原万达集团董事长助理谈

原万达集团董事长助理谈

各位学员，大伙儿早上好，欢迎回到我们的课堂，今天我们有幸请到了冯雷先生，第一请承诺我对冯先生做一个简短的介绍。

冯雷先生，北京源亚商业治理有限公司董事总经理，原大连万达集团董事长助理，大连万达集团商业治理股份有限公司高级副总裁。负责大连万达集团全国16个都市商业广场项目（上海、北京、天津、长春、青岛、沈阳、济南、南宁、宁波、武汉、哈尔滨、大连、长沙、南昌、南京）的项目进展决策、商业规划、主力商户的开发和爱护。

主持为万达引进沃尔玛、百安居、百盛、新世界、特力屋、百盛餐饮、大食代、红星美凯龙联合进展战略组合。

长期主持项目的开发组织和治理工作，五世具有极强的商业开发团队领导能力和团队各部门的组织和谐能力。专长：商业土地选址及开发谈判、项目商业概念规划、项目主题定位、主力店招商谈判、招商营销、商业规划设计、营运治理、项目国际合作。

让我们掌声有请冯总。

（掌声）

冯雷：

大伙儿早上好！我想刚才冯小姐介绍我本人大致上是正确的，有一点纠正一下，最后一句话讲我在过去项目的成功体会，我想把“成功”两个字先去掉，更多是讲体会，有成功的，也有不成功的，我觉得有时候分析一下项目不成功的缘故何在，可能对大伙儿的收益更大。

我拿到这次要讲的课题主题以后，我依旧有点诚惶诚恐，什么原因呢？因为我看那个题目挺大的，另外我看看各位的背景，有从事开发行的，从我的角度来讲确实是甲方了，是我的雇主、我服务的对象，也有专门多是设计团队，也是我现在专门多的协作团队，还有一些同行，差不多上我接触比较多、比较紧密的，因此我觉得压力挺大的，因为大伙儿对商业房地产的开发都有一定的了解和从业的体会，因此我第一觉得课题专门大，压力也专门大。因此今天我讲的更多的是和大伙儿分享商业开发过程中的一些

体会，相信通过大伙儿的分享体会、交流，让大伙儿通过参加那个会议能够提炼出来一些东西，也期望大伙儿听我的课不感到沉闷和没有收成，我上网看看百年建筑的课程，我看看学费也不廉价，因此我想大伙儿也不容易，有专门多依旧从外地来的，期望我讲的东西对大伙儿哪怕有一点点收益，我也感到满足了。

我今天想讲的商业地产项目前期定位的重要性。我什么原因从前期定位的咨询题切入到我们今天的课程呢？我要紧依旧从我个人从事商业开发这些年的体会动身，引申到大伙儿可能曾经接触过或者是正在接触的一些咨询题，不管是做开发的、依旧做设计的，包括我后面专门有一章讲到前期定位如何实现，其中有专门大一部分我讲到对设计团队的要求，因为我每次差不多上差不多上上下手，一定有一个设计团队配合我做那个情况，因此跟设计团队的互动，我的体会也是满深的，我觉得有点像开发商的左右手，缺一不可。

古龙有一本书叫《七种武器》，我把商业地产开发的三大法宝做了一个大致上的定位，设计、招商、运营治理。这和今天的主题是不矛盾的，因为我是从我的角度提早期定位，我认为前期定位实际上是包含了整个商业开发的设计、招商、运营治理，设置中间工程方面的时刻结点的完整系统和完整思路，因此我只是从我的角度讲到前期定位，我第一讲前期定位的重要性。

一、前期定位的重要性

几乎所有成功的商业地产项目，都具有一个普遍的共同点：尽可能的实现了商业物业价值的最大化。

什么原因要做商业开发？不管是它前期有什么样的目的，今天也有一些朋友是从事开发行业的，可能确实是投资商或者是开发商，做商业地产的目的可能有不同的侧重点，这些也是阻碍商业项目定位的重要因素，因此我相信换位摸索，因为我往常也是做甲方的，不管如何样讲，万变不离其中，我做商业开发的目的，确实是让我的商业价值最大化。

所有商业成功的项目，商业物业价值的最大化，最后表现的形式不管是租

金的收取方式，依旧物业的价值，差不多上量化地表现出来，我们必须要考虑以后的收益方式，这是我们做商业物业的目的。

商业项目有三大法宝：前期定位、项目招商、运营治理。前期定位是战略高度上的战略制定，项目的招商和营运治理是实施这种定位，因此大伙儿能够看到这种重要性，我把它归纳为商业地产操作的三要素，这是他们之间的关系（PPT）。

前期定位是商业地产项目的运作基础，是项目招商与运营治理的指导原则。前期定位应该包含后期的招商和运营治理的完整思想，他们三者的关系是不可分割的，然而有一种战略和战术上的区别。准确的前期定位是项目获得成功的先决条件，但也不是必定结果，因为还有一种如何样去实施、去操作的咨询题。那么，一个比较准确合理的前期定位，还需要一个好的、专业的规划设计团队，专门是建筑规划设计团队，用建筑的语言把这种定位落实在图纸上。

那个地点我讲一些我接触到的2005年开始组建那个顾咨询公司开始操作的一些项目，因为我往常在万达的时候，我们都叫全程开发，从政府拿地开始，开始做设计、做规划、做招商，治理差不多上自己做，应该是比较洁净的，好坏差不多上自己去吸取、消化，中间也经历了专门多成功的欢乐，也有专门多痛楚，也逼着自己去更新换代。现在由于自己从商业顾咨询的角度去接触专门多项目，我们就发觉有一些咨询题，最终归结到它前期定位有咨询题。

前期定位的咨询题要紧分三类：第一前期定位工作缺失；第二前期定位是错的；第三前期定位是准确的，然而在后期的实际操作上有了偏差。不成功的商业项目多多少少都能够看到这种痕迹。

例如前期定位是错的，在北京东北三环的来广营桥有一个项目，那个项目在一年前找到我们，差不多是结构封顶，差不多开始预备上机电、做外立面了，他们不敢做，找到我们，我们一看把前面的资料，他们的可行性资料、调研工作也做了，也是找的比较有名的代理公司做的，我们看了做得也专门专业，包括对市场的分析、项目的定位都专门正确，然而我发觉结

论是矛盾的。最后我们就跟开发商交流，发觉咨询题出在什么地点呢？开发商从自己的方法差不多有一个先入为主的东西，他讲我想做一个什么东西，做定位的那个团队也是我们做规划设计的要保持我们的专业性，由于开发商给了他这种暗示，他在最后做定位的时候，去迎合了开发商的方法，结果他做了一个定位，应该讲只要是对商业地产有一点了解和感受的，就有一点咨询题了，在那个地点、那种定位、如果大伙儿对北京地理位置比较了解的话，他的定位是做一个高档的购物中心，相应地对建筑方面的要求，设计产品没咨询题，专门是做建筑设计的，你定位成高档的综合购物中心，你对建筑设计的专门性、材质、外立面、配套的机电要求就不一样了，他就按照那个思路走了。然而开发商后来自己觉得可能有咨询题，我们就发觉他实际是给了一个错误的结论，做定位的过程是正确的，然而他迎合了开发商起初的方法，因此给了一个不正确的定位。

后来我们把他推翻了，我们结合前面这家公司做的市场材料，因为他的数据分析、采集依旧专门正确的，对区域商业以后进展趋势的判定都专门正确，因此这也不能完全怪他们，包括开发商，他对我们也依旧期望有没有折中的方法，因为开发商有一点方法，想做标志性的建筑，因为他比较年轻，刚从美国回来，雄心勃勃，想露一手，给家里打江山的父辈看一看他也有能力做出成功的东西来，他的父辈是专门成功的，在昌平做了许多的住宅项目。他也想专门成功，在商业地产这块做出来的东西专门有价值。然而我后来跟他好好聊了聊，讲了讲商业地产和住宅地产不同的地点，商业地产有它的规律性，一定要遵守那个原则。现在那个项目差不多开发完毕，今年开业完全没有咨询题了。

还有一种确实是没有做定位、定位缺失的，这种情形比较多地发生在一些差不多从事房地产开发比较有规模、有体会，专门是在他差不多从事了比较多的住宅开发，或者是一些综合体项目。他现在有一些要求，政府现在也蛮厉害的，我相信在座专门多做设计的朋友你们都有体会，现在政府专门多时候也专门强势，开始做都市整体规划，也蛮厉害的，对地块以后的土地性质有要求了，因此开发商幸免不了要做集中商业了，往常只是做配套商业。做集中商业他面临新课题，然而他可能依旧按照往常住宅开发的