
❖ 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术， 到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之， 我最差。”
目标
将实际绩效 与标准进行
比较
标准
衡量 实际绩效
是否达到 是
标准？
通过
否
差异是可 是
接受的吗？
通过
否
标准是可 是 识别差异
接受的吗？
的原因
否
修改标准
纠正行为
10.4控制技术与方法
Financial Control 财务控制
Operating Control 生产控制
财务报告、预算控制、财务指数、审计控制 物料控制（库存控制）、生产控制、质量控制
一个小组，定期讨论并解决影响工作质量的问题。小组成 员有多种途径来发现和解决问题，可以随意收集数据信息 和展开调研，比任何人更熟悉有关工作情况，能提出切实 可行的建议。
管理启示
❖ 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制， 可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点。
❖一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的 各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这 是有待商榷的，俗话说：“预防重于治疗。”能 防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此 观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题 的解决者。
Human Resource
Control 人力资源控制
绩效评估
典型控制方法
❖亲自观察 ❖全面质量管理 ❖平衡计分卡 ❖绩效管理
亲自观察
❖观察是一种古老的控制方法，它是管理者获取信 息的重要手段。不同层次的管理者要想掌握第一 手信息都必须深入实际，对生产活动和管理活动 进行亲自观察。
❖这种传统的控制方法至今仍然为管理者所重视， 有经验的管理者只要下去观察几次，就能发现许 多问题，这种方法被称为“走动式管理”。
10.2控制的基本模式
输入
过程
输出
前馈控制
预测可能 出现的问题
同期控制
当问题发生时 对其进行纠正
反馈控制
问题发生后 进行纠正
控制类型
前馈控制 同期控制 反馈控制
近义词或同义词
预防性控制、事前控制 并行控制、现场控制、过程控制
事后控制、结果控制
前馈控制
❖前馈控制：在生产过程的投入阶段进行的控制 ▪ 管理者在问题发生之前预期到问题的存在。 ▪ 管理者可以给供应者提供严格的说明，以防范 质量问题。
❖ 若计划目标不切合实际，控制工作主要是按实际情况修改 计划目标，管理者应谨慎对待降低标准，给员工以压力。
❖ 若组织的运行环境发生重大变化，致使计划失去客观的依 据，控制措施是启动备用计划或重新制定新计划。
❖ 什么都不做，偏差属有利偏差或发生在可允许的范围内， 管理者一般不必采取行动。
控制过程小结
亲自观察的优点
❖ 获得生动、较为真实的第一手信息——一种未经他 人转述的信息，能提供较为密集的信息量，同时 可以通过表情和语调等了解到某些言外之意；
❖ 使管理者保持或不断更新对组织运行状态的认识； ❖使管理者及时发现人才，吸取群众的智慧，以激
发管理者创新的灵感； ❖使管理者与下属加强沟通，关系融洽，有利于调
10.1控制基础
❖ 控制是监视并衡量各种活动以保证它们按计划进行 并在出现重大偏差时加以纠正改进的过程用一句话 来说控制就是“使事情按计管划理进者在行评”估哪些活动已经
完成，并把实际绩效与期望
❖控制的必要性：现实中几乎标所准有进行的比计较前划，都无法不真可正 能完 全顺利地得以实施。这主要知是道由他们环的确境工运作作的团。变队是化否、正 管理 权力的分散以及工作能力的差异等因素造成的。
• 有指导职能，有助于提高工作人员的工作能力及自我 控制能力，在问题变得严重之前予以纠正。
▪ 缺点：
• 受管理者时间、精力、业务水平的制约； • 现场控制的应用范围较窄； • 容易在控制者和被控制者之间形成对立情绪。
反馈控制
❖ 反馈控制：在工作结束或行为发生之后进行的控制， 注意力集中于工作或行为结果上，纠正今后活动。 是实际管理工作中最常用的控制类型。 ▪ 优点：
• 反馈向管理者提供计划有效性的有用信息。 • 可以提供员工奖惩的依据，强化员工的工作动机，人
们需要获得工作完成情况的信息，反馈控制恰好能提 供这一信息。
▪ 最大弊端：
• 实施矫正措施前，偏差、损失已产生。
空间 产品
就没有用了。
▪ 及时有效的控制牵引组织的实际绩效向计划的 目标不断靠近。
❖计划与控制是一个问题的两个方面，二者周而复 始地默契的配合，能使组织不断的追求并能够实
现更高的业绩。
▪ 计划越是明确、全面和完整，控制的效果越好
▪ 控制工作越是科学、有效，计划越容易得到实 施
有效控制系统所具备的特点
可矫正的行动
❖ 从本质上来说，TQM是一种由顾客需要和期望驱 动的管理哲学，也是一种基于分权控制哲学和过 程观点的管理方法。
ISO9000标准
❖ ISO9000标准:组织以质量为中心、以全员参与为 基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员 和社会受益而达到长期成功的管理途径。
全面质量管理的要点
❖重视顾客需要 ▪ 包括内部和外部顾客的需要。
❖建立标准的原则： ▪ 要使控制便于对各部门的工作进行衡量，当出 现偏差时，能找到相应的负责单位 ▪ 建立的标准应该有利于组织目标的实现 ▪ 建立的标准还应与未来的发展相结合 ▪ 建立的标准应尽可能地体现一致性 ▪ 建立的标准应是经过努力可以达到的 ▪ 建立的标准应具有一定的弹性
控制标准的形式
❖ 定量标准：定量标准便于度量和比较 ▪ 实物标准：高校的招生人数、公安的办案数 ▪ 货币标准：成本标准、利润标准 ▪ 时间标准：交货期、工时定额、工程周期、任期、八小 时工作制 ▪ 综合标准：城镇失业率、GDP增长率
❖ 经验估计法（经验标准）根据经验来建立标准。
• 要注意利用各方面的管理人员的知识和经验，科学综 合大家的判断，制定出一个相对先进合理的标准。
❖ 工程方法（工程标准）：
• 工程标准是通过对工作情况进行客观的分析，并以准 确的技术参数和实测的数据为基础来制定的。
Measure actual performance 衡量实际绩效
❖ 定性标准：难以用数字衡量 ▪ 主要是质量标准和客户服务，可分为工作质量标准和产 品质量标准，如政府的行政效率、某个领导人的工作能 力等。
❖ 确定控制对象，并选择控制重点，不同企业的控制重点是 不同的。
制定控制标准的方法
❖ 统计计算法（统计标准）。即根据组织的历史数据 记录或对比同类组织的水平，用统计学的方法确定 标准。
❖ 管理者可以衡量来自员工工作行为的产出，或由 员工衡量他们自己的行为。 ▪ 经常由人力资源部门进行绩效考评 ▪ 越是非常规工作越难衡量——老师
❖ 衡量的方法：
• 亲自观察：走动式管理，走进工作场所与员工接触。 • 利用报表和报告 • 抽样调查 • 口头报告：会议、一对一面谈、电话，监督的最好方
式，速度快，并允许反馈。
规划与设计
加工制造
பைடு நூலகம்
成品控制
工作
目标管理
日常工作管理
危机管理
前期控制
同期控制
三种控制方式应用对象
反馈控制
时间
10.3控制的过程
控制过程的基本构成
确定控制标准
衡量与分析
采取管理行动
Establish standards 建立标准
❖确立绩效应达到的标准或目标 ▪ 组织计划中的目标都是标准的依据 ▪ 标准要易于衡量
❖优点：
• 可防患于未然； • 针对计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人
员，易于被员工接受并付诸实施。
❖缺点：
• 需要及时和准确信息； • 要求管理人员能充分了解前馈控制因素与计划工作的
影响关系
同期控制
❖同期控制：在投入转换成产出过程中，提供及时 的反馈。 ▪ 允许管理者在问题产生时进行纠正，如管理者 亲临现场，有监督和指导两项职能。 ▪ 优点：
❖ 对实际绩效和选择的标准进行比较 ▪ 管理者必须判断绩效是否发生偏离 ▪ 注意差异的大小和方向 ▪ 确定可接受的差异范围
❖ 找出偏离的原因： ▪ 计划不合理，标准制定的过高 ▪ 工人能力或责任心不够 ▪ 外部环境发生重大变化。
允许上限 标准
允许下限
1234 56
差异的 允许范围
采取管理行动
❖ 对于因工作的失误造成的问题，控制工作主要是“纠偏”， 如培训、惩罚，立即纠偏行动要求立即纠正出现的问题， 使执行回到设定轨道上来，根本性纠偏行动则先找出偏差 出现的原因和方式，纠正偏差产生的根源。管理者往往抱 怨没有时间寻找问题的根源，而依赖立即纠偏行动，无休 止地扑火。
动下属的积极性。
亲自观察的缺点及改进
❖ 亲自观察存在感性偏差，某位管理者看到的东西， 另一位管理者未必能看得到。并且会耗费大量时 间。
❖过多的亲自观察会引起下属的不满和误解，认为 是对下属的不信任，或者是看作不能充分授权的 表现
❖ 因此，管理者在亲自观察中要注意以下几个方面： ▪ 把握观察的时机和频度，最好在关键时期、关 键部门进行，不要过于频繁。 ▪ 观察时要对下属提出的问题给予解答或解决。 ▪ 观察时要有敏锐的头脑，能够发现潜在的问题。 ▪ 观察要制度化，防止忽冷忽热。
全面质量管理 Total Quality Management(TQM)
❖质量控制 ▪ 以监控质量来确保质量满足预先制定的标准， 强调识别也许已经发生的失误。
❖质量管理发展的三个阶段： ▪ 第一阶段：质量检验阶段（事后） ▪ 第二阶段：统计质量控制阶段（全部/抽样检测） ▪ 第三阶段：全面质量管理阶段（大质量的概念， 不仅与最终产品有关，还包括服务质量、顾客 关系管理的质量以及流程的质量）
精确性
多重标准 例外处理
有效的 控制系统
及时性 经济性
战略导向 标准合理
易理解
有弹性
控制的意义
❖ 我们能够制定计划，能够设计组织结构以有效促进目标的 实现，并通过有效的领导来激励员工。然而，我们无法保 证活动如计划的那样进行并达到员工和管理者为之工作的 目标。
❖ 因此，控制非常重要，它是管理者了解组织目标是否实现， 若没有，原因何在的唯一方式。控制职能的价值在于三个 具体的领域：计划、授权、保护工作场所。 ▪ 计划：有效的管理者必须进行追踪以确保员工采取了期 望的行动，并实现了该实现的目标。 ▪ 授权：有效的控制系统可以提供执行的反馈，使授权偏 离的可能性降到最低。 ▪ 保护组织及资产：将自然灾害、暴力、安全漏洞等对工 作造成的破坏控制在最低水平。
全面质量管理的含义
❖ 全面质量管理(TQM)是一种全面的，面向用户的 管理方法，核心内容是不断提高组织的过程、产 品、和服务质量的计划。
❖它要求组织强烈地关注顾客、全员参与、持续不 断地改进组织中的每项工作质量、向雇员授权等。
❖全面质量管理还是一种组织承诺，即把质量观念 渗透到组织的每一项活动当中，在此基础上向员 工灌输全面质量的价值观，以便不断地提高质量。
❖ 控制是管理职能的重要组成部分，它提供了有关偏 差的知识以及确保与计划相符的纠偏措施，属保障 职能。控制与管理其他职能紧密联系，使管理活动 真正有效进行。
计划与控制
❖计划是控制的根据
孔茨：可以把计划工作与控
▪
计划为控制提供衡量标准
制工作看成是一把剪刀的两 刃，没有任何一刃，剪刀也
❖控制是计划实现的手段
❖ 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” ❖ 扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于
一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出 去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情 初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名 气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。 一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等 大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” ❖ 文王说：“你说得好极了。”
❖全员参与 ▪ 所有成员都要积极主动地参与质量控制。 ▪ 向雇员授权，广泛采取团队形式。
❖持续改进 ▪ 永不满足，不断改进，没有“最好”，只有 “更好” 。
❖标杆管理 ▪ 通过与竞争对手比较，发现其优势，努力模仿 或改进自己，从而超越对手。
全面质量管理的方法
❖ QC（Quality Circle）小组：由6—12名员工自愿组成
第十章 控制
同
人员控制
期
财务控制
控
制
生产控制 反 馈
控 制
控制过程
前
馈
控
制
计
划
本章要点
❖ 10.1控制基础 ❖ 10.2控制的基本模式 ❖ 10.3控制的过程 ❖ 10.4控制技术与方法
管理寓言：扁鹊的医术
❖ 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术， 到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之， 我最差。”
目标
将实际绩效 与标准进行
比较
标准
衡量 实际绩效
是否达到 是
标准？
通过
否
差异是可 是
接受的吗？
通过
否
标准是可 是 识别差异
接受的吗？
的原因
否
修改标准
纠正行为
10.4控制技术与方法
Financial Control 财务控制
Operating Control 生产控制
财务报告、预算控制、财务指数、审计控制 物料控制（库存控制）、生产控制、质量控制
一个小组，定期讨论并解决影响工作质量的问题。小组成 员有多种途径来发现和解决问题，可以随意收集数据信息 和展开调研，比任何人更熟悉有关工作情况，能提出切实 可行的建议。
管理启示
❖ 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制， 可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点。
❖一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的 各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这 是有待商榷的，俗话说：“预防重于治疗。”能 防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此 观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题 的解决者。
Human Resource
Control 人力资源控制
绩效评估
典型控制方法
❖亲自观察 ❖全面质量管理 ❖平衡计分卡 ❖绩效管理
亲自观察
❖观察是一种古老的控制方法，它是管理者获取信 息的重要手段。不同层次的管理者要想掌握第一 手信息都必须深入实际，对生产活动和管理活动 进行亲自观察。
❖这种传统的控制方法至今仍然为管理者所重视， 有经验的管理者只要下去观察几次，就能发现许 多问题，这种方法被称为“走动式管理”。
10.2控制的基本模式
输入
过程
输出
前馈控制
预测可能 出现的问题
同期控制
当问题发生时 对其进行纠正
反馈控制
问题发生后 进行纠正
控制类型
前馈控制 同期控制 反馈控制
近义词或同义词
预防性控制、事前控制 并行控制、现场控制、过程控制
事后控制、结果控制
前馈控制
❖前馈控制：在生产过程的投入阶段进行的控制 ▪ 管理者在问题发生之前预期到问题的存在。 ▪ 管理者可以给供应者提供严格的说明，以防范 质量问题。
❖ 若计划目标不切合实际，控制工作主要是按实际情况修改 计划目标，管理者应谨慎对待降低标准，给员工以压力。
❖ 若组织的运行环境发生重大变化，致使计划失去客观的依 据，控制措施是启动备用计划或重新制定新计划。
❖ 什么都不做，偏差属有利偏差或发生在可允许的范围内， 管理者一般不必采取行动。
控制过程小结
亲自观察的优点
❖ 获得生动、较为真实的第一手信息——一种未经他 人转述的信息，能提供较为密集的信息量，同时 可以通过表情和语调等了解到某些言外之意；
❖ 使管理者保持或不断更新对组织运行状态的认识； ❖使管理者及时发现人才，吸取群众的智慧，以激
发管理者创新的灵感； ❖使管理者与下属加强沟通，关系融洽，有利于调
10.1控制基础
❖ 控制是监视并衡量各种活动以保证它们按计划进行 并在出现重大偏差时加以纠正改进的过程用一句话 来说控制就是“使事情按计管划理进者在行评”估哪些活动已经
完成，并把实际绩效与期望
❖控制的必要性：现实中几乎标所准有进行的比计较前划，都无法不真可正 能完 全顺利地得以实施。这主要知是道由他们环的确境工运作作的团。变队是化否、正 管理 权力的分散以及工作能力的差异等因素造成的。
• 有指导职能，有助于提高工作人员的工作能力及自我 控制能力，在问题变得严重之前予以纠正。
▪ 缺点：
• 受管理者时间、精力、业务水平的制约； • 现场控制的应用范围较窄； • 容易在控制者和被控制者之间形成对立情绪。
反馈控制
❖ 反馈控制：在工作结束或行为发生之后进行的控制， 注意力集中于工作或行为结果上，纠正今后活动。 是实际管理工作中最常用的控制类型。 ▪ 优点：