面试技巧专业培训资料PPT课件
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語言 7. 少用過於專業的用語 8. 避免讓被面談者等太久 9. 利用傾聽的能力及追蹤不確定性的問題
面談者應注意的事項
一個好的面談過程是應該能 從應徵者的身上直接獲得所 需要的資訊，且這些資訊必 須是有效與準確的。
面談者應注意事項
1. 建立良好的互動關係－面談之初便應培養信用
2. 一致性的判斷
大部份的面談是依靠“非語文”的方式進行相互的溝 通，因此“第一印象”的影響是必須謹慎的處理。
1. 收集更多更完整的資訊
＄ 瞭解應徵者的動機 ＄ 瞭解應徵者的興趣及性向 ＄ 應徵者能充份表達
2. 有因果/ 利害關係的交談
＄ 瞭解整個事件的發展過程 ＄ 可澄清是否為獲得工作而提供不實或不完整的訊息 ＄ 瞭解不完整或錯誤的訊息是肇因於心情緊張或有意的誤導
行為面談
以陳述事實 取代假設性對話
行為面談法是一種強調實際結果的測試，協 助主管以應徵者的過去行為判斷未來成就。
保持應徵者自尊的利益
1. 給予應徵者信心 2. 使面談者易於獲得負面性的資料 3. 給應徵者一個受到公平對待的感覺
問題的追蹤
習慣上我們會用“甚麼( What ) ”及“為什麼( Why) ”來追蹤問題
What －屬於歷史性的及事實性的 Why －屬於解釋性的及分析性的
追蹤的目的
1. 利用追蹤來建立一個完整的情境敘述 2. 利用追蹤來引導應徵者對其行為的重新建立 3. 利用追蹤來獲取應徵者其他類似的情境行為
如果妥適的處理或重整此種壓力或焦慮，應徵 者對自己開放的程度往往會讓面談者感到非 常的驚訝。且應徵者坦承錯誤所產生的壓力是 遠小於被別人直接的揭露出來。
3. 找出病態性的說謊者
大部份的謊言是違背行為的，而且大部份的人是不 善於說謊的。面談者有時候或多或少的會配合此種 謊言而自我揣測，往往並沒有真正的做追蹤以瞭解 真正的原因，而讓說謊者所透露出來的信號溜走。
擅於說謊的人通常會利用這種心理上的漏洞來影饗 面談者對他們的信賴，大致上來說，這類人的行為 是“誇大其詞”、“行為乖張” 或“反應過度”。
應徵者不願談論過去背景是因為:
1. 因缺乏所需具備的工作技能而不願作答，怕喪 失工作機會
2. 認為是一場機智問答－彼此想套對方的話
3. 因所論的事務被批評而感到困窘，不願再冒險 失去自尊
1. 指出言辭不一致的地方
直接的指出會讓應徵者有相當大的壓力，因此點出不 一致的地方即可，切勿緊迫釘人似的追查。注意應徵 者的行為模式是否會重覆發生。
2. 採用暗示性的脅迫方法
採用這種方式時最好對所要詢問的問題已有相當程
度的把握。例如用“你確定嗎? ”這種問法來使應徵者因
焦慮而難以控制自身的肢體語言，使焦燥的反應更加 明顯。
甄
試
技
巧
員工眼中的公司文化
核心價值與原則 願景/使命
公司業務策略 公司政策與過去實際例子
決策與行為表現
甄選的目的
※ 甄選合適的人員從事合適的工作 ※ 甄選有潛能的人來幫助公司的成長
甄選與評估的重要性
※ 甄選合適的人員可以增強組織的 功能 及幫助 組織 成長
※ 雇用不合適的人員會增加公司 時間、金錢與 士氣 的成本
工作說明書在面談中所扮演的角色
1. 可提高甄選面談的效率與信度 如果沒有工作說明書來引導，則面談者無法針對特定的事 務進行面談。隨機的問題只會造成毫無方向的詢問，同時 使問題與工作無關的機率相對提昇。如果依此隨機的方式 進行答覆，只會產生一次低信度的面談。
2. 配合適當的工作需求來評估應徵者 當進行甄選評估時，必須客觀的選擇測量方法並配合工作
面談者的訓練和養成
訓練良好的面談人員，能夠在面談過 程中將所必須具備的知識、技術與能 力傳遞給應徵者，使應徵者瞭解他是 否合適。同時在傳遞的過程中，面談 者必須瞭解應徵者是否具備工作所需 要的知識、技術與能力。
有效的學習可以改善本身的行為
1. 觀察工作 2. 主動參與實際操作 3. 知識的回饋
面談的詢問是循環的
問題的規劃
假的 STAR
適當的引導可以：a) 減少應徵者的不安；b) 給予及時反應的方 向；c) 減化面談者工作，使能聆聽、觀察及記錄有用的資料。
問題的發問方式
封閉性的談話
Vs .
開放式的對談
封閉式的談話
1. 零星的、片斷的訊息
2. 面談者的壓力大
* 準備問題 * 提出問題 * 整理問題 * 注意程序而無法傾聽
開放式的對談
何為完整的情境敘述
一個很簡單的方法來瞭解每一個行為的範本便是 利用“STAR” 的概念來解釋複雜的行為
S＝Situation T＝Task A＝Action R＝Result
情境；或 任務 行動/ 方針 結果
“STAR”能使我們完全的瞭解過 去經驗中每一個行為的產生 及提供我們討論的機會。透過 “STAR”所獲得的資訊將是一個 完整行為或事件的敘述。
保持應徵者的自尊
自尊，對每一個人而言都是很重要的。每一個人都是希望 他們是被“需要的”、“重要的”和“被尊重的”。
雖然每一個人對“自尊”的強烈度有相當程度的差異，但有一 個共通性，即：沒有人喜歡被認為是不重要的。一個有缺 陷的面談很容易便會損害到應徵者的自尊。
因此，在面談的過程中我們必須很用心的維護應徵者自 尊，否則溝通之門很快的便會被關閉。
＊確保環境的整潔 ＊面談過程避免被干擾 ＊面對面的溝通 ＊充裕的面談時間( 保持舒適、平心的情境） ＊確定環境的“隱密性”
5. 清除雜念
基本面談的技巧
1. 採用開放式的問題以避免產生封閉性的答覆 2. 間接性的問題可鼓勵被面談者能自由回答 3. 直接性的問題可立即獲得所想知道的特定資訊 4. 避免講太多話 5. 避免給予太大的壓力 6. 避免記太多的筆記否則無法觀察應徵者的肢體
面談者與工作者的經驗交流 4. 持續的練習，增進對工作的瞭解與熟悉 5. 資料的收集與分析 ( 重要事件法等) 6. 學習如何將結果轉移
如以問題的模式來轉換SKA
完整的面談
面談的漏斗理論
個人的優缺點是否可以 彌補或給公司帶來益處
詢問有關旳成就或挫折 瞭解這個人過去的狀況
提供公司的資訊
主要的需求 - 你在找什麼?
僅能判斷應徵者是否知道該如何處理， 卻非應徵者的真實行為模式
開放式的問題
開放性、創意性的問題：
• 你是否認為自己是富有創意的人？
• 若是，可否用數字及實例來証明。譬如， 你曾經以創意的方式提高公司的產品銷售 量10%，或是曾經以創意的方式降低公司 營運成本5%。
• 描述一下當時所面臨的情境是如何？
※ 出差 ※ 夜班 ※ 生理/ 心理狀況
重要事件
在收集工作上的資訊時，採用“重要事件” 法可以幫助我們收集到更多有關工作行為 的細節部份。重要事件比工作任務更能明 確的闡述工作行為，工作任務通常是由許 多的重要事件所形成的。如果將這些重要 事件加以分析，則更清晰、更細節的工作 執行方法便能因此而獲得。
利用手勢、肢體語言來拉近彼此的共通性，例如：共同的背景、 類似的經歷所發展出來的共同經驗與認知，積極且坦然的接受應 徵者潛意識裡所發出的危機訊號等。
4. 注意面談的步伐與引導的方式
適當的面談步伐與引導能使應徵者逐漸的鬆弛潛意識的防衛或 敵意的機能或幫助應徵者克服自己心理上的障礙。一但能進入應 徵者的內心世界( 或潛意識) ，則彼此的對話便比較簡單及容易瞭 解應徵者所真正關切的事。
• 當時採取了何種創意措施？
開放式的問題
如果應徵者能夠舉出一些具體的 例子，通常比較可以相信他在未 來的工作能展現創意。
隱瞞的處理
在面談的過程中，有時應徵 者會對問題有所隱瞞或前後 說辭不一致。如果跟工作有 直接的關聯，則必須對事情 做進一步的瞭解。有兩種方 法可供面談者澄清所疑慮的 事：
隱瞞的處理
需求。工作說明書是以客觀的評估方式來評估應徵者， 它不僅指引與配合雇主的需求，並可因應各種不同的
工作需求
基本的面談技巧
根據研究： 一群未受過訓練的主管透過面談 篩選出的員工，與隨機挑選的員 工在工作績效方面幾乎沒有太大 的差益。
面談前的準備
1. 研讀被面談者的有關資料 2. 研讀工作說明書 3. 擬定面談程序與問題 4. 整理面談的場所
※ 面談是公司甄選程序上最重要的步驟
林肯說：
『當我打算和某人理論時，我 花三分之一的時間想自己應 該說什麼，而花三分之二的 時間想對方會說什麼』
偉氏大辭典 『面談 ；名詞 ，面對面的交談』
莎士比亞
『多留意你的談吐，以免損害了你 的前程』
影響面談的因素
1. 月 暈 效 果 2. 第 一 印 象 3. 相 似 印 象 4. 對 比 印 象 5. 刻 板 印 象 6. 最 後 印 象 7. 面 談 者 的 經 驗 8. 所 呈 現 的 資 料 9. 雇 用 的 壓 力 10. 肢 體 語 言
*印象管理－利用非語文的陳述所做的判斷
面談時，我們應注意應徵者的用字遣詞、語調、說話 速度、手勢、臉部表情及姿態等細節都能幫助面談者 判斷應徵者的談話內容與實際的狀況是否一致。
面談者應注意事項
3. 誠摯的表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ接受性
藉由關懷、鼓勵及坦誠的態度來表達對應徵者的接受性，並表示 對其談話內容的興趣與尊重，鼓勵應徵者詢問有關的問題。
假設性的問題
主管在面談時，會提出假設性的問題： • 如果客戶無理取鬧，你會如何處理？ • 公司如果須要加班，你是否會配合？ • 如果現在請你擔任本公司財務經理，你會
如何改善本公司的財務結構？
如果回答符合主考官的想法，得分就會高些，反之就較差
假設性的問題的問題
主考官透過假設性問題所獲得的資訊， 最大的問題在於：
2. 引導出真誠與坦白
當應徵者所傳達出的訊息或所表現出的行為 引起別人的質疑時，他自我防衛的本能會自動 的表現在他的情緒的反應上。因此，面談者必 須透過溝通的方法來建立彼此的信任。
面談者必須有技巧的讓應徵者沒辦法對問題 進行干擾，同時也降低應徵者因坦承而引起的 焦慮。這種焦慮的產生往往是因應徵者了解這 類訊息的透露可能會導致工作機會的喪失。
四個步驟是我們用來確定“重要事 件” 1. 列舉工作者在工作時會發生那些行為(無論是否有效，儘可
能的列舉)，這些行為的反應可以用SKA來解釋
2. 將相關的SKA列舉出來，看其重覆發生的機率有多少。剔 除重覆發生的機率在75% 以下的SKA
3. 將這些事件描繪出一個工作情境，再從工作情境中產生工 作行為。有時候從事件的行為本身即可得知需要多少的經 驗來處理
4. 將這些重要事件列出重要的等級，如卓越、普通或不合適 等用以評估應徵者的適合性與工作反應能力
重要事件的收集
1. 工作坊 (WORKSHOP) 邀請不同部門但相關的部門一起討論
2. 訪談 (INTERVIEW) 直接對工作者做工作上的了解
3. 問卷調查 (QUESTIONNAIRES) 可廣泛的收集資料
克服與引導應徵者的心理障礙
1. 重組會話的架構
當感覺到應徵者有疑問或表現抗拒時，應該調整會 話的架構。如採用“我了解你的意思是. . . . . ”或“我了 解這並非是你的意思而是受限於情境的. . . . ”等。
每一個人都希望他們的行為是能被接受的且被了解 的，因此坦承疑慮並描述為何重述此情境是合理與 可接受的。
應徵者的互動狀況
主管
其他內外 部的人
應徵者
一起工 作者
部屬
完整的職務說明書
1. 工作功能 2. 所需經驗與訓練 3. 所需教育背景 4. 主要與次要的工作職責 5. 重要的工作指引
工作說明書包含的項目
1. 職務/ 職銜 2. 從屬關係 3. 職責與工作內容 4. 教育水準與訓練需求 5. 經驗的需求 6. 專業的知識、能力及技術的要求 7. 個人的人格特質 8. 其他的需求，如
4. 認為面談者想取得負面的資料而使他們減少工 作機會
非語文的訊息不像語文的訊息一樣有 著一連串的定義來解釋，因此面談者 必須注意每一個所產生不一致或不協 調的行為的意義，以提供有價值的線 索來評估其真實性。
進行瞭解應徵者的隱瞞行為時，面談者必須 時時記住在處理的過程中要讓對方感到 有：
“安全感” 與 “尊嚴”
•所擔負的責任 •工作結果 •行為表現
•主要的成功因素
角色的互動
角色意識
技巧
組織( 公司) 的要求
知識
面談者 面談者個人的需求
( 理想)
交互影響 應徵者
面談前的準備
1. 具備相關的知識 2. 熟悉各項技巧 3. 了解組織要求 4. 了解面談者個人的需求 5. 掌握交互的影響 6. 有效的面對各類應徵者
面談者應注意的事項
一個好的面談過程是應該能 從應徵者的身上直接獲得所 需要的資訊，且這些資訊必 須是有效與準確的。
面談者應注意事項
1. 建立良好的互動關係－面談之初便應培養信用
2. 一致性的判斷
大部份的面談是依靠“非語文”的方式進行相互的溝 通，因此“第一印象”的影響是必須謹慎的處理。
1. 收集更多更完整的資訊
＄ 瞭解應徵者的動機 ＄ 瞭解應徵者的興趣及性向 ＄ 應徵者能充份表達
2. 有因果/ 利害關係的交談
＄ 瞭解整個事件的發展過程 ＄ 可澄清是否為獲得工作而提供不實或不完整的訊息 ＄ 瞭解不完整或錯誤的訊息是肇因於心情緊張或有意的誤導
行為面談
以陳述事實 取代假設性對話
行為面談法是一種強調實際結果的測試，協 助主管以應徵者的過去行為判斷未來成就。
保持應徵者自尊的利益
1. 給予應徵者信心 2. 使面談者易於獲得負面性的資料 3. 給應徵者一個受到公平對待的感覺
問題的追蹤
習慣上我們會用“甚麼( What ) ”及“為什麼( Why) ”來追蹤問題
What －屬於歷史性的及事實性的 Why －屬於解釋性的及分析性的
追蹤的目的
1. 利用追蹤來建立一個完整的情境敘述 2. 利用追蹤來引導應徵者對其行為的重新建立 3. 利用追蹤來獲取應徵者其他類似的情境行為
如果妥適的處理或重整此種壓力或焦慮，應徵 者對自己開放的程度往往會讓面談者感到非 常的驚訝。且應徵者坦承錯誤所產生的壓力是 遠小於被別人直接的揭露出來。
3. 找出病態性的說謊者
大部份的謊言是違背行為的，而且大部份的人是不 善於說謊的。面談者有時候或多或少的會配合此種 謊言而自我揣測，往往並沒有真正的做追蹤以瞭解 真正的原因，而讓說謊者所透露出來的信號溜走。
擅於說謊的人通常會利用這種心理上的漏洞來影饗 面談者對他們的信賴，大致上來說，這類人的行為 是“誇大其詞”、“行為乖張” 或“反應過度”。
應徵者不願談論過去背景是因為:
1. 因缺乏所需具備的工作技能而不願作答，怕喪 失工作機會
2. 認為是一場機智問答－彼此想套對方的話
3. 因所論的事務被批評而感到困窘，不願再冒險 失去自尊
1. 指出言辭不一致的地方
直接的指出會讓應徵者有相當大的壓力，因此點出不 一致的地方即可，切勿緊迫釘人似的追查。注意應徵 者的行為模式是否會重覆發生。
2. 採用暗示性的脅迫方法
採用這種方式時最好對所要詢問的問題已有相當程
度的把握。例如用“你確定嗎? ”這種問法來使應徵者因
焦慮而難以控制自身的肢體語言，使焦燥的反應更加 明顯。
甄
試
技
巧
員工眼中的公司文化
核心價值與原則 願景/使命
公司業務策略 公司政策與過去實際例子
決策與行為表現
甄選的目的
※ 甄選合適的人員從事合適的工作 ※ 甄選有潛能的人來幫助公司的成長
甄選與評估的重要性
※ 甄選合適的人員可以增強組織的 功能 及幫助 組織 成長
※ 雇用不合適的人員會增加公司 時間、金錢與 士氣 的成本
工作說明書在面談中所扮演的角色
1. 可提高甄選面談的效率與信度 如果沒有工作說明書來引導，則面談者無法針對特定的事 務進行面談。隨機的問題只會造成毫無方向的詢問，同時 使問題與工作無關的機率相對提昇。如果依此隨機的方式 進行答覆，只會產生一次低信度的面談。
2. 配合適當的工作需求來評估應徵者 當進行甄選評估時，必須客觀的選擇測量方法並配合工作
面談者的訓練和養成
訓練良好的面談人員，能夠在面談過 程中將所必須具備的知識、技術與能 力傳遞給應徵者，使應徵者瞭解他是 否合適。同時在傳遞的過程中，面談 者必須瞭解應徵者是否具備工作所需 要的知識、技術與能力。
有效的學習可以改善本身的行為
1. 觀察工作 2. 主動參與實際操作 3. 知識的回饋
面談的詢問是循環的
問題的規劃
假的 STAR
適當的引導可以：a) 減少應徵者的不安；b) 給予及時反應的方 向；c) 減化面談者工作，使能聆聽、觀察及記錄有用的資料。
問題的發問方式
封閉性的談話
Vs .
開放式的對談
封閉式的談話
1. 零星的、片斷的訊息
2. 面談者的壓力大
* 準備問題 * 提出問題 * 整理問題 * 注意程序而無法傾聽
開放式的對談
何為完整的情境敘述
一個很簡單的方法來瞭解每一個行為的範本便是 利用“STAR” 的概念來解釋複雜的行為
S＝Situation T＝Task A＝Action R＝Result
情境；或 任務 行動/ 方針 結果
“STAR”能使我們完全的瞭解過 去經驗中每一個行為的產生 及提供我們討論的機會。透過 “STAR”所獲得的資訊將是一個 完整行為或事件的敘述。
保持應徵者的自尊
自尊，對每一個人而言都是很重要的。每一個人都是希望 他們是被“需要的”、“重要的”和“被尊重的”。
雖然每一個人對“自尊”的強烈度有相當程度的差異，但有一 個共通性，即：沒有人喜歡被認為是不重要的。一個有缺 陷的面談很容易便會損害到應徵者的自尊。
因此，在面談的過程中我們必須很用心的維護應徵者自 尊，否則溝通之門很快的便會被關閉。
＊確保環境的整潔 ＊面談過程避免被干擾 ＊面對面的溝通 ＊充裕的面談時間( 保持舒適、平心的情境） ＊確定環境的“隱密性”
5. 清除雜念
基本面談的技巧
1. 採用開放式的問題以避免產生封閉性的答覆 2. 間接性的問題可鼓勵被面談者能自由回答 3. 直接性的問題可立即獲得所想知道的特定資訊 4. 避免講太多話 5. 避免給予太大的壓力 6. 避免記太多的筆記否則無法觀察應徵者的肢體
面談者與工作者的經驗交流 4. 持續的練習，增進對工作的瞭解與熟悉 5. 資料的收集與分析 ( 重要事件法等) 6. 學習如何將結果轉移
如以問題的模式來轉換SKA
完整的面談
面談的漏斗理論
個人的優缺點是否可以 彌補或給公司帶來益處
詢問有關旳成就或挫折 瞭解這個人過去的狀況
提供公司的資訊
主要的需求 - 你在找什麼?
僅能判斷應徵者是否知道該如何處理， 卻非應徵者的真實行為模式
開放式的問題
開放性、創意性的問題：
• 你是否認為自己是富有創意的人？
• 若是，可否用數字及實例來証明。譬如， 你曾經以創意的方式提高公司的產品銷售 量10%，或是曾經以創意的方式降低公司 營運成本5%。
• 描述一下當時所面臨的情境是如何？
※ 出差 ※ 夜班 ※ 生理/ 心理狀況
重要事件
在收集工作上的資訊時，採用“重要事件” 法可以幫助我們收集到更多有關工作行為 的細節部份。重要事件比工作任務更能明 確的闡述工作行為，工作任務通常是由許 多的重要事件所形成的。如果將這些重要 事件加以分析，則更清晰、更細節的工作 執行方法便能因此而獲得。
利用手勢、肢體語言來拉近彼此的共通性，例如：共同的背景、 類似的經歷所發展出來的共同經驗與認知，積極且坦然的接受應 徵者潛意識裡所發出的危機訊號等。
4. 注意面談的步伐與引導的方式
適當的面談步伐與引導能使應徵者逐漸的鬆弛潛意識的防衛或 敵意的機能或幫助應徵者克服自己心理上的障礙。一但能進入應 徵者的內心世界( 或潛意識) ，則彼此的對話便比較簡單及容易瞭 解應徵者所真正關切的事。
• 當時採取了何種創意措施？
開放式的問題
如果應徵者能夠舉出一些具體的 例子，通常比較可以相信他在未 來的工作能展現創意。
隱瞞的處理
在面談的過程中，有時應徵 者會對問題有所隱瞞或前後 說辭不一致。如果跟工作有 直接的關聯，則必須對事情 做進一步的瞭解。有兩種方 法可供面談者澄清所疑慮的 事：
隱瞞的處理
需求。工作說明書是以客觀的評估方式來評估應徵者， 它不僅指引與配合雇主的需求，並可因應各種不同的
工作需求
基本的面談技巧
根據研究： 一群未受過訓練的主管透過面談 篩選出的員工，與隨機挑選的員 工在工作績效方面幾乎沒有太大 的差益。
面談前的準備
1. 研讀被面談者的有關資料 2. 研讀工作說明書 3. 擬定面談程序與問題 4. 整理面談的場所
※ 面談是公司甄選程序上最重要的步驟
林肯說：
『當我打算和某人理論時，我 花三分之一的時間想自己應 該說什麼，而花三分之二的 時間想對方會說什麼』
偉氏大辭典 『面談 ；名詞 ，面對面的交談』
莎士比亞
『多留意你的談吐，以免損害了你 的前程』
影響面談的因素
1. 月 暈 效 果 2. 第 一 印 象 3. 相 似 印 象 4. 對 比 印 象 5. 刻 板 印 象 6. 最 後 印 象 7. 面 談 者 的 經 驗 8. 所 呈 現 的 資 料 9. 雇 用 的 壓 力 10. 肢 體 語 言
*印象管理－利用非語文的陳述所做的判斷
面談時，我們應注意應徵者的用字遣詞、語調、說話 速度、手勢、臉部表情及姿態等細節都能幫助面談者 判斷應徵者的談話內容與實際的狀況是否一致。
面談者應注意事項
3. 誠摯的表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ接受性
藉由關懷、鼓勵及坦誠的態度來表達對應徵者的接受性，並表示 對其談話內容的興趣與尊重，鼓勵應徵者詢問有關的問題。
假設性的問題
主管在面談時，會提出假設性的問題： • 如果客戶無理取鬧，你會如何處理？ • 公司如果須要加班，你是否會配合？ • 如果現在請你擔任本公司財務經理，你會
如何改善本公司的財務結構？
如果回答符合主考官的想法，得分就會高些，反之就較差
假設性的問題的問題
主考官透過假設性問題所獲得的資訊， 最大的問題在於：
2. 引導出真誠與坦白
當應徵者所傳達出的訊息或所表現出的行為 引起別人的質疑時，他自我防衛的本能會自動 的表現在他的情緒的反應上。因此，面談者必 須透過溝通的方法來建立彼此的信任。
面談者必須有技巧的讓應徵者沒辦法對問題 進行干擾，同時也降低應徵者因坦承而引起的 焦慮。這種焦慮的產生往往是因應徵者了解這 類訊息的透露可能會導致工作機會的喪失。
四個步驟是我們用來確定“重要事 件” 1. 列舉工作者在工作時會發生那些行為(無論是否有效，儘可
能的列舉)，這些行為的反應可以用SKA來解釋
2. 將相關的SKA列舉出來，看其重覆發生的機率有多少。剔 除重覆發生的機率在75% 以下的SKA
3. 將這些事件描繪出一個工作情境，再從工作情境中產生工 作行為。有時候從事件的行為本身即可得知需要多少的經 驗來處理
4. 將這些重要事件列出重要的等級，如卓越、普通或不合適 等用以評估應徵者的適合性與工作反應能力
重要事件的收集
1. 工作坊 (WORKSHOP) 邀請不同部門但相關的部門一起討論
2. 訪談 (INTERVIEW) 直接對工作者做工作上的了解
3. 問卷調查 (QUESTIONNAIRES) 可廣泛的收集資料
克服與引導應徵者的心理障礙
1. 重組會話的架構
當感覺到應徵者有疑問或表現抗拒時，應該調整會 話的架構。如採用“我了解你的意思是. . . . . ”或“我了 解這並非是你的意思而是受限於情境的. . . . ”等。
每一個人都希望他們的行為是能被接受的且被了解 的，因此坦承疑慮並描述為何重述此情境是合理與 可接受的。
應徵者的互動狀況
主管
其他內外 部的人
應徵者
一起工 作者
部屬
完整的職務說明書
1. 工作功能 2. 所需經驗與訓練 3. 所需教育背景 4. 主要與次要的工作職責 5. 重要的工作指引
工作說明書包含的項目
1. 職務/ 職銜 2. 從屬關係 3. 職責與工作內容 4. 教育水準與訓練需求 5. 經驗的需求 6. 專業的知識、能力及技術的要求 7. 個人的人格特質 8. 其他的需求，如
4. 認為面談者想取得負面的資料而使他們減少工 作機會
非語文的訊息不像語文的訊息一樣有 著一連串的定義來解釋，因此面談者 必須注意每一個所產生不一致或不協 調的行為的意義，以提供有價值的線 索來評估其真實性。
進行瞭解應徵者的隱瞞行為時，面談者必須 時時記住在處理的過程中要讓對方感到 有：
“安全感” 與 “尊嚴”
•所擔負的責任 •工作結果 •行為表現
•主要的成功因素
角色的互動
角色意識
技巧
組織( 公司) 的要求
知識
面談者 面談者個人的需求
( 理想)
交互影響 應徵者
面談前的準備
1. 具備相關的知識 2. 熟悉各項技巧 3. 了解組織要求 4. 了解面談者個人的需求 5. 掌握交互的影響 6. 有效的面對各類應徵者