美国西南航空公司企业文化建设的启示

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2011第3期□兰兰

美国西南航空公司企业文化建设的启示

美国西南航空公司连续36年盈利，成为世界民航企业的一个经营管理的标杆。这样的业绩得益于西南航空员工的高效率工作、较低的人力成本以及在飞行途中给乘客创造轻松愉快环境的服务方式。在一个时期，西南航空的空服人员每小时收入为18美元，大陆航空为20美元，美国航空为23美元，西南航空的薪酬并不高，甚至低于市场的平均水平，但西南航空的员工流失率非常低，这一切离不开其独具特色的企业文化。因此，研究和探讨西南航空公司的企业文化很有借鉴意义。

一、西南航空公司的企业文化简介

1．员工是上帝

西南航空公司与其他服务性公司不同的是，它并不认为顾客永远是对的。西南航空公司是建立在一种开放政策的基础上的，管理层了解一线员工的工作，支持和尊敬一线员工的工作，甚至宁愿“得罪”无理的顾客。为了提高员工的安全感，30多年以来，西南航空公司始终坚持The No－Layoff Policy，即不解聘任何一名员工也不让任何一名员工暂时下岗。在西航的逻辑中，裁员会打击员工的工作士气，也会伤害员工对企业的感情，瓦解企业内部的凝聚力。

2．鼓励创新

与“员工第一”价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。当中途航空公司撤出芝加哥后，美西南航马上派出了一个20人的小组飞往芝加哥组建公司的相关机构。第二天其航班就从重新改造后的登机门出发了，这距离中途航空公司退出不到24小时。公司的动作是如此神速，以至于新闻媒体来不及拍摄他们在新的登机门悬挂标记的场景。而此前公司并没有总体规划来考虑改造中途航空公司的登机门，也没有经过一个专门的委员会在行动前进行可行性设计。

3．鼓励协作精神

美西南航强调组织内部以及在员工、供应商和顾客间建立一种积极的信任关系。公司里有85％的员工加入了不同的工会，但并没有出现其他航空公司中工会与管理层间的巨大冲突。公司里无论是管理层还是员工在强调外部的顾客的同时都很注重内部顾客。在共同工作的过程中合作精神渗透到了企业的各个角落，人们积极寻求改进工作关系的方法，从而提高经营成果。大家都相信：与其彼此竞争，不如做得最好。

4．营造快乐和尊重的气氛

西南航空公司从创立开始就一直坚持一个基本理念，就是爱。公司鼓励员工释放自己，保持愉快的心情，因为好心情是有感染力的。如果乘务员有一个愉快的心情，那么乘客也更有可能度过一段美好的时光。快乐的工作气氛不仅使员工的服务态度更加热情，也使他们的工作效率大大提高。例如，西南航空公司的地面指挥站通常仅需要竞争对手一半的人手就足以完成全部工作，调度飞机的速度非常快，竞争对手需要45分钟，而他们只需要15分钟。

5．以机制保障企业文化

文化建设不可能一蹴而就，也不可能是一次性的工作。美西南航最重要的常设委员会之一是“企业文化委员会”，并且在每一个站点都设立了该委员会。专门机构的设立，反映出公司的管理层对组织文化建设工作的重视。通过专门管理部门的督促，有助于持续地保证公司的组织文化建设；该机构深入到一线部门则促进了组织文化的深入人心和全面推广。飞机上每一个员工的名字、公司随处可见的员工个人、家庭乃至宠物照片，随时在告诉员工公司所强调的员工第一和员工所获得的个人认同感。

二、西南航空企业文化建设的启示

1．将企业文化作为最重要的资产进行投资

（武汉科技大学中南分校商学院，湖北武汉430070）

摘要：西南航空公司通过招聘、培训和支持有经验的员工，将“快乐和家庭化”的企业文化充分体现和发挥出来，成为世界民航企业经营管理的标杆。可见，企业文化建设，应该力戒官僚主义，适当放权，把工作变成乐趣，提高员工的归属感和安全感，通过充分的沟通和宣传，内化公司的核心价值观，增强企业创新意识，建设企业人本文化，进而提升员工和企业绩效。

关键词：西南航空；企业文化；管理机制

〔中图分类号〕G123〔文献标识码〕A〔文章编号〕1003－6547（2011）03－0206－02

［收稿日期］2010－12－29

［作者简介］兰兰（1973－），女，河南新县人，武汉科技大学中南分校商学院讲师，

研究方向：公共管理与公共部门人力资源开发与管理。

【国际问题】

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2011第3期对于企业而言，应该尊重现有的正式与非正式的价值观、哲学与行动准则，建立更具有目标性的企业文化，将企业文化作为最重要的资产进行投资，成立文化委员会来保护和发展企业文化，文化委员会的成员应该是由一群致力于将公司的目标、理想、价值观、信条和哲学发扬光大的各种岗位的佼佼者组成，同时将企业的价值观体现在机构设置、政策制定和正常运作中；要发现、奖励并表彰那些爱护和发扬企业文化的员工，为了完成任务不惜一切努力；定期检查公司的财务状况和经营计划，看看公司的资金和时间是否用于弘扬企业文化。

2．持续充分地沟通和宣传，内化公司的指导原则西南航空公司之所以能够成功地让强硬的经营指导原则和优先发展战略深入人心，是因为它不断地促进员工之间的交流。西南航空公司不仅仅把公司的奋斗目标挂在大厅的墙上，还展示在公司内部的任何地方，随时随地充当指导员工行为的准则。

因此，企业应该将公司的指导原则以不同的方式灌输给员工：备忘录、公司杂志、高层领导的讲话、颁奖典礼等等。还应该经常在整个公司内部召开定期的文化交流会议，以使企业精神不断发扬。另外，信息就是力量，它是员工更好工作的源泉，企业应该让员工知道尽可能多的信息，保持畅通的员工意见反馈渠道，这样有助于他们更好地了解公司及其使命、顾客和对手。

3．适当放权，争取员工的人心

西南航空公司的经理人员态度谦逊，勇于承认自己在某些方面的知识有局限性。而且公司的机构相当精干，不可能指望经理人员事必亲躬，面面俱到。所以公司的领导层对一线员工采取适当放权的政策，使他们享有相当的权限与责任。

因此，企业应让全体员工尽快了解公司的目标、远景规划、价值观和哲学，企业今后朝什么方向发展、如何发展等问题。发展战略只有得到全体员工的认同，才能发挥出应有的导向作用，才能成为全体员工的行动纲领。同时，在保证员工真正理解公司的目标与策略的基础上，作为管理层，应该适当放权，信任自己的员工在关键时刻来临时，能够承担责任，以健全的常识作出正确的判断。当员工把自己看成是公司的主人时，才会把激情、干劲、热情和动力带进工作当中。

4．力戒官僚主义，简化程序，行动迅捷

根据西南航空公司的经营哲学，官僚主义消耗创业精神，同时造成依赖心理，使企业发展陷入停滞。而精干的机构则使每个人都必须投入到实际行动中去，这就促使员工培养起支配欲、主人翁精神和责任感。

因此，企业首先要努力创建一个精简的机构，消除官僚作风，做事从细微处着眼，并且简化决策程序和沟通程序，鼓励非正式沟通，强调个性和责任，而不是职务。其次，采用“未来情形策划制度”来对未来进行筹划，对出乎意料的事情要有所准备，经常问一问或思考“如果……该怎么办”

的问题，不违反制度但是可以采取权宜之计，为了更好地保证顾客（内部的和外部的）的利益，可以调整公司的政策、程序和制度，让制度、系统和程序成为管理者和员工的服务者。

5．建设企业人本文化，把工作变成乐趣

西南航空公司以人为本，尊重员工的需求，工作设计以员工为中心，如别具一格的休闲装上班、自己选择上班次数和上班时间，以幽默为主的服务风格，每天都赞美顾客，赞美员工，用赞美的方式通报好人好事，宣扬使公司受益无穷的价值观，使员工关注那些推动公司向前发展的价值观。

对于企业而言，建设企业人本文化，首先，要认识到人才是企业发展的宝贵资源，选拔公司需要的有专业技能并且符合公司价值观的人才，是企业成功发展的有力保障。其次，在人才培养上，应该通过一系列、多渠道的培训，让员工在持续学习、提升能力的过程中与公司同步发展。最后，在人才激励上，不但致力于发展具有市场竞争力的薪酬政策，而且还要通过多种内部奖励计划和机制，诸如“股票计划”、“利润分享计划”、“公司成就奖”等，重奖那些在公司有突出成就的员工。鉴于工作本身作为真正的激励因素，应该在为员工创造宽松的工作环境和良好的工作氛围的同时，通过工作责任、工作轮换拓宽发展空间来提升员工的工作满足感和成就感。

6．挑战权威与传统，增强企业创新意识

在西南航空，每位员工都是一个梦想设计师。如果有一种策略或方法会改变公司的计划或者与公司的价值观有违，公司总是鼓励员工们把这种想法说出来。同时，致力于消除员工对失败的惧怕。

首先，作为企业文化的缔造者、倡导者和管理者，企业的高层领导者应该不断提升自己的观念和素质，自上而下的进行文化创新，因为领导者的观念创新可带动企业文化的更新，其素质的不断完善将促进优秀企业文化的形成，如果离开领导者的率先垂范，企业文化创新将陷入混乱、无序的状态。其次，要创造可以容忍不同思维的环境。鼓励员工做“敢冒风险的人”：通过接受、鼓励和微笑帮助人们从失误中站起来，拥有错误、分享错误，汲取教训，继续前进。最后，应该将企业文化创新纳入考核机制，使之与员工的薪酬和激励挂钩。通过考核来塑造长期行为，表明企业创新的决心，及时发现先进典型，奖励企业内符合企业文化创新的先进员工，进而对企业文化创新起到极大的促进作用。■

参考文献：

［1］何志毅．换个方向就是第一．北京大学出版社，2004，9．［2］凯文·弗莱伯格，杰姬·弗莱伯格．我为伊狂．中国社会科学出版社，2005，2．

［3］杜眉凝．航空公司企业文化建设：走入传统文化的世界．民航资源网，2010－05－05．

［4］王强．美国西南航空公司是如何连续36年盈利的．央视网／管理观察，2010－04－22．

［5］张德，潘文君．企业文化．清华大学出版社，2008，11．

责任编辑：丁芝

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