保险企业员工培训体系存在的问题及对策

管理实务
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.
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摘要：国内的保险公司培训体系日趋成熟，但依然存在
着过分追求培训覆盖率、培训后续效果追踪不足、培训不与绩效挂钩、培训作为福利没有与薪酬管理有效结合等问题。

本文针对这些问题分别提出可调整建议。

关键词：保险行业 员工培训 培训体系
一、国内保险企业培训体系现状及优势1.建立完整的针对各层级的培训体系。

培训是员工福利
的一部分，在有效让新员工快速上手、让老员工建立良好的职业规划的同时，也从侧面有效地提升了企业的发展速度。

目前国内几家占据市场主要份额的保险公司都有一套或多套专门针对各层级员工的培训方案，包括新入职员工的培养、1-2年司龄员工的职业技能提升、2年以上老员工的职业生涯规划、新任中层干部的管理技能培训、资深中层干部的管理技能提升、高层领导的企业领导力提升等，从新员工一入职开始，整个在公司的职业生涯，发展晋升到每一个阶段都有相应的培训，员工可以彻底地感受培训这种福利。

2.引进网络培训。

随着互联网的发展，以及国家倡导的
低碳生活，在大力推行无纸化办公后，网络已成为保险企业的第二办公室。

在此基础上，国内一些知名保险企业花巨资引进了网络课程培训，同样网络课程也涵盖了各层级需要的各种职业、专业技能培训。

比面授培训更有优势的地方在于，可以不受时间和场地的影响，同时针对细化到不同岗位的员工配置不同的岗位工作专业技能培训，对于需要不断提升专业素质和技能的保险从业人员来说是一种非常高效的培训方法。

3．拥有较强的师资力量及师资培养体系。

国内保险企业
的培训讲师一般很少从外界引进，大多数为内部培养。

由于保险企业员工工作性质的特殊性，需要面对大量的保险代理人队伍，宣导、讲授、主持都是许多岗位的日常工作，因此不乏出色的演讲人才。

培养这类合适的人才进行内部员工培训课程的讲授，在有效节约成本的基础上，还大大提升了员工自身的价值。

国内的一些知名保险公司对师资力量的培养已形成了专门的体系，培养师资本身也成为了专项培训项目，也是整个员工培训体系的一部分，形成良性循环，使优秀的师资人才在不断的磨练中脱颖而出。

4.具备自主课程研发体系。

国内保险企业在培训体系的
不断发展、培训覆盖面不断扩大的过程中，后续的课程支持也是在不断更新的。

几家规模较大的国内知名保险企业都有自己
的员工培训课程开发团队，不断地研发适合各个层面的职业、专业技能培训课程，这个团队的建立真正标志着培训体系的完整。

如中国平安巨资修建“平安金融培训学院”，被称为金融行业中的黄埔军校，里面拥有完善的培训设施及体系，集培训、研发团队于一体，总体管理着整个集团的员工培训。

二、日趋完整的培训体系下存在的问题
1.过分追求培训覆盖率。

在国内大多数保险企业，培训
覆盖率是衡量人力资源工作的重要指标。

而为了满足培训规划，过度要求一个时段内的培训覆盖率，就很有可能出现不顾员工实际情况强制参加培训，致使其产生抵触情绪，不利于团队建设。

2.培训后续效果追踪不足。

在培训体系完善的保险企业
中，员工培训结束后会有反馈信息的环节，内容包含员工对学习内容的满意度、对讲师的满意度、对培训的建议等，但这个环节反馈出的信息更多地是对人力资源培训工作改进有所帮助，并没有对员工培训后个人提升的反馈。

据笔者从贵州多家保险公司负责培训的人员处了解到，培训结束后都没有再跟进了解，不清楚员工经过培训是否真的有所收获，并能运用到实践中。

3.培训不与绩效挂钩。

人力资源管理的根本目的是提高
员工的工作效率，从而提升企业的竞争力。

而对员工来说，他的提升的最直接体现便是绩效，而好的绩效则带来的是加薪、晋升的机会。

据了解，国内的保险企业的培训几乎是不与绩效挂钩的，既然培训是为了提升员工的绩效，而培训不与绩效挂钩，培训就不存在意义。

4.培训作为福利没有与薪酬管理有效结合。

培训是最好
的员工福利这一点毋庸置疑，但员工并不会因此忽略最直接的薪酬收入，更直接地说，员工宁愿选择加薪而不是增加其培训机会。

据笔者向贵州省多家占市场主要份额的保险企业HR专员了解，他们的培训量是非常大的，但人员流动也很频繁，同业之间相互挖角的现象十分严重，并且同业间跳槽的员工几乎都不是因为另一家公司的平台更好，而是取决于薪酬更高。

以培训作为福利对企业来说无疑是最经济的人力资源成本投入，既能提升员工技能，从而提升公司发展，又能作为员工福利，成为降低员工定薪水平的筹码。

但培训与薪酬两者之间需要一个平衡点，一味的增加培训的筹码，而不在薪酬方面给予鼓励，是很难留住人才的，花了大力气培养的人才，被别人很轻易地增加
保险企业员工培训体系存在的问题及对策
张晶 贵州民族学院
游倬 中国平安人寿保险股份有限公司贵州分公司
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P.40 人力资源管理
一点薪酬筹码挖走，对企业来说很不经济。

这个问题几乎是培训体系优秀的保险企业的通病，培训水平越高的保险企业，这个问题越容易被扩大化。

三、上述问题的解决方案与建议
1.培训统一管控的基础上结合分支机构实际情况。

过分追求培训覆盖率的问题其实是出在培训体系管理非常完善的情况下。

国内知名的保险企业经营的都是全国业务，在各省、市、自治区设立有分公司，但培训的管理模式都是由总部统一要求、统一管理的，一套硬指标制定出来，要适应全国各地这么多地区，同时还要适应每个分支机构各自成百上千员工，显然是不科学的。

能够满足所有地区、人员的管理方案是不存在的，只能是在严格管控总体思路的大方向上，由分支机构合理地对细节进行调整才是最合理的选择，只有分支机构自己才清楚机构中的具体问题，从而合理解决。

从根本上说，是没有了解员工的培训需求的。

因此，员工培训计划制定要与分公司的项目工作规划相结合，比如在安排时尽量避开公司重大的项目性工作等；总结、挪列出员工培训的一些需求类型，分发到各部门进行统一收集，汇总后进行统计，将同一层级的同类需求员工进行同类培训的安排；避开不适宜培训的时间点，并根据员工需求分类制定出年度培训计划后，发送至各部门，让各部门员工根据自己选择的培训需求类型进行选择参加哪一期培训，并在收集完成后进行调配，与各部门领导沟通，确定时间后提前做好员工的工作安排，让出其需参训的时间。

通过这样一些前期筹备的方法，由分支机构灵活调配以后，既能保证培训覆盖率，又贴近员工的培训需求，提高员工对培训的积极性。

2.建立员工培训后续抽样调查机制。

培训后续效果追踪不足的问题，主要原因是保险企业的员工数量很大，一个分公司通常都有几百人，人口较多的省份，分公司员工都有上千人。

而培训覆盖率极高的保险企业，要做到追踪每一位培训过的员工，其培训效果是否在工作中显现，是非常不现实的。

因此进行抽样调查更加合理，可以较好地了解培训效果。

第一，抽样对象的选择。

选择培训中表现积极的学员（保险企业一般会评选出优秀学员），选择培训中表现不积极的学员，各个部门/系列抽取相对积极和不积极的学员。

除优秀学员外，其他学员的抽取对负责培训的HR要求很高，需在培训过程中有一定的观察；第二，调查方式以面谈为宜，面谈对象为抽样员工本人以及其所在部门领导。

第三，调查内容为培训目的和培训效果，事先将该项内容详细列出，在面谈中请面谈对象一一说明并列举工作中的实际表现。

通过这样的抽样调查，可以更客观地了解培训是否真正有效地给员工工作提供帮助，同时对于培训课程安排及讲师的安排有更清晰的认识，更真实、具体地得到员工的反馈。

3.培训的表现纳入绩效考核指标。

通过前面所述可以看出，培训不与绩效挂钩是很严重的问题，问题的根本在于培训体系虽然搭建得够好，但还是重视度不够的问题。

这个重视度并不是简单的花费、投入的问题，而是没有将培训重视为与日常岗位工作同等重要的事情。

不可否认，在保险企业的培训中，培训在很大程度上是要让步给岗位工作的，原因就在于岗位工作事关绩效，而培训什么都不挂钩。

解决这个问题其实并不难，员工在培训中积极进取，证明员工有自我表现的意识，而自我表现的意识是非常需求一份肯定的，肯定他在积极进取的过程是有价值、值得鼓励的，而最好的肯定无疑是以此作为其绩效考核的一个得分项目。

HR在这个问题上与公司高层领导的沟通非常重要，阐明问题的重要性，得到高层领导的支持，将培训的表现在一定程度上与绩效挂钩，是可以实现的。

与绩效挂钩，将培训当作是工作的一部分，这样无论是培训的组织，还是员工对培训的参与度，培训效果，都会随之提升，对公司的发展非常有利。

4.寻找培训作为福利与薪酬的平衡点。

培训作为福利没有与薪酬管理有效结合，问题的根本源自保险企业强烈的成本控制意识。

保险企业由于人员非常多，对内部薪酬的控制也是整个企业成本控制的重要组成部分，人员系数太大，基数只要有细微的调整，都会有着巨大的变化，因此保险企业的成本控制也是可以理解的。

基于这项考虑，提供优质的培训，用对培训这项福利的投入来弥补薪酬的控制，性价比很高。

培训虽然是福利，但也不单纯是福利，培训也是人力资源管理的一个环节，其更重要的作用应该是培养人才，附加效果才是弥补薪酬的控制。

在培训和薪酬这两项给员工的筹码中，寻找一个平衡点是解决这个问题的方法。

由于这种筹码式的平衡并没有公开化，在现实中是不存在的，只存在于企业员工的潜在意识，让员工意识到培训的筹码和薪酬达到平衡才是解决之道，因此本文提出两点建议：一是培训质量需保证。

培训无论是作为培养人才的目的，还是作为员工福利，都应维持其质量，培训量可以根据员工岗位需求或是其自身需求进行调整，不可因员工并不需要那么多的培训而强制安排。

二是薪酬不应一味地控制。

保险企业业务发展是很快的，在业务每提升到一个阶段后，进行一次薪酬调整很有必要，这个与成本控制无关。

这样做的目的主要是为了让员工寻求心理的平衡，再忠诚的员工心里也有自己的秤，如不进行这项控制，任其发展，人员流失率自然会很高，当辛苦培养出的人才被挖角或是因这个原因主动离职后，培训资源的投入才真的浪费了，于企业来说损失更大。

参考文献：
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[2]樊素芳.沪上企业员工学习心理的实证研究[D].上海师范大学,2007
[3]张太生.浅谈国有控股保险公司人力资源管理[J].经济师,2008,2。