三星的成功秘籍精品文档
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代价引进美光的半导体技术。后经不断的 技术改良，三星从推出的64Kb动态内存技 术(落后4年)到64Mb动态内存技术(与美日 同步)到256Mb动态内存技术(世界领先)， 前后只用了6年的时间便得到成功。
• 液晶显示器是三星第二个创造现金的产品。与半 导体一样，三星在最初阶段以支付专利费的方式， 取得美国国家半导体研究所生产液晶体芯片的授 权，解决了核心技术的问题。 在加入自己行业的 低 压 差 分 信 号 (LVDS) 和 低 振 幅 差 动 讯 号 传 输 (RSDS)互联技术后，液晶显示器元器件数量竟减 少一半。这即大大减低成本。同时也在主动降低 液晶显示器价格的市场策略下，取得了全球第一 的市场占有率。
三星何以 后来居上?
R7系列液晶电视
蓝调NV10数码相机
R8系列液晶电视
三星电子简介
• 1969 年 成 立 ， 初 期 主 要 生 产 廉 价 产 品 ， 1980年代开始向半导体领域发展，后逐渐深 入到高端产品领域。现主营业务有：半导体、 数字媒体、通讯网络和数字应用产品。
半导体
• 核心业务:半导体，主要竞争对手:Intel公 司。上个世纪八十年代，以发展动态随机 存取内存(DRAM)为主要业务，现已扩展到 静态随机存取内存(SRAM)、闪存、个人计 算机、服务器、工作站和移动数码产品。
3
摩托罗拉
1.59亿部
11.9%
4
索尼爱立信 1.034亿部 9%
5
LG电子
0.805亿部 8%
• 2019年全球手机销量为11.2亿部。其中，
诺基亚、三星电子、摩托罗拉、索尼爱立 信、LG电子分别销售了4.371亿、1.612亿、 1.59亿、1.034亿、0.805亿部，其他手机 厂商销售了1.843亿部手机。
会。透过“强强合作”，三星既可以研究 出新的技术，也可以减低研发时的风险。
• 正因后期技术发展策略跟其他公司相似， 三星的研发成果并非一枝独秀。根据美国 专利商标局的最新统计，三星每年的注册 专利都不是最优秀的。这一现象表明：三 星宁愿与其他强者合作，也不独自研发最 新最快的技术，可见三星的目标并不是争 取成为技术的领导者。而是想利用其他策 略（如市场触觉）来加强自己的竞争力。
• 2019年第三季度三星手机销量达到创纪录 的4260万部，光前九个月的手机销量就已 经达到1.15亿部，由此拉大与摩托罗拉的 差距稳居全球第二。
2019年全球手机销量排名 — “市场研究公司Gartner”数据
排名
厂商
销量
市场份额
1
诺基亚
4.371亿部 40.4%
2
三星电子
1.612亿部 13.4 %
1929年 semivisor
1934年 Model B2 Russian TV
1934年 Pioner-TM3 Russian TV
1939_Andrea_1F5
1939年 Andrea 8-F-12
1946年 RCA 630TS
1977年 Zenith TV
比 其 他 公 司 低 50% 以 上 。
三星的市场策略
•
三星通过“支付专利费 + 模仿”的技
术策略，在最短时间内拉近了与技术领先
者的距离。比如，进口含有先进技术的零
部件，通过仔细研究后加以改良，使之成
为自己的核心技术。当然其中必须巧妙避
免对知识产权形成侵犯。
• 以手机为例，2019年，三星成为第一家把 CDMA手机商业化的公司，三星ANYCALL 成为当时世界上最小最轻的CDMA手机； 2019年，三星开发出第一款具有语音播叫 功能的手机；2019年，开发出无线上网手 机 和 手 表 手 机 ； 2019 年 ， 三 星 推 出 的 带 PDA的手机1300面世，并成为全球最大的 存储芯片制造商。
• 从1993年开始“新经营思维”，旨在 完成从“数量经营”至“品质经营” 的转变。
• 2019年在《商业周刊》评选的IT100强中攀
升至第三位，获选《财富》杂志最受推崇的
电 子 企 业 第 四 位 ； 2019 年 《 财 富 》 杂 志 公 布的前50位“世界最受尊敬企业”的名单中， 三 星 电 子 凭 借 综 合 实 力 位 列 39 名 ； 2019 年 在世界著名品牌调查公司Interbrand公布的 世界 品牌 价 值排 名 100强 名单 中 ，三 星 以 161.7 亿 美 元 排 名 第 20 位 。
高
科
技
企
业
的
三
一
星
般 性 研 发 行
的 研 发 行
程
程
• 三星电子的研发路径少一个阶段。它沿自 李健熙的经营思维：“如果付出1亿韩元， 就能以一周的时间获得技术；硬要投入10 亿、20亿韩元，还必须经过3-5年的开发， 那是一种浪费。 付5%的技术费用没关系， 只要能获得Know-how，获得10%的利益 就好了。”
• 之后，三星的手机市场占有率逐年攀升。 并于2019年超越摩托罗拉，成为世界排名 第二。
• 在成功缩短与技术领先者的距离后，三星 如何继续发展其技术？经研究后我们发现， 三星后期的技术发展策略与其他公司并无 两样。而且作为市场的迟来者，单靠研发 出来的技术成果，是不足以令三星在短短 数年间就能在市场中争取一定的占有率。
• 在这三大产品中，三星都采用了先引 入产品核心技术的策略，因此大大缩
短与技术领导者的距离（因省去“阶 段0”的开发时间）。
• 三星依赖购买专利发展技术，但最大缺点 是每年需支付大量的专利费。而同业的索 尼和松下等因自行发展基础技术，所以没 有任何专利费的支出。
• 索尼和松下等公司的年报显示，三星的研 发支出只有它们的20% - 30%。而三星投放 在发展技术的总支出(研发成本+专利费)也 远低于同行业。 其中，专利权的平均成本
• 投放大量资源，在全球各地设立多家设计 学 院 ， 如 Innovative Design Lab of Samsung和Samsung Fashion Institute，
目的是为三星旗下的各子公司提供产品设
计方案，和为年轻设计师提供专业培训。 此外，三星与国际知名的Parsons School of Design合作，设立了Samsung Art and Design Institute，目的是激发起设计员的 创意思维。
1980年 Zenith Console
1981 SHARP B&W Transisitorized TV
三星的思维取向
• 1988年李健熙（董事长）就认为21世 纪 将 是 一 个 超 竞 争 (mega competition) 的 时 代 ， 成 败 取 决 于 保 有“多少个”全球第一的事业。
每一项业务都是迟来者
• 每一项业务都比主要竞争者晚。家电业 务（1978）比松下（1928）晚50年； 半 导 体 业 务 比 Intel （ 1968 ） 晚 10 年 。 以手机为主的通讯业务，三星（1987） 比诺基亚（1828）晚122年；比摩托罗 拉（1928）晚59年；比LG（1947）晚 40年。
产品增值策略一：重视设计人才
• 李 健 熙 曾 说 ： “ 一 名 天 才 能 够 养活 10 万 人。”
• 因此不断在国内外搜寻研发专才。三星现有 11200 名具有硕士和博士学历的员工，而且 计 划 每 年 递 增 1000 名 。 三 星 的 研 发 人 员 约 有 19700 人 ， 占 全 体 职 员 的 34% 。
• 在过去10年中，三星在DRAM和闪存业务 中的市场占有率均居全球首位。
数字媒体
• 以发展电视、DVD、播放器为主。产品包 括等离子及液晶显示屏，薄膜晶体管液晶 (TFT-LCD)显示器等。
• 主要竞争对手是夏普、索尼和LG。
通讯网络和数字应用
• 三星是手机第二大厂商，仅次于诺基亚。 其中CDMA手机是全球第一大厂商。数字 应用业务以发展高端家电为主，产品有冰 箱、冷气机、洗衣机和微波炉等。
• 三星的专利技术主力是“将数字应用融入于生活 中”，透过把人性化的技术带进内存、移动电话、 液晶体显示器等产品，为用户带来各式各样的便 利。
• 三星数码产品的畅销，验证了一个经济规 律：技术的先进固然重要，而切合实际需 求的技术更重要。
• 产品设计：随着数字应用的迅速普及，巨 大的消费群体正在形成。在坚守研发和产 品性能优势的基础上，三星也根据消费者 的不同爱好，强调个性化的外观设计：比 如为方便用户的日常操作，不仅在拍照手 机的机身侧面加设拍照“快捷键”，还首 创180°翻盖双旋功能；三星的液晶电视则 利用亮度传感技术，依据外部环境的亮度， 实现屏幕光亮度的自动调整。
• 三星的手机在短时间内成功进入三大手机 生产商行列，除了三星手机在市场上花了 不 少 功 夫 外 ， CDMA 的 发 展 亦 十 分 重 要 。 在与美国高通合作取得当时不被看好的 CDMA 技 术 的 授 权 并 将 CDMA 技 术 商 业 化 后，三星成为CDMA手机的最大生产商。
• 经过不断推广CDMA技术本身的优势， CDMA在市场上得到了支持，全球使用人 数由2019年的500万急升至2019年的1.74 亿，三星手机的市场占有率也因此急升至 全球第三。
• 要于市场中突围而出，必须要有外在的配 合，于技术研发的成果上作产品增值。为
了实现其产品增值，三星投放了大量资源
在两个方面的发展：重视设计人才和紧贴 市场需要。
• 三星在后期技术发展依靠“强强联合”， 即与其他世界顶尖的科技公司合作研发新 科技。如与索尼共同发展第7代液晶体显示 器以及与IBM共同开发更精密的闪存。每年 三星平均有十多次“强强合作”的发展机
• 相比于其他竞争对手，三星往往是首家在市 场中推出时尚产品的公司。例如三星曾深入 了解女性对于手机的要求，推出了多款适用 于女性的手机（如镜子、粉饼盒、贝壳式外
形和七色背景屏等）。
• 另外，三星透过调查看准高层消费者 的需求，从而开发了一种家庭综合娱 乐系统，把所有家用电器和通讯设备 利用无线链接技术融为一体，用户只 需使用一个电视遥控器或手机即可展初期，所有 研发项目都从零做起(阶段0)。 但因“阶段 0”的研发需要不断的反复尝试和不断在错
误中改良，因此成本和研发时间的投入也 非常高昂。
三星电子的研究开发(R&D)路径
阶段0 自主从零开发
阶段1 阶段2
研发成功/得到 核心技术
不断改良
阶段N 技术应用成功
• 李健熙说：“设计与创意是企业最珍贵的 资产，同时也是21世纪企业经营决定胜负 的最后关键。”三星一方面在不断提升自 己的研发实力，同时也大力投放资源于旗 下的设计学院。三星采取了两大重点策略， 将其技术成果转化为迎合消费者需要的商 品：市场驱动型的研发和产品设计。
• 市场驱动型的研发：三星把公司定位为“数字时 代的领导公司”（有别于基础研究驱动型的科技 公司）。比如三星利用有限的资源集中开发应用 技术(Applicable Technology)，目的是引领数 字生活的进化。
2019年度世界 500 强排行榜
排名 三星 2000年 94 2019年 70 2019年 92 2019年 35 2019年 46
索尼 20 20 22 20 69
松下 17 18 25 21 59
《财富》杂志排名
• 那么，三星借助何种策略赶上行业的 竞争者？本案例将探索三星如何在技 术、市场和业务发展模式上所运用的 不同策略。
• 作为一家迟到的高科技公司，三星的做法是：通 过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学习 他人的技术，再改造成适合三星使用的研发方向。
• 以购入专利及模仿技术去取代所需成本高昂和研 发时间较长的“阶段0”研发，三星试图以最短的 时间缩短与技术领先者的距离。
• 半导体是三星最早获得世界领先称号的产 品。在最初缺乏半导体核心技术的阶段， 派出7名高级技术人员向美国美光科技公司 要求授权技术。并成功的以支付专利金的
• 这些学院协助三星培育了许多优秀员工， 相比于其他竞争对手，三星每个员工对公 司利润的贡献率远超过同行业。 特别在手
机的市场占有率中，三星虽未攀至首位， 但每位员工的贡献利润，却比诺基亚和摩 托罗拉高。
产品增值策略二：紧贴市场需要
• 为迎合市场需要，三星在全球设立了13家研 发中心，专门从事面向当地市场产品的研究 开发。三星的发展网络覆盖全球，在各地设 立的研发和销售机构，都会定期调查消费者 的生活习惯、人口的偏好潮流等。之后，选 定具有代表性的群体进行产品设计。
• 液晶显示器是三星第二个创造现金的产品。与半 导体一样，三星在最初阶段以支付专利费的方式， 取得美国国家半导体研究所生产液晶体芯片的授 权，解决了核心技术的问题。 在加入自己行业的 低 压 差 分 信 号 (LVDS) 和 低 振 幅 差 动 讯 号 传 输 (RSDS)互联技术后，液晶显示器元器件数量竟减 少一半。这即大大减低成本。同时也在主动降低 液晶显示器价格的市场策略下，取得了全球第一 的市场占有率。
三星何以 后来居上?
R7系列液晶电视
蓝调NV10数码相机
R8系列液晶电视
三星电子简介
• 1969 年 成 立 ， 初 期 主 要 生 产 廉 价 产 品 ， 1980年代开始向半导体领域发展，后逐渐深 入到高端产品领域。现主营业务有：半导体、 数字媒体、通讯网络和数字应用产品。
半导体
• 核心业务:半导体，主要竞争对手:Intel公 司。上个世纪八十年代，以发展动态随机 存取内存(DRAM)为主要业务，现已扩展到 静态随机存取内存(SRAM)、闪存、个人计 算机、服务器、工作站和移动数码产品。
3
摩托罗拉
1.59亿部
11.9%
4
索尼爱立信 1.034亿部 9%
5
LG电子
0.805亿部 8%
• 2019年全球手机销量为11.2亿部。其中，
诺基亚、三星电子、摩托罗拉、索尼爱立 信、LG电子分别销售了4.371亿、1.612亿、 1.59亿、1.034亿、0.805亿部，其他手机 厂商销售了1.843亿部手机。
会。透过“强强合作”，三星既可以研究 出新的技术，也可以减低研发时的风险。
• 正因后期技术发展策略跟其他公司相似， 三星的研发成果并非一枝独秀。根据美国 专利商标局的最新统计，三星每年的注册 专利都不是最优秀的。这一现象表明：三 星宁愿与其他强者合作，也不独自研发最 新最快的技术，可见三星的目标并不是争 取成为技术的领导者。而是想利用其他策 略（如市场触觉）来加强自己的竞争力。
• 2019年第三季度三星手机销量达到创纪录 的4260万部，光前九个月的手机销量就已 经达到1.15亿部，由此拉大与摩托罗拉的 差距稳居全球第二。
2019年全球手机销量排名 — “市场研究公司Gartner”数据
排名
厂商
销量
市场份额
1
诺基亚
4.371亿部 40.4%
2
三星电子
1.612亿部 13.4 %
1929年 semivisor
1934年 Model B2 Russian TV
1934年 Pioner-TM3 Russian TV
1939_Andrea_1F5
1939年 Andrea 8-F-12
1946年 RCA 630TS
1977年 Zenith TV
比 其 他 公 司 低 50% 以 上 。
三星的市场策略
•
三星通过“支付专利费 + 模仿”的技
术策略，在最短时间内拉近了与技术领先
者的距离。比如，进口含有先进技术的零
部件，通过仔细研究后加以改良，使之成
为自己的核心技术。当然其中必须巧妙避
免对知识产权形成侵犯。
• 以手机为例，2019年，三星成为第一家把 CDMA手机商业化的公司，三星ANYCALL 成为当时世界上最小最轻的CDMA手机； 2019年，三星开发出第一款具有语音播叫 功能的手机；2019年，开发出无线上网手 机 和 手 表 手 机 ； 2019 年 ， 三 星 推 出 的 带 PDA的手机1300面世，并成为全球最大的 存储芯片制造商。
• 从1993年开始“新经营思维”，旨在 完成从“数量经营”至“品质经营” 的转变。
• 2019年在《商业周刊》评选的IT100强中攀
升至第三位，获选《财富》杂志最受推崇的
电 子 企 业 第 四 位 ； 2019 年 《 财 富 》 杂 志 公 布的前50位“世界最受尊敬企业”的名单中， 三 星 电 子 凭 借 综 合 实 力 位 列 39 名 ； 2019 年 在世界著名品牌调查公司Interbrand公布的 世界 品牌 价 值排 名 100强 名单 中 ，三 星 以 161.7 亿 美 元 排 名 第 20 位 。
高
科
技
企
业
的
三
一
星
般 性 研 发 行
的 研 发 行
程
程
• 三星电子的研发路径少一个阶段。它沿自 李健熙的经营思维：“如果付出1亿韩元， 就能以一周的时间获得技术；硬要投入10 亿、20亿韩元，还必须经过3-5年的开发， 那是一种浪费。 付5%的技术费用没关系， 只要能获得Know-how，获得10%的利益 就好了。”
• 之后，三星的手机市场占有率逐年攀升。 并于2019年超越摩托罗拉，成为世界排名 第二。
• 在成功缩短与技术领先者的距离后，三星 如何继续发展其技术？经研究后我们发现， 三星后期的技术发展策略与其他公司并无 两样。而且作为市场的迟来者，单靠研发 出来的技术成果，是不足以令三星在短短 数年间就能在市场中争取一定的占有率。
• 在这三大产品中，三星都采用了先引 入产品核心技术的策略，因此大大缩
短与技术领导者的距离（因省去“阶 段0”的开发时间）。
• 三星依赖购买专利发展技术，但最大缺点 是每年需支付大量的专利费。而同业的索 尼和松下等因自行发展基础技术，所以没 有任何专利费的支出。
• 索尼和松下等公司的年报显示，三星的研 发支出只有它们的20% - 30%。而三星投放 在发展技术的总支出(研发成本+专利费)也 远低于同行业。 其中，专利权的平均成本
• 投放大量资源，在全球各地设立多家设计 学 院 ， 如 Innovative Design Lab of Samsung和Samsung Fashion Institute，
目的是为三星旗下的各子公司提供产品设
计方案，和为年轻设计师提供专业培训。 此外，三星与国际知名的Parsons School of Design合作，设立了Samsung Art and Design Institute，目的是激发起设计员的 创意思维。
1980年 Zenith Console
1981 SHARP B&W Transisitorized TV
三星的思维取向
• 1988年李健熙（董事长）就认为21世 纪 将 是 一 个 超 竞 争 (mega competition) 的 时 代 ， 成 败 取 决 于 保 有“多少个”全球第一的事业。
每一项业务都是迟来者
• 每一项业务都比主要竞争者晚。家电业 务（1978）比松下（1928）晚50年； 半 导 体 业 务 比 Intel （ 1968 ） 晚 10 年 。 以手机为主的通讯业务，三星（1987） 比诺基亚（1828）晚122年；比摩托罗 拉（1928）晚59年；比LG（1947）晚 40年。
产品增值策略一：重视设计人才
• 李 健 熙 曾 说 ： “ 一 名 天 才 能 够 养活 10 万 人。”
• 因此不断在国内外搜寻研发专才。三星现有 11200 名具有硕士和博士学历的员工，而且 计 划 每 年 递 增 1000 名 。 三 星 的 研 发 人 员 约 有 19700 人 ， 占 全 体 职 员 的 34% 。
• 在过去10年中，三星在DRAM和闪存业务 中的市场占有率均居全球首位。
数字媒体
• 以发展电视、DVD、播放器为主。产品包 括等离子及液晶显示屏，薄膜晶体管液晶 (TFT-LCD)显示器等。
• 主要竞争对手是夏普、索尼和LG。
通讯网络和数字应用
• 三星是手机第二大厂商，仅次于诺基亚。 其中CDMA手机是全球第一大厂商。数字 应用业务以发展高端家电为主，产品有冰 箱、冷气机、洗衣机和微波炉等。
• 三星的专利技术主力是“将数字应用融入于生活 中”，透过把人性化的技术带进内存、移动电话、 液晶体显示器等产品，为用户带来各式各样的便 利。
• 三星数码产品的畅销，验证了一个经济规 律：技术的先进固然重要，而切合实际需 求的技术更重要。
• 产品设计：随着数字应用的迅速普及，巨 大的消费群体正在形成。在坚守研发和产 品性能优势的基础上，三星也根据消费者 的不同爱好，强调个性化的外观设计：比 如为方便用户的日常操作，不仅在拍照手 机的机身侧面加设拍照“快捷键”，还首 创180°翻盖双旋功能；三星的液晶电视则 利用亮度传感技术，依据外部环境的亮度， 实现屏幕光亮度的自动调整。
• 三星的手机在短时间内成功进入三大手机 生产商行列，除了三星手机在市场上花了 不 少 功 夫 外 ， CDMA 的 发 展 亦 十 分 重 要 。 在与美国高通合作取得当时不被看好的 CDMA 技 术 的 授 权 并 将 CDMA 技 术 商 业 化 后，三星成为CDMA手机的最大生产商。
• 经过不断推广CDMA技术本身的优势， CDMA在市场上得到了支持，全球使用人 数由2019年的500万急升至2019年的1.74 亿，三星手机的市场占有率也因此急升至 全球第三。
• 要于市场中突围而出，必须要有外在的配 合，于技术研发的成果上作产品增值。为
了实现其产品增值，三星投放了大量资源
在两个方面的发展：重视设计人才和紧贴 市场需要。
• 三星在后期技术发展依靠“强强联合”， 即与其他世界顶尖的科技公司合作研发新 科技。如与索尼共同发展第7代液晶体显示 器以及与IBM共同开发更精密的闪存。每年 三星平均有十多次“强强合作”的发展机
• 相比于其他竞争对手，三星往往是首家在市 场中推出时尚产品的公司。例如三星曾深入 了解女性对于手机的要求，推出了多款适用 于女性的手机（如镜子、粉饼盒、贝壳式外
形和七色背景屏等）。
• 另外，三星透过调查看准高层消费者 的需求，从而开发了一种家庭综合娱 乐系统，把所有家用电器和通讯设备 利用无线链接技术融为一体，用户只 需使用一个电视遥控器或手机即可展初期，所有 研发项目都从零做起(阶段0)。 但因“阶段 0”的研发需要不断的反复尝试和不断在错
误中改良，因此成本和研发时间的投入也 非常高昂。
三星电子的研究开发(R&D)路径
阶段0 自主从零开发
阶段1 阶段2
研发成功/得到 核心技术
不断改良
阶段N 技术应用成功
• 李健熙说：“设计与创意是企业最珍贵的 资产，同时也是21世纪企业经营决定胜负 的最后关键。”三星一方面在不断提升自 己的研发实力，同时也大力投放资源于旗 下的设计学院。三星采取了两大重点策略， 将其技术成果转化为迎合消费者需要的商 品：市场驱动型的研发和产品设计。
• 市场驱动型的研发：三星把公司定位为“数字时 代的领导公司”（有别于基础研究驱动型的科技 公司）。比如三星利用有限的资源集中开发应用 技术(Applicable Technology)，目的是引领数 字生活的进化。
2019年度世界 500 强排行榜
排名 三星 2000年 94 2019年 70 2019年 92 2019年 35 2019年 46
索尼 20 20 22 20 69
松下 17 18 25 21 59
《财富》杂志排名
• 那么，三星借助何种策略赶上行业的 竞争者？本案例将探索三星如何在技 术、市场和业务发展模式上所运用的 不同策略。
• 作为一家迟到的高科技公司，三星的做法是：通 过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学习 他人的技术，再改造成适合三星使用的研发方向。
• 以购入专利及模仿技术去取代所需成本高昂和研 发时间较长的“阶段0”研发，三星试图以最短的 时间缩短与技术领先者的距离。
• 半导体是三星最早获得世界领先称号的产 品。在最初缺乏半导体核心技术的阶段， 派出7名高级技术人员向美国美光科技公司 要求授权技术。并成功的以支付专利金的
• 这些学院协助三星培育了许多优秀员工， 相比于其他竞争对手，三星每个员工对公 司利润的贡献率远超过同行业。 特别在手
机的市场占有率中，三星虽未攀至首位， 但每位员工的贡献利润，却比诺基亚和摩 托罗拉高。
产品增值策略二：紧贴市场需要
• 为迎合市场需要，三星在全球设立了13家研 发中心，专门从事面向当地市场产品的研究 开发。三星的发展网络覆盖全球，在各地设 立的研发和销售机构，都会定期调查消费者 的生活习惯、人口的偏好潮流等。之后，选 定具有代表性的群体进行产品设计。