管理咨询_119罗兰贝格:通用技术集团发展战略
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
物流
贸易
退出的业务: • 物业 • 广告
房地产 项目
核心业务
医药
金融
广展
来源:内部研讨会、项目小组
其它长期实业 投资
9
集团三大核心业务的经营定位和长期发展目标
集团的三大核心业务
贸易
医药(建议)
金融
• 以技术贸易和机电贸易为主, 非机电 贸易为辅
• 在若干市场前景好, 集团有良好业务 基础或能把握业务关键成功要素的 行业和商品领域高度专业化经营
有效激励的回报
• 业绩决定回报 • 确定目标是衡量业绩的第一步 • 因事而异的考核目标 • 物质和非物质回报相结合
16
集团最高的经营理念是要在客户、股东和员工之间形成一个价值的良性循环
股东权益最大化
股东价值 (Shareholder Value)
客户满意度最大化
通用技术集团
客户价值 (Customer Value)
• 各业务单元应具备充分的、与战略实现相匹配的 经营决策权
• 形成布局合理、功能完善的海外网络
集团将分两步实施未来发展战略,其中2019-2019年的战略转型期是集团为实现未 来高速增长打好基础的关键阶段(二)
内部管理 员工状况
2019-2019:战略转型期
2019-2019:高速成长期
• 建成规范的、高效的决策机制和管理流程 • 财务和成本核算监控体系更趋规范 • 建设集团内部的资源共享机制,促进各业务单元间的协
2019-2019:战略转型期
2019-2019:高速成长期
业务发展
• 贸易业务的经营水平全面提升,原有的简单业务 模式得到根本改造,新的核心业务得到培育
• 建成综合性医药产业集团
• 集团内部金融业务得到全面提升,外部金融业务 的平台搭建完毕,并成为金融板块利润的重要来 源
组织结构
• 完成集团管理和业务组织重组,形成扁平化的市 场导向的母子公司体系,对集团的各项业务形成 良好支持
员工价值 (Employee Value)
个人发展空间最大化
17
集团的最高经营理念具体体现在集团的六大核心价值观上,这些核心价值观构成了实 现集团发展战略的企业文化基础
集团核心价值观
团结协作
• 集团内部上下左右之间要形成“团队精神”
开拓创新 诚实信用 增值服务
• 迅速应对内外环境变化,进行管理和业务方面的创新 • 在对待客户和其它业务伙伴时恪守职业道德 • 为国内外客户提供全面的增值服务是集团生存之本
• 在集团总部与各业务单元之间、以及各职能部门 之间建立职权明确的高效管理体系,集团总部逐 步形成“价值倍增”和“价值炼金”能力1)
• 海外网络与各业务板块进行有效整合,初步建成 海外业务平台
注释1):价值倍增、价值炼金解释见12页 11
• 成为提供全方位增值服务的项目和供应链管理服 务商,并通过业务模式的不断创新来形成业务规 模和利润水平的持续增长
以人为本
• 尊重员工个人价值,为员工个人发展创造空间,是集团持久成功的基础
创造价值
资料来源:项目小组
• 集团的一切活动以股东权益最大化为出发点
18
B. 集团各类业务的战略使命和发展方向
19
B1. 贸易业务
20
贸易业务是通用技术集团的根基,要通过战略重组形成合理健康的业务组合,在稳定 发展的基础上实现业务转型,确立在中国技术贸易和机电贸易中的竞争优势
通过总部职能转换,充分发挥集团总体价值增长潜力
备用 价值增 长潜力
“重量级”模式
• 通过行为整合来增加 各个业务单元对外的 财务和谈判能力(如: 银行、政府部门、供 应商等)
• 难以发挥长期的效果
价值提升模式
价值倍增模式
价值炼金模式
• 通过发挥总部具有的、 各个业务单元所不具备 的高水平的管理能力和 工具或对市场发展的认 识与把握来改进下属事 业部的管理水平
高
培养和强化六大核心能力,是集团未来综合实力和竞争优势的基础
• 银行授信和资本 市场的通道建设
• 有效的成本费用 和资产占用管理
融资与财务管理能力
信息管理与运用能力
• 市场和客户信息 • 业务流程信息 • 财务信息
市场拓展能力
资源整合能力
集团未来的核心能力
业务创新能力
• 内部资源共享机制的建立(group internal synergy)
• 通过沿价值链的前伸后延和电子商 务等新手段的运用,为国内外客户 提供全面增值服务
• 最终成为一个同行业领先的项目和 商品供应链管理服务商
• 立足于医药贸易和相关服务领域
• 通过业务延伸和战略投资
• 形成以医药批发配送、新药专业营 销和药械分销技服以及医药外贸及 其相关服务为主营业务
• 兼具医药生产和研发领域配套功能 的
• 通过发挥各个业务单元 的协同效应(业务规模 、核心能力等)来强化
每个相关事业部的竞争 地位
• 通过对各个业务单元 和总部的资产/能力进
行有机组合,进入新 的业务领域
典型的企业 发展过程
13
完善人力资源管理,促进集团核心能力培育
备用
人力资源服务的四个发展阶段
基本职能
• 薪酬福利: – 设计 – 管理
6
贸易和服务业务是集团发展的立足点
集团外部环境
• 包括贸易和相关服务在内的第三产业是中国国民经济 的“朝阳产业”
• WTO的到来将进一步扩大中国外经贸和相关服务市场 的增长空间
• 国内企业,依然需要外经贸中介的支撑,以开展国际 营销和采购活动
• 国外企业,包括跨国企业集团,依然需要国内流通中 介的帮助,加大对中国市场的营销开发和在中国采购 的力度
同发展
• 人力资源管理能力很大提高,初步形成先进的人力资源 管理体系1)
• 完成系统内的薪酬体系改革 • 集团内部信息系统集成完毕,形成一个统一先进的信息
管理平台
• 集团风险管理初步形成一个规范的体系,风险透明度大 大提高
• 集团形成以创造价值为导向的企业管理体系 • 创造以客户/业务为导向的,高效的,更加分权的管理
决策流程
• 建立能够使各种业务资源在集团内部协同效应最大化的 能力
• 建立以激励创新为导向的人力资源管理体系 • 信息科技在业务和管理中得到广泛运用,信息技术运用
已经成为集团实现领先一步战略的重要基石
• 风险管理能力成为集团的核心能力
• 人员结构得到比较彻底的优化 • 员工的薪酬水平与市场水平相匹配,人员培训和再学习
贸易业务发展战略
战略使命
• 集团健康稳定 发展的基础
• 集团规模、利 润和资金的重 要来源
• 新业务开发的 孵化器
经营目标
• 增强集团在技术 贸易和机电贸易 领域的领先地位
• 基本完成向项目 管理商和商品供 应链管理商的战 略转型
• 到2019年,业 务规模达到80亿 美元的年进出口 额,利润率水平 显著提高
• 人事信息系统: – 系统开发 – 记录
• 员工服务: – 员工退休 – 离职 – 休假 – 工作再安排
• 健康与保险: – 福利 – 体检
低
人员管理
• 评价与业绩管理: – 岗位评估 – 业绩考评与反馈
• 招聘 / 雇佣: – 寻找 – 招聘 – 面试
• 培训: – 管理培训 – 技能培训
• 福利 / 奖励系统: – 设计 – 管理
• 员工关系管理: – 工作 – 员工沟通 – 调查
技能管理
• 领导能力发展: – 管理者培训 – 管理团队建立
• 现有人力资源应用 • 职业发展:
– 个人职业发展计划 – 工作任命 – 导师制 • 人力资源战略规划: – 需求预测 – 技能发展计划 • 组织发展与重组: – 组织简化 – 跨部门项目小组 • 基准比较: – 竞争流程跟踪 – 竞争成本跟踪 – 竞争组织跟踪
• 具有国内行业领先水平的综合性医药集团
• 集团内部和外部的金融业务全面增长,在资产管 理方面具备竞争优势
• 新的核心业务领域相继形成
• 在各业务单元核心竞争能力已经形成以及集团的 管理水平极大提高后,集团将逐步放权,形成精 益的、高职能效率的总体组织框架
• 集团总部的“价值倍增”和 “价值链金”职能 得到强化1)
集团内部现状
• 外经贸业务目前无论是从规模还是从利润贡献看,都 是集团主业,是集团今后相当长时期内赖以生存的基 础
• 集团已拥有一些良好的公司品牌,客户关系,人员队 伍以及银行融资信用,贸易和相关服务领域的进一步 发展具备内部资源优势
• 产品的生产制造和专有技术的发明创造不是集团的强 项
集团的总体定位是服务性企业,业务发展“从下游做起”,投资将优先用于强化和完善自己的服务功能
形成制度,个人价值得到充分发挥和提升
• 企业文化整合完毕,集团新的核心价值观得到普遍认同
• 集团能用同行业最好的物质和非物质激励手段,以吸引 并留住最优秀的人才
• 集团的核心价值观在全体人员的行为中得到自觉体现, 企业文化朝气蓬勃
• 在集团和主要业务单元中建立一流核心团队
注释1):先进人力资源管理体系说明见13页 12
能力要求
14
能力管理
• 业务战略制定: – 通过能力建设来影响企业总体 战略的实现 – 确定公司的核心能力
• 转型设计: – 考虑战略目标和组织结构应如 何联系 – 设计企业的转型道路ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 推动业务单元的学习: – 确定可以增强公司价值的业务 单元目标和计划
• 设计学习系统: – 确定学习的闭环 – 通过电子媒体进行知识传播
简洁的机构设置
• 管理组织的合理扁平化 • 业务上的专业分工与协作 • 职能不交叉,机构不重叠 • 执行与监督分设
集团内部管理和组织的基本原则
高效的运作流程
• 优化管理和业务流程 • 合理的集分权(比如说投资) • 职责明确、权责平衡 • 决策迅速、有力(决策层次、权
限、期限)
资料来源:内部研讨会,项目小组
• 集团医药业务的发展也得益于集团整体融资,信息和管理资源实力情况
贸易业务是集团未来新核心业务的孵化器
• 集团将通过贸易业务的延伸,培育和发展未来新的核心业务
来源:项目小组
8
集团将通过战略投资和业务延伸, 培育和发展贸易、医药和金融三大核心业务领域, 摆脱目前单一主业的局面
集团业务组合调整目标
其他业务 外延业务
3
页码
3 18 19 64 74 85 99 100 103 121 123 128 135 152
A. 集团愿境和发展战略
4
集团愿景
在应对变化、整合资源、创造价值 方面领先一步
5
集团的发展战略
立足于贸易和服务领域,在全面提升 专业化经营水平和为客户提供全方位增值 服务的基础上,通过战略投资和业务延伸 ,培育和发展贸易、医药和金融等核心业 务,成为具有综合实力和竞争优势的国际 化经营的大型企业集团。
7
贸易业务是集团今后相当长时期内赖以生存和发展的基础
贸易业务是集团目前最成熟的业务, 在中期依然是集团的经营主体
• 集团目前经营收入的四分之三以上和经营利润的40%以上来自贸易业务 • 集团目前70%以上的人员和资产投入在贸易业务领域
贸易业务为其他核心业务提供资金,信息和管理资源上的支持
• 集团金融业务中的短期金融运作所需的现金流,绝大部分来自贸易业务(比如客户的预付款和银 行的授信额度以及过去贸易业务中形成的资金沉淀)
• 综合性医药产业实体
• 在整合内部资源,搞好集团短期资 金运作,并支持集团其他业务板块 资本运营的基础上
• 重点发展面向内外市场的资产管理 类业务逐步培养资产管理、风险控 制、价值发现和资本运营能力
• 逐步发展成为国内在资产管理和资 本运营方面有较强竞争力的金融事 业集团
来源:项目小组
10
集团将分两步实施未来发展战略,其中2019-2019年的战略转型期是集团为实现未 来高速增长打好基础的关键阶段(一)
• 外部资源的整合协调(各层次的外部业务伙 伴关系,group external synergy)
资料来源:内部研讨会,项目小组
风险控制能力
15
• 各类风险的量化分析
• 各种风险防范和后果控制 机制的建立
• 国内外市场 • 目标行业/客户
• 业务模式和流程 的转变
• 电子商务等新业 务手段的运用
为配合集团发展战略的实施,集团在内部管理和组织方面要强调简洁、高效和激励的 六字基本原则
竞争战略
重要资料 敬请保密 看后删除
1
通用技术集团发展战略 – 最终报告会 – (简版) 通用技术集团
北京,200年12月25日
2
内容
A. 集团愿境和发展战略 B. 集团各类业务的战略使命和发展方向
B1. 贸易业务 B2. 医药业务 B3. 金融业务 B4. 多元化业务 C. 组织结构 C1. 集团组织整体框架 C2. 集团管理职能的组织框架 C3. 集团的业务子公司和事业部 C4. 集团的京外和海外机构设置 C5. 集团内部治理结构和纵向管理 D. 商业计划 E. 战略实施方案
贸易
退出的业务: • 物业 • 广告
房地产 项目
核心业务
医药
金融
广展
来源:内部研讨会、项目小组
其它长期实业 投资
9
集团三大核心业务的经营定位和长期发展目标
集团的三大核心业务
贸易
医药(建议)
金融
• 以技术贸易和机电贸易为主, 非机电 贸易为辅
• 在若干市场前景好, 集团有良好业务 基础或能把握业务关键成功要素的 行业和商品领域高度专业化经营
有效激励的回报
• 业绩决定回报 • 确定目标是衡量业绩的第一步 • 因事而异的考核目标 • 物质和非物质回报相结合
16
集团最高的经营理念是要在客户、股东和员工之间形成一个价值的良性循环
股东权益最大化
股东价值 (Shareholder Value)
客户满意度最大化
通用技术集团
客户价值 (Customer Value)
• 各业务单元应具备充分的、与战略实现相匹配的 经营决策权
• 形成布局合理、功能完善的海外网络
集团将分两步实施未来发展战略,其中2019-2019年的战略转型期是集团为实现未 来高速增长打好基础的关键阶段(二)
内部管理 员工状况
2019-2019:战略转型期
2019-2019:高速成长期
• 建成规范的、高效的决策机制和管理流程 • 财务和成本核算监控体系更趋规范 • 建设集团内部的资源共享机制,促进各业务单元间的协
2019-2019:战略转型期
2019-2019:高速成长期
业务发展
• 贸易业务的经营水平全面提升,原有的简单业务 模式得到根本改造,新的核心业务得到培育
• 建成综合性医药产业集团
• 集团内部金融业务得到全面提升,外部金融业务 的平台搭建完毕,并成为金融板块利润的重要来 源
组织结构
• 完成集团管理和业务组织重组,形成扁平化的市 场导向的母子公司体系,对集团的各项业务形成 良好支持
员工价值 (Employee Value)
个人发展空间最大化
17
集团的最高经营理念具体体现在集团的六大核心价值观上,这些核心价值观构成了实 现集团发展战略的企业文化基础
集团核心价值观
团结协作
• 集团内部上下左右之间要形成“团队精神”
开拓创新 诚实信用 增值服务
• 迅速应对内外环境变化,进行管理和业务方面的创新 • 在对待客户和其它业务伙伴时恪守职业道德 • 为国内外客户提供全面的增值服务是集团生存之本
• 在集团总部与各业务单元之间、以及各职能部门 之间建立职权明确的高效管理体系,集团总部逐 步形成“价值倍增”和“价值炼金”能力1)
• 海外网络与各业务板块进行有效整合,初步建成 海外业务平台
注释1):价值倍增、价值炼金解释见12页 11
• 成为提供全方位增值服务的项目和供应链管理服 务商,并通过业务模式的不断创新来形成业务规 模和利润水平的持续增长
以人为本
• 尊重员工个人价值,为员工个人发展创造空间,是集团持久成功的基础
创造价值
资料来源:项目小组
• 集团的一切活动以股东权益最大化为出发点
18
B. 集团各类业务的战略使命和发展方向
19
B1. 贸易业务
20
贸易业务是通用技术集团的根基,要通过战略重组形成合理健康的业务组合,在稳定 发展的基础上实现业务转型,确立在中国技术贸易和机电贸易中的竞争优势
通过总部职能转换,充分发挥集团总体价值增长潜力
备用 价值增 长潜力
“重量级”模式
• 通过行为整合来增加 各个业务单元对外的 财务和谈判能力(如: 银行、政府部门、供 应商等)
• 难以发挥长期的效果
价值提升模式
价值倍增模式
价值炼金模式
• 通过发挥总部具有的、 各个业务单元所不具备 的高水平的管理能力和 工具或对市场发展的认 识与把握来改进下属事 业部的管理水平
高
培养和强化六大核心能力,是集团未来综合实力和竞争优势的基础
• 银行授信和资本 市场的通道建设
• 有效的成本费用 和资产占用管理
融资与财务管理能力
信息管理与运用能力
• 市场和客户信息 • 业务流程信息 • 财务信息
市场拓展能力
资源整合能力
集团未来的核心能力
业务创新能力
• 内部资源共享机制的建立(group internal synergy)
• 通过沿价值链的前伸后延和电子商 务等新手段的运用,为国内外客户 提供全面增值服务
• 最终成为一个同行业领先的项目和 商品供应链管理服务商
• 立足于医药贸易和相关服务领域
• 通过业务延伸和战略投资
• 形成以医药批发配送、新药专业营 销和药械分销技服以及医药外贸及 其相关服务为主营业务
• 兼具医药生产和研发领域配套功能 的
• 通过发挥各个业务单元 的协同效应(业务规模 、核心能力等)来强化
每个相关事业部的竞争 地位
• 通过对各个业务单元 和总部的资产/能力进
行有机组合,进入新 的业务领域
典型的企业 发展过程
13
完善人力资源管理,促进集团核心能力培育
备用
人力资源服务的四个发展阶段
基本职能
• 薪酬福利: – 设计 – 管理
6
贸易和服务业务是集团发展的立足点
集团外部环境
• 包括贸易和相关服务在内的第三产业是中国国民经济 的“朝阳产业”
• WTO的到来将进一步扩大中国外经贸和相关服务市场 的增长空间
• 国内企业,依然需要外经贸中介的支撑,以开展国际 营销和采购活动
• 国外企业,包括跨国企业集团,依然需要国内流通中 介的帮助,加大对中国市场的营销开发和在中国采购 的力度
同发展
• 人力资源管理能力很大提高,初步形成先进的人力资源 管理体系1)
• 完成系统内的薪酬体系改革 • 集团内部信息系统集成完毕,形成一个统一先进的信息
管理平台
• 集团风险管理初步形成一个规范的体系,风险透明度大 大提高
• 集团形成以创造价值为导向的企业管理体系 • 创造以客户/业务为导向的,高效的,更加分权的管理
决策流程
• 建立能够使各种业务资源在集团内部协同效应最大化的 能力
• 建立以激励创新为导向的人力资源管理体系 • 信息科技在业务和管理中得到广泛运用,信息技术运用
已经成为集团实现领先一步战略的重要基石
• 风险管理能力成为集团的核心能力
• 人员结构得到比较彻底的优化 • 员工的薪酬水平与市场水平相匹配,人员培训和再学习
贸易业务发展战略
战略使命
• 集团健康稳定 发展的基础
• 集团规模、利 润和资金的重 要来源
• 新业务开发的 孵化器
经营目标
• 增强集团在技术 贸易和机电贸易 领域的领先地位
• 基本完成向项目 管理商和商品供 应链管理商的战 略转型
• 到2019年,业 务规模达到80亿 美元的年进出口 额,利润率水平 显著提高
• 人事信息系统: – 系统开发 – 记录
• 员工服务: – 员工退休 – 离职 – 休假 – 工作再安排
• 健康与保险: – 福利 – 体检
低
人员管理
• 评价与业绩管理: – 岗位评估 – 业绩考评与反馈
• 招聘 / 雇佣: – 寻找 – 招聘 – 面试
• 培训: – 管理培训 – 技能培训
• 福利 / 奖励系统: – 设计 – 管理
• 员工关系管理: – 工作 – 员工沟通 – 调查
技能管理
• 领导能力发展: – 管理者培训 – 管理团队建立
• 现有人力资源应用 • 职业发展:
– 个人职业发展计划 – 工作任命 – 导师制 • 人力资源战略规划: – 需求预测 – 技能发展计划 • 组织发展与重组: – 组织简化 – 跨部门项目小组 • 基准比较: – 竞争流程跟踪 – 竞争成本跟踪 – 竞争组织跟踪
• 具有国内行业领先水平的综合性医药集团
• 集团内部和外部的金融业务全面增长,在资产管 理方面具备竞争优势
• 新的核心业务领域相继形成
• 在各业务单元核心竞争能力已经形成以及集团的 管理水平极大提高后,集团将逐步放权,形成精 益的、高职能效率的总体组织框架
• 集团总部的“价值倍增”和 “价值链金”职能 得到强化1)
集团内部现状
• 外经贸业务目前无论是从规模还是从利润贡献看,都 是集团主业,是集团今后相当长时期内赖以生存的基 础
• 集团已拥有一些良好的公司品牌,客户关系,人员队 伍以及银行融资信用,贸易和相关服务领域的进一步 发展具备内部资源优势
• 产品的生产制造和专有技术的发明创造不是集团的强 项
集团的总体定位是服务性企业,业务发展“从下游做起”,投资将优先用于强化和完善自己的服务功能
形成制度,个人价值得到充分发挥和提升
• 企业文化整合完毕,集团新的核心价值观得到普遍认同
• 集团能用同行业最好的物质和非物质激励手段,以吸引 并留住最优秀的人才
• 集团的核心价值观在全体人员的行为中得到自觉体现, 企业文化朝气蓬勃
• 在集团和主要业务单元中建立一流核心团队
注释1):先进人力资源管理体系说明见13页 12
能力要求
14
能力管理
• 业务战略制定: – 通过能力建设来影响企业总体 战略的实现 – 确定公司的核心能力
• 转型设计: – 考虑战略目标和组织结构应如 何联系 – 设计企业的转型道路ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 推动业务单元的学习: – 确定可以增强公司价值的业务 单元目标和计划
• 设计学习系统: – 确定学习的闭环 – 通过电子媒体进行知识传播
简洁的机构设置
• 管理组织的合理扁平化 • 业务上的专业分工与协作 • 职能不交叉,机构不重叠 • 执行与监督分设
集团内部管理和组织的基本原则
高效的运作流程
• 优化管理和业务流程 • 合理的集分权(比如说投资) • 职责明确、权责平衡 • 决策迅速、有力(决策层次、权
限、期限)
资料来源:内部研讨会,项目小组
• 集团医药业务的发展也得益于集团整体融资,信息和管理资源实力情况
贸易业务是集团未来新核心业务的孵化器
• 集团将通过贸易业务的延伸,培育和发展未来新的核心业务
来源:项目小组
8
集团将通过战略投资和业务延伸, 培育和发展贸易、医药和金融三大核心业务领域, 摆脱目前单一主业的局面
集团业务组合调整目标
其他业务 外延业务
3
页码
3 18 19 64 74 85 99 100 103 121 123 128 135 152
A. 集团愿境和发展战略
4
集团愿景
在应对变化、整合资源、创造价值 方面领先一步
5
集团的发展战略
立足于贸易和服务领域,在全面提升 专业化经营水平和为客户提供全方位增值 服务的基础上,通过战略投资和业务延伸 ,培育和发展贸易、医药和金融等核心业 务,成为具有综合实力和竞争优势的国际 化经营的大型企业集团。
7
贸易业务是集团今后相当长时期内赖以生存和发展的基础
贸易业务是集团目前最成熟的业务, 在中期依然是集团的经营主体
• 集团目前经营收入的四分之三以上和经营利润的40%以上来自贸易业务 • 集团目前70%以上的人员和资产投入在贸易业务领域
贸易业务为其他核心业务提供资金,信息和管理资源上的支持
• 集团金融业务中的短期金融运作所需的现金流,绝大部分来自贸易业务(比如客户的预付款和银 行的授信额度以及过去贸易业务中形成的资金沉淀)
• 综合性医药产业实体
• 在整合内部资源,搞好集团短期资 金运作,并支持集团其他业务板块 资本运营的基础上
• 重点发展面向内外市场的资产管理 类业务逐步培养资产管理、风险控 制、价值发现和资本运营能力
• 逐步发展成为国内在资产管理和资 本运营方面有较强竞争力的金融事 业集团
来源:项目小组
10
集团将分两步实施未来发展战略,其中2019-2019年的战略转型期是集团为实现未 来高速增长打好基础的关键阶段(一)
• 外部资源的整合协调(各层次的外部业务伙 伴关系,group external synergy)
资料来源:内部研讨会,项目小组
风险控制能力
15
• 各类风险的量化分析
• 各种风险防范和后果控制 机制的建立
• 国内外市场 • 目标行业/客户
• 业务模式和流程 的转变
• 电子商务等新业 务手段的运用
为配合集团发展战略的实施,集团在内部管理和组织方面要强调简洁、高效和激励的 六字基本原则
竞争战略
重要资料 敬请保密 看后删除
1
通用技术集团发展战略 – 最终报告会 – (简版) 通用技术集团
北京,200年12月25日
2
内容
A. 集团愿境和发展战略 B. 集团各类业务的战略使命和发展方向
B1. 贸易业务 B2. 医药业务 B3. 金融业务 B4. 多元化业务 C. 组织结构 C1. 集团组织整体框架 C2. 集团管理职能的组织框架 C3. 集团的业务子公司和事业部 C4. 集团的京外和海外机构设置 C5. 集团内部治理结构和纵向管理 D. 商业计划 E. 战略实施方案