5窍门教你做以人为本的绩效治理

5窍门教你做以人为本的绩效治理
“以人为本”的治理，指在治理进程中以人为起点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、踊跃性、制造性展开的，以实现人与企业一起进展的一系列治理活动。

以人为本被很多企业提倡，被很多企业列为企业文化的内容，但在很多企业，这又仅仅只是一种口号，没有任何实际内容，没有取得落实。

笔者以为，要想真正做到以人为本，就要把对员工的鼓励放到首位，而要更好地鼓励员工，帮忙员工改善绩效，使员工的能力取得提高，业绩取得改善又是企业必需做好的重要工作。

因此，笔者建议，企业在提倡以人为本的时候，不放把那个口号和绩效治理紧密结合起来，致力力改善员工的绩效，实现“投资于人”，最终使“以人为本”那个口号取得落实。

以人为本、人性化治理被许多企业看成用人理念来提倡和宣传，希望能给人一种企业重视人材，视人力为资本的印象，能在更大程度上吸引新员工留住老员工。

这恐怕也是许多企业提倡以人为本，宣传人性化治理的初衷。

可是，考察某些企业的表现，咱们能够发觉理念的宣传是一回事，实际的做法又是另外一回事，许多人为的因素致使了理念与行为的偏离，使得优秀的治理理念得不到有效的落实。

理念和行为脱节的一个专门大的缘故确实是企业的执行层的执行不力，任何好的理念若是没有取得直线领导的明白得和执行，都将流于形式，浮于表面。

因此，解决问题的关键还在于直线领导的正确明白得和认真执行。

作为一个工作团队的掌舵人，领导才是这种理念的切实的践行者和带头人。

领导不能仅仅知足于当前的表现，也不能仅仅知足于把员工管好，而应率领团队成员踊跃创建一种以人为本、人性化治理的团队气氛。

对团队的以后做出加倍鼓舞人心的计划，不断率领员工向更高的目标尽力，帮忙员工在以后获取更大的成功。

这才是人本治理的基础和全然。

那个基础确实是提高治理质量和工作效率的最正确选择--绩效治理。

毕竟，若是员工的绩效水平得不到公平公正的衡量，绩效能力得不到实际的提高人本治
理全然确实是一句废话。

人本治理是不是取得有效的执行在于绩效治理是不是实施，是不是真正发挥作用，因这人本治理必需基于绩效而做，围绕绩效而展开、进展和完善。

其实，领导的所有工作都围绕员工的绩效治理展开，任何的决策和行动都离不开对员工绩效的关注，关注绩效确实是关注员工的成长，确实是对员工承担责任，确实是人本治理的实践。

绩效治理在很多人看来确实是一种手腕，一种以考核决定员工薪资分派和员工解聘的手腕。

在许多企业，只有这两项工作来临时，绩效治理才被提及，绩效考核表格才被拿出来利用。

如假设在平常，人们才可不能去关切绩效的情形，也懒得去想，因为对他们来讲，绩效治理是不受欢迎的。

因此，在这些企业，人本治理没真正取得实施，其治理模式仍是老一套，治理方式仍是简单粗鲁，胡萝卜加大棒仍是被常常利用，领导们的做法和方式离科学化和效率化仍是很远。

这种现状使得绩效治理像是鸡肋，食之无味，弃之可惜。

那么，绩效治理真的就不能发挥作用吗？真的就无法取得有效实施吗？其实不然。

绩效治理远非人们想象的那样难以实施，其作用也远非考核那么简单。

与其说它是一种手腕，不如说它是一种文化，一种基于绩效的团队文化，是人本治理最好的实践和证明。

与经营追求高效益一样，治理追求高绩效，而且只有先取得治理的高绩效，才能取得经营的高效益，任何的经营策略与经营目标都需要完善的治理去帮忙实现，离开了有效的治理，任何的经营策略与目标都只能仅仅止于策略与目标，无法收到任何的成效。

基于那个观点，领导应率领部署制造基于绩效的人本治理气氛，不断创建追求绩效的团队文化。

制造高绩效团队文化的基础是正确明白得和概念绩效和绩效治理。

正肯概念绩效的益处是让员工第一把握一个概念清楚的绩效概念，树立追求绩效为绩效
而尽力的工作观念，用绩效的标准调整和约束自己的行为，使员工的工作加倍职业化和效率化。

所谓绩效，即是员工在工作当中设定目标、跟踪目标和完成目标进程中的能力表现。

目标设置适合、标准适当并能达到那么说明员工绩效水平高，不然，目标不明确、工作无方向，那么说明绩效水平低。

绩效与其说是一种水平，不如说是一种能力，因为它是员工在工作当中持续改良不断完善的标准，绩效治理的最终目的确实是不断完善和提高员工自我的绩效治理能力。

制造高绩效的团队文化第一要给员工一个正确的绩效概念，让员工树立工作确实是追求高绩效的意识和观念，让员工的工作加倍着眼于以后，加倍清楚以后尽力的方向，把握自我绩效治理的技术，不断制造高绩效，向更高的目标迈进。

这是创建高绩效的团队文化的第一步，也是超级重要的一个开端，因为若是员工不明白什么是绩效，他们是不太情愿同意领导的绩效治理决策的，也可不能情愿配合领导关于提高员工绩效的建议的。

如此，制造高绩效的团队文化就失去了群众基础和凝聚力，就要流于失败。

因此，必需在绩效治理的开始就给员工转达一个正确的绩效概念，使员工有一个正确的心态和心理预备，把员工的思想统一到绩效上来。

只有如此，领导的绩效方案才能取得拥护，取得执行和落实。

创建高绩效的团队文化，领导是主体，领导的态度和能力对其起决定性的作用。

领导必需进一步明确自己在那个活动的角色和责任，真正承担自己应该承担的责任，做好自己应该做好的工作。

领导的职责确实是采取必要的方法治理员工的绩效，与员工一路在工作当中提高绩效水平，创建以绩效为基准的工作气氛。

作为员工绩效的治理者和责任人，领导必需做好以下工作。

一、明确工作团队的目标：制造高绩效的团队文化
领导应明确提出那个目标并将之转达给员工，让每一个员工的头脑中都有一个绩效的概念，都有为绩效的提高而尽力的意识，在团队当中形成一种人人谈绩效，人人追求绩效的良好气氛。

那个工作确实是为以后的绩效治理造势，让员工都有一种为绩效而尽力的紧迫感和责任感。

这也是一个以人为本，对员工负责的一个决定，那个决定将在以后为员工制造更多的收成，使员工在绩效治理的基础上不断取得进展和完善。

二、帮忙员工定立绩效目标
作为领导，你要让员工清楚你对他们的要求是什么，你预备让他们做哪些情形，每件情形的验收标准是什么，员工以后需要改良和提高的缺点和不足在哪里？最好，你还要请员工说出他们自己对以后的工作有些什么打算和打算，预备做哪些情形，预备收到什么成效。

毕竟，绩效治理是领导和员工双向沟通的情形。

实施绩效治理第一要让员工有一个关于绩效的目标，没有目标，你无法确信员工的绩效，更无法治理员工的绩效，也无法考核员工的绩效表现、确信员工的绩效水平。

作为领导，你第一要带动员工为自己定立绩效目标，用目标治理员工和工作，使员工的工作加倍有方向，使你的治理更有效率。

3、辅导员工提高执行目标的能力
作为治理者，领导有责任对员工进行在职辅导，对员工熟悉绩效目标的能力，执行绩效目标的能力，判定绩效目标执行的结果等方方面面做出有效的辅导，帮忙员工不断提高业绩水平和绩效能力。

通过这些尽力，让员工取得一种治理自己绩效的技术，在绩效治理中不断取得进步和提高。

在绩效治理中对员工进行辅导也确实是领导对员工的在职培训，领导必需把在职培训和绩效治理专门好地结合起来，用绩效治理的手腕帮忙员工提高绩效治理的能力，成为自己的
绩效治理专家。

4、创建绩效治理档案
为了减少在以后进行绩效考评时的摩擦和矛盾，绩效治理提倡做绩效档案，以记录员工在绩效治理进程中的绩效表现，为年末的绩效考评提供依据和参考。

因此，领导要为每一名员工成立一份有效的绩效档案，全面系统地成立起员工的档案，包括绩效目标、绩效能力、绩效表现、绩效考评结果和需要改良的绩效缺点等等。

那个工作做起来可能会延误领导的一些时刻，会比较麻烦一些。

可是那个工作又是必需得做的一个重要内容，因为他是领导在绩效治理中占据主动的一个宝贝，也是为企业留下的一笔知识财富，做好了必然能给领导带来许多意想不到的收益。

五、考评员工的绩效表现
绩效考评是认可员工优秀的一个专门好的机遇而不是抓住错误不妨。

领导必需通过公平、公正的绩效考核来确信员工的实际绩效水平，对员工优秀的绩效表现给予认可，对员工需要改良的绩效表现给予建设性的改良意见，帮忙员工改善和提高绩效能力。

人本治理是一种理念，绩效治理是一种方式，领导必需将这两个方面专门好地结合起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和进展，令人本治理取得有效的落实，使绩效治理成为提高治理水平和工作效率的解决和进展之道。