《变革的基因》解读

《变革的基因》解读
作者
杨国安，世界华人管理大师，“杨三角理论”原创者，杨三角学习联盟会长。

现为腾讯集团高级管理顾问，金昇集团高级管理顾问，曾任宏碁集团的全球首席人力资源官，阿里巴巴、TCL-汤姆逊、台积电等公司管理顾问。

中欧国际工商学院兼职管理教席教授，中欧国际工商学院最高终身教学荣誉“中欧名师奖”得主；参与哈佛大学、密西根大学、欧洲管理学院等国际一流高校的教学，被美国《Business Horizon杂志》评为全球高层主管培训大师。

专注和擅长移动互联时代管理创新、中国企业的全球化。

任《人力资源管理期刊》等五个国际刊物编辑委员，著有《组织能力杨三角》《组织能力突破》等作品。

也同时出任多家知名企业董事和肯耐珂萨研究院荣誉院长。

李晓红，北京大学光华管理学院企业管理硕士，拥有15年咨询经验，专长于组织与人才管理。

现任腾讯管理咨询部助理总经理，为大量腾讯投资企业提供投后咨询服务，有丰富的互联网行业经验。

加入腾讯前，曾任怡安翰威特中国区首席知识官、首席顾问；作为核心顾问，深度支持华为全球人力资源转型项目。

撰写人力资源转型系列文章，深得读者喜爱。

概要
1.他认为企业的持续成功=战略×组织能力，战略和组织能力这两个要素是乘数关系，其中一项不行，都无法取得成功。

2.在这个时代，各个行业都处于活跃的「地震带」，企业的机会窗口期变得越来越短，小公司不再处于绝对劣势，往往一起步就和大公司站在同一个起跑线上。

3.作者认为，全新的数字化时代，以数据为核心驱动要素的新基础设置已经非常完备，他们就像水和电一样，也成为了企业管理的基础设置。

4.要让员工成为自己工作的主宰，要打造一个透明的工作环境，学会用使命和愿景激励员工去探索更大的世界，才是未来人才激励的核心要义。

简介
本书作者之一是杨国安，「杨三角」理论的提出者。

本书作为杨三角组织能力模型的升级版，能够引导企业应对快速变革，使企业获得持续的成功。

随着移动互联的发展，企业的商业模式和经营效率都发生了变化，新事物不断出现，传统企业生存环境改变，主动或被动地面临转型升级。

在这种大背景下，移动互联即为企业提供了巨大的机遇，也带来了重大的挑战。

解读
今天我要给大家解读的书是《变革的基因》，副书名是移动互联网时代的组织能力创新。

这本书的第一作者杨国安老师是业界知名的人力资源与组织管理的专家，它是中欧商学院管理学兼职教授，曾任多家世界级企业的高管或是顾问，著名的「杨三角」理论的提出者，也是腾讯的高级管理顾问，马化腾对杨国安老师的作用给予了高度的肯定，并专门撰文推荐。

第二作者李晓红是腾讯管理咨询部的助理总经理，再加入腾讯之前曾担任怡安翰威特中国区的首席顾问。

所以从两位作者的履历来看，这本书绝对是理论与互联网企业实践的深度融合之作。

这本书从组织能力的「杨三角」理论模型出发，结合多年在腾讯担任管理顾问的经验和积累，提出了在移动互联网时代的背景下，企业如何塑造持续成功的战略与路径。

那在开始解读这本书之前，我们先来介绍理解杨国安老师的两个底层思维模型，可以说这是理解作者的两把钥匙。

这第一个模型呢是一个是方程式，他认为企业的持续成功=战略×组织能力，战略和组织能力这两个要素是乘数关系，其中一项不行，都无法取得成功。

战略决定组织的方向，而组织能力决定了战略能否取得成功。

这第二把钥匙呢，就是著名的「杨三角」理论模型，作者认为，组织能力是建立能够快速应对外在环境改变的团队战斗力，这里的组织能力指的是团队的整体能力不是个人能力。

他认为打造组织能力要靠三根一样强的支柱：员工能力、员工思维模式和员工治理方式。

员工能力解决员工会不会的问题，员工思维模式解决的是愿不愿意的问题，而员工治理方式要解决容许不容许的问题。

好，说完了这本书的基本情况和两个重要的理论模型，那今天，我将从三个方面来给大家介绍这本书的精华内容。

第一个部分是我们来看，移动互联时代的组织管理出现了哪些新特点、新挑战？第二部分，我给大家介绍当下的企业如何激活个体，打造超级人才队伍；第三部分是未来的领导者和管理者如何人如何重新定位和胜任新的角色。

下面，我先给大家说说这第一部分的内容：移动互联时代的企业管理出现了哪些新的特点和新的挑战。

首先，我非常赞同作者在书中提到的诸多观点，在这个时代，各个行业都处于活跃的「地震带」，企业的机会窗口期变得越来越短，小公司不再处于绝对劣势，往往一起步就和大公司站在同一个起跑线上，创造性的工作取代标准化的工作。

作者认为，全新的数字化时代，以数据为核心驱动要素的新基础设置已经非常完备，他们就像水和电一样，也成为了企业管理的基础设置。

这里面包括五个最重要的基础设施：
移动终端和智能设备提供了强大的通信和计算能力，一部手机几乎可以解决生活和生产各个方面的所有工作，同时也成了大数据的源头。



无处不在的传感器无时无刻的在收发数据，无论是智能终端还是镶嵌在产品中各类传感器，不间断的在搜集各种场景下的数据，铺面而来的物联网更是让人们目不暇接。



资费越来越低、通道越来越宽的网络宽带让数据可以更低成本、更大容量的实现网络间的快速传输。



分布式的云存储让个人和企业在更低的成本之下，方便地实现了数据的存储和读取。



不断优化的算法，不断革新的技术，让企业可以更有效的解读数据，更好的了解用户和产品，优化企业的决策。



在这样的基础设施之上，原来企业和客户之间一次性的交易变成了持续可互动过程，客户变成用户，一字之差，天壤之别。

正是基于互联网、大数据和算法，让企业实时动态的了解用户的痛点和需求，进而重构企业的流程，甚至再造新的产业。

所以，在移动互联时代，组织能力的塑造特别关注用户导向、创新和敏捷这三项组织能力，无论是外部的用户，还是内部的员工，个体价值得到了最大限度的彰显，创造性工作将取代标准性工作，成为
新的时代主流。

这种情况下，我们就会发现，传统的科层制组织模式的限制性越来越突出，因为层层的部门壁垒和上下等级，让企业无法敏捷的应对外部的市场变化，企业对安全性、可靠性的诉求，让内部创新创业的几乎变得不可能；在决策上，传统的组织依赖金字塔顶部的 CEO 或者管理层，导致决策效率的低下和唯马首是瞻的企业文化。

那么，企业的组织模式又该如何进化呢？作者在比较了稻盛和夫的阿米巴经营模式、海尔的倒三角、华为的项目型组织之后认为，在组织创新有以下共同特点：
新的组织模式以用户非领导为中心。

换句话说要脑袋对着用户，屁股对着领导。

这就是要把原来正三角的管控型模式变成倒三角的赋能型的组织。

海尔就是这么做的，「倒三角」形象的说明了员工作为经营体或者小微创客，要对用户负责，由用户发薪，领导更多的是资源支持者的角色。



新的组织模式能够实现小团队的自我驱动。

就是通过责权利对称的设计，将大组织变成小团队，将航空母舰变成联合舰队。

海尔是通过小微主体的自主决策、资金分配和自主用人。

韩都衣舍是通过小组长带动小组实现目标，经过市场验证，不行的小组打散之后，重新组合或淘汰。



新组织模式下的职能部门转换角色，成为服务一线的支持平台。

例如海尔二级经营体和公司高层是支持平台，进行资源协调；华为的业务平台和职能平台为听得见炮火的一线作战单元提供火力支持。

阿里巴巴也有小前台、大中台的组织模式。



新组织模式拥有市场化的结算机制。

这些企业都能够比较好的解
决定价和独立核算，而且完全是市场驱动的，薪酬体现的是客户价而不是内部平衡。



那么移动互联网时代的组织到底应该具有什么特质？作者认为，应该是特种部队和篮球队结合组织模式，以此凸显了互联网时代的组织特点，比如要对外界保持极度敏感，失败成本低、灵活的补位和支持，市场化的薪酬等特点，并提出了「市场化网络组织」的概念，那如何打造移动互联网时代的这种市场化的网络组织，作者给出了四个建议：
把业务团队打造成特种部队。

为什么是特种部队？主要是用来应对大企业在移动互联网时代变化速度慢、路径依赖导致的创新难题。

其实，这种做法就是 GE 提出的目标：既要大企业的规模和也要小组织的灵活。

关于规模到底应该多大合适，亚马逊的贝佐斯有一句话非常形象，那就是两个披萨原则：「如果两个披萨都喂不饱一个团队，那就说明这个团队太大了。

」

把共享平台打造成后援基地。

特种部队是足够灵活多变，但是如果没有后援基地，也打不了胜仗。

华为之所以能够在市场上攻城略地，最重要的能力在于有一个世界级的平台和支持一线作战的企业文化，任正非也毫不掩饰的对美军作战模式的青睐与学习。

阿里巴巴在 2015年提出「小前台、大中台」的组织模式，我们知道阿里前台的「阿里铁军」，但是阿里中台在技术、数据、算法、物流、金融、云存储方面的能力更为重要。



企业必须要有朋友圈或者生态圈。

现在的商业世界，我认为是一种由生态+平台+公司+超级个体构成的复杂市场网络，我们先不说站队的问题，作为企业甚至是平台，不可能什么都擅长，那么企业必须有一种开放的思维和连接的能力，这就是生态的思维。

当今商业竞争的背后，实质是都是生态的争夺与平台的竞争，没有自己的朋友圈或
者生态圈，生存将会变得很艰难。



企业要有能够既能联合作战又能相互竞争的机制。

小组织小团队的存在的目的某种程度就是为了创新而竞争，没有这种机制，腾讯就不可能有微信的诞生，没有这种市场化的竞争，韩都衣舍的小组就失去了意义。

但是，为了避免内部恶心竞争，关键时刻能够联合作战，就需要在团队和团队之间，团队和平台之间，通过利益共享、文化共享、信息共享形成有效的协同机制。



上面，是我好给大家解读的第一部分，当我们了解了移动互联网时代，企业组织模式的变化和特点，那么下面的第二个部分，我们就来介绍企业塑造组织能力最核心的要素：打造人才梦之队！
降到人才部分，我们在开始之前先介绍一下，移动互联时代的人才激励的两个重要维度：内在激励和外在激励。

内在激励，企业的目标是要将工作打造成最具吸引力的环境，因为工作本身就是最重要的激励。

如果工作没有创造性，挑战性，就是去了对人才最重要的吸引力。

面对诉求多元化的员工群体，传统的「胡萝卜+大棒」的激励方式显然已经失灵，如何激发员工发现工作的意义，要让员工成为自己工作的主宰，要打造一个透明的工作环境，学会用使命和愿景激励员工去探索更大的世界，才是未来人才激励的核心要义。

正所谓不要给水手造一个大船，而是激发他们对海洋的无限渴望。

外在激励，企业要将目标设定成为努力方向，而不是最终考核的依据；工作进度的反馈要即时发生，及时反馈，而不是「秋后算账」。

绩效评估需要完整信息，设定什么指标取决于战略和组织的目标，对个体价值的评价应该看更多维度。

薪酬要有市场竞争力，但绝不能让人靠资历吃老本，要始终向奋斗者倾斜。

我们知道华为的高激励是有
名的，但同时也会清理和淘汰那些不持续奋斗的人，任正非就曾在讲话中提到：「华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。

30 多岁年轻力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？」
企业如何打造人才队伍，作者认为有以下五个通道，下面我们逐一来解读。

1、如何从外部获取找到牛人。

作者认为在移动互联时代，人才购买或者招聘的思路将从「找到人才」转变为「找到杰出人才」，说的通俗点就是一开始就要找牛人，而不是一般的人才，这对创业公司而言尤其重要。

滴滴在刚创业不就，程维就说服了柳青加盟滴滴，这让滴滴在接下来的融资方面搞得风生水起，在行业竞争最白热化的阶段，滴滴如果发没有充足的资金的储备，是不可能连续战胜、并购竞争对手，实现今天这样的规模的。

2、如何培养高潜力人才。

如果说找牛人是「伯乐相马」的话，那么一个企业内部的人才培养机制就是「田忌赛马」了。

人才市场上也并不会提供企业所需的所有人才，有数据表明，良好的内部人才培养机制才是企业的持久竞争力的来源。

作者认为，当下企业人才的常规成长速度已经跟不上形势变化的速度，企业必须有加速人才成长的杠杆和能力，为此，有两个办法非常：1、要给予人次足够的机会和技能的培养，机会是实干家的摇篮，培训则是帮助技能的完善；2良好的内部竞争和轮岗计划是企业人才流动的重要渠道。

比如海尔小微实行的「官兵互选」机制就能保证合适的人做合适的事。

3、如何留住人才
毫无疑问，现在的人才流动性极强，企业和员工之间的关系，再也不能简单的用一纸合同来看待和约束，要从雇佣关系升级为联盟关系，当然，这种联盟关系，并不是对所有员工，而是对那些高价值的明星人才。

但是，这些高价值的明星人才，往往不是一种打工的心态呆在企业里，企业要想留住他们，这里给大家介绍两个途径：一个是和他们成为发展联盟，比如创业常见的合伙人机制，就是在以内部创业代替他们离开去外部创业；第二个办法就是结成商业联盟，通过投资或者合作模式，保持关系。

4、如何借力外部人才
关于人才的使用，我个人认为，一个团队或者一个企业要想做一件事，在组织人力的时候，如果只想到去人才市场招聘全职员工来做这件事，那么这个项目在一开始，咱们先不说商业模式是不是先进，最起码在组织模式上就已经落伍了。

为什么要这么说？实际上，当下随着互联网基础设施的完善，人才供给也是非常多样化的了，全职工作的比例依然是用工的主流，但是各种新的用工形式正在不断涌现，甚至成为商业模式的最重要的创新所在。

比如说各种平台经济模式之下，企业无需拥有住房、车辆、咨询顾问就可以为市场提供服务。

使用而不拥有的共享思维，为企业提供了用人的新思路。

我们也看到，像小米这样的企业，用户不再仅仅是用户，还是产品的粉丝和拥趸，他们可以为企业的产品优化、社群营销出谋划策。

像混沌大学，走的正是社群成长的路线，良好的培训课程得到用户的认可，他们就会主动的转发、介绍新的用户进来。

5、如何淘汰不合格的员工。

说到最后一个就是人如何淘汰不合格的员工，也就是人才的出口，一个企业只有进出有序，才能保持组织的活力。

移动互联时代的人才工作淘汰我认为最起码要做到两点：第一，淘汰速度要快，经过坦诚沟通、内部轮岗依然不合适的员工要坚决快速的淘汰，留着不走，企业会付出巨大的业务成本和文化成本。

第二，要依法合规，体现尊重。

不合适的员工只是在你这个企业不合适，并不一定意味着放在其他地方也不合适，所以要依法合规的体现尊重，稍有不慎的话，可能就会引起不必要的麻烦，造成巨大的企业雇主品牌价值的损害。

而且，很多企业不仅仅管理在职的人力资源，那些离职的员工也有专门的机构管理起来，比如阿里巴巴就有一个专门的「离职人员组织文化部」，每年还举行离职员工大会，马云就曾表示，每一个离职人员都是阿里的超级外援，这些人才大部分从事的都是在阿里生态之中。

好，讲到这里，第二部分就给大家介绍完了，那么下面我来讲讲今天给大家解读的最后一个部分：移动互联时代的领导者和管理者，应该有怎么样的角色和定位。

在这本书里，作者将来三类人的角色变化尤为重要，分别是CEO、直线主管和 HR。

下面我们逐一来介绍。

首先我们来看 CEO。

这几年国家鼓励大众创业，万众创新，公司遍地开花，自称CEO 的创业者也是如过江之鲫。

但是，能做好一名CEO，非常不容易，商业环境的多变和不确定性，大大增加看了创业的难度，对领导者的眼光和执行能力要求非常高，其实他们每天都在巨大的焦虑和不确定性中度过，如何把一群人带到自以为去不了的地方，如何实现企业的目标，唯有不断学习，快速应对，才有可能生存下去。

除此之外，CEO 对于企业而言，不仅意味着信心和文化，还应该是战略转型的引路人，市场化网络组织的设计者，人才梦之队的打造者，自我驱动环境的缔造者，这一切都要求他们具有飞凡的才能。

其次，我们来看直线主管。

其实这个角色开始变得有点尴尬，尤其是那些传统企业的中层管理人员。

张瑞敏曾经裁掉海尔一万多名中层干部，并把他们形容成烤熟的鸭子，失去了灵敏度和传导性。

未来组织将变得更加的扁平，管理者数量会更少，企业的权力不再分散在各个层级的管理干部手上，开始精英员工转移，那么管理的定位也正在从发送「指令和管理」的人变为「教练和赋能」的角色。

在市场化网络组织下，管理者的角色主要包括了高层、业务团队和平台主管三类，其中，高层是文化与使命的引领，业务团队主管要从职业经理人变为创业小老板或者合伙人，职能平台主管要从管控和要求变为支持和服务。

第三，我们来看看 HR 的角色定位又有什么变化。

在新时代，企业的人力资源工作，要从过去「选用育留离」的模块职能，转换为四种全新的角色。

一个角色是要是人才星探，就是要有积极敏锐的嗅觉，为组织的发展发现牛人，找到牛人。

第二个角色是人才教练，就是要能挖掘和培养高潜力的人才；
这第三个角色呢，就是要善用人才数据，帮助业务部门提升人才的决策质量，成为了人才分析师；
最后一个角色是变成人才体验官，就是要非常的关注组织文化的营造和雇主品牌的建设，要像产品经理关注产品体验那样关注员工的工作体验。