麦网营销

你不会想到，中国零售行业还有这样一家富有探索和实验意义的企业。

12年前，国际邮购巨头纷纷抢滩中国，却因水土不服几乎全军覆没，麦考林顽强地活了下来。它不仅让邮购这种业态在中国扎下了根，而且还实现了邮购与电子商务、连锁门店三种业态的成功组合，在时尚类零售市场中一骑绝尘。

正当麦考林蒸蒸日上之时，控股方却忍痛割爱，引发风投一场“抢宝”大戏。红杉中国后来居上，一掷千金，达成了这笔迄今为止唯一控股收购的交易。

当一个公司吸引投资以后，往往会成为标杆，带动整个行业的火爆。多渠道零售模式正不由分说，走向主流视野。

苦难中成长

7年后，顾备春面对记者旧事重提，那天的场景依然历历在目。

2001年4月5日，清明节，细雨纷纷。这天，顾备春告别自己做了6年的贝塔斯曼市场与销售总监的职位，以管理层股东和CEO的双重身份加盟上海麦考林国际邮购有限公司（以下简称麦考林）。

如同阴霾的天气一样，顾备春心里那点升迁和履新的喜悦很快就被稀释了，他看到的是这样一幅场景——麦考林已在濒临倒闭的生死边缘，上一年亏损6000万人民币，仓库里过时的存货堆积如山，企业上下人心涣散，公司的账户上仅剩下200万美元，勉强能维持1个月的开支，之后将弹尽粮绝。

麦考林的境遇还不是这个行业里最糟糕的。OTTO、Quelle等国际邮购巨头均已从中国市场上消失，如果麦考林再死了，整个邮购行业在中国可能就再也没有人提及了。

内心有种激情在蠢蠢欲动，顾备春希望做点什么，也必须做点什么。

留给他的时间，只有1个月。

濒死体验

采访期间，正值麦考林喜迁新址，上海市田林路一栋宽敞透亮的大楼里，有两层是属于麦考林的。然而，麦考林走到今天经历了很多磨难，这些磨难正浓缩了邮购行业在中国的本土化营销质变。

在网上购物、电视购物出现之前，邮购这种无店铺零售业态曾经辉煌一时。1995年前后，世界第一大邮购公司德国OTTO、第二大邮购公司德国Quelle，以及法国3suisses公司、德国贝塔斯曼集团等世界五百强企业各自投入数亿元人民币，以合资形式成立邮购公司。

1996年1月，美国华平出资3000万美元联合上海国际服务贸易公司成立上海麦考林国际

邮购有限公司。这5家有外资背景的邮购企业组成的上海阵营和约60多家邮购企业组成的广州阵营，会员总数超过2000万。但由于对中国市场的误读，对客户需求的错误判定，这些雄心勃勃的邮购公司付出了惨痛的代价。

麦考林是华平在中国的首个投资，得到了足够的重视。与不少国外邮购巨头一样，华平为其配备了来自世界各地的精英：总经理是德国人，副总和部门总监有英国人、南非人、俄罗斯人……但是强大的“多国部队”水土不服。

他们自恃拥有全世界最好的运营系统、最强的人力资源，长期以来以一种居高临下的态度俯视中国市场，尤其是时尚产业。在麦考林第一任管理层的眼里，中国是个没有时尚的蛮荒之地，他们是把曙光带到中国的布道者。更有甚者，所有设计都在国外完成，国内的同事如果提出今年流行什么或者需要什么，设计师会告诉他：“好的，明年吧。”在这种观念下，对市场的反应就很慢。

华平意识到，完全聘用国际团队在中国做服装零售显然不合适，至少还要一个“能和中国人沟通的管理人员”，于是，有着“ABC背景（美国出生的华人）”、出身于零售业的台湾人崔仁辅成为了麦考林的第二位CEO，但麦考林1999年的营业额仅为6000万元，从投资回报的角度衡量，让人失望。

就在麦考林及其同行一筹莫展之时，互联网的兴起仿佛让他们看到了希望。2000年前后，OTTO、Quelle、3suisses、贝塔斯曼纷纷推出B2C网站，华平基金也联合香港亚网集团、凯达集团以及台湾的一家投资公司，向麦考林注入1300万美元，成立了电子商务网站“麦网”，寄望于这根救命稻草扭转其在华业务的颓势。然而，在经历了一轮1000万美元的“烧钱”运动后，承载着麦考林第一次转型重任的“麦网”不幸成为众多互联网泡沫中的一个。2001年，公司账上只剩200万美元现金，气若游丝。

邮购在美国有100多年的历史，在欧洲更有300多年的历史，在中国却为何昙花一现后随即枯萎？虽然“细节决定成败”的观点风靡至今，但当一个新的业态出现，企业对其宏观上的把握或许才是决定生死的前提。上世纪九十年代中后期，中国的飞速发展令世人垂涎，但邮购这块肥肉太“烫”了。“先烈”们很快就淡出了中国市场，选择留下来坚守的，要想成为“先驱”，首要任务就是活着。

地头蛇的三把火

顾备春，土生土长的上海人，上海科技大学新闻系出身，毕业后进入美国运通上海公司，1995年加盟刚刚进入中国的贝塔斯曼。他并非出自显赫的名校，但所学专业使其骨子里对市场变化非常敏感；没有留洋镀金，但对中国邮购行业的发展和症结了如指掌。

找到这样一个“土得掉渣”的职业经理人，华平董事长孙强很是兴奋。上任当天，董事会把麦考林的财务报表向顾备春一摊，“你就死马当作活马医吧”！

新官上任第一把火，该从哪里烧起？

顾备春考察了麦考林的核心部门呼叫中心，他看到的是20个接线员，而公司却有着超过200名管理人员。“简直就是恐龙的身体，小鸡嘴巴！”在和各部门经理谈话后，他发现公司营业额和人数极不匹配，瘦身势在必行，当天就和人事部商议裁员至少100人。

一个新来的CEO，两个星期裁员一半，实施过程却没有预想的困难。由于此前的管理层对公司早已失去信心，有人接下这个烫手山芋正是求之不得；员工早已各自谋划，得知可以得到丰厚的补偿拍手称快。两个星期后，裁员工作顺利结束，公司管理层很快本土化。但紧接着，如何让剩下的员工能够凝聚起来，才是顾备春要跨越的第一个难关。

首要的就是信心：麦考林能活下来。

为了活着，顾备春燃起第二把火，那就是目标客户的调整。找准自己的客户定位往往是营销的前提，作为以数据库为核心的邮购行业更是如此。麦考林与当初进入中国的许多国际邮购巨头一样，都经历了不堪回首的定位之殇。

成立之初，遵循在国外的成功模式和经验，麦考林将市场定位于广袤的中国农村和小城市。欧美小镇居民不比都市居民贫穷，但居住分散，邮购业凭借其快捷、方便、足不出户等特点，成为小镇居民追求与大都市相同生活品质的首选购物方式。然而，当时的中国城乡收入差距甚大，农村消费观念滞后、畅通物流体系缺乏、支付信用缺失。战略定位失误，交易环境陌生，加之数以百计的中小公司以邮购方式销售假冒伪劣产品，使得邮购业在消费者心目中声名狼藉，麦考林自然苦不堪言。

没有合适的土壤、养分和温度，种子怎么发芽长成大树？顾备春给麦考林重新定位，把目标客户从农村和小城市女性调整为收入较高、追求时尚的都市女性，策略也由先前的“农村包围城市”调整为“以城市中心，着力开拓一、二线城市市场”。

目标客户转变之后，顾备春的第三把火对准了产品线调整。

目录邮购以方便、价低胜出传统销售渠道，需要把毛利率压到比较低的水平，因此在选择行业时，要选择毛利率比较高的行业。服装是个很好的选择，但是麦考林仓库里堆满的都是不合时宜的滞销品，重新设计生产也不可行，因为服装产品需要规模经济，所需资金巨大。顾备春做了一个大胆的决定——暂停服装产品线，省下的资金可以让麦考林喘口气。

不做服装，做什么呢？支付了大笔遣散费，积压的产品卖不出去，眼看就要入不敷出。入职的第二个月，开始有人给董事会写大字报，给员工发邮件，呼吁他下课。

顾备春看中了另一个领域——饰品。调研分析的结果发现，这部分产品的成本很低，但进入商场的中间环节多，从而造成了价格的虚高。凭借直销的天然价