行为指标库(行为指标等级具体描述)

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学习发展
通过吸取自己 或他人经验教 训、科研成果 等方式，增加 学识、提高技 能，从而获得 有利于未来发 展的能力。
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以客户满意为 组织工作的中 心任务。
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激励
激发、引导和 维持他人的工 作热情，保证 预定目标的实 现。
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培养他人
有培养他人的 意愿与倾向， 关注他们的潜 能与可塑性， 并在实际工作 中帮助其成长 。
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行为指标等级具体描述
(A:杰出(91_100分)B:优良(81_90分)C:常态(61_80分)D:需改进(0_60分)) A、从组织整体的角度考虑问题，恪守企业制度；对企业的战略目标了然于胸，并能有详 细的实施步骤；倡导团队间精诚合作，为企业无私奉献自己。 B、工作思路清晰，重点突出；严格按照企业制度办事，对企业的战略目标有准确的理 解，并以此为出发点，安排各项工作；将企业看作一个整体，决策时能通盘考虑；在顾 全大局，勇于奉献上，起带头表率作用。 C、工作思路清晰，重点不够突出；较能按照企业规章制度办事，对于企业的战略目标理 解的比较明确，并以此基础安排工作，能将企业看成一个整体。 D、工作思路混乱，不分轻重缓急；不按公司的规章制度办事，对企业的战略目标理解不 够明确，通常只为自己或所在部门的利益考虑。 A、卓越的信息收集能力，精通各种搜索工具，能快速的将原始、零散的资料整理归纳； 有卓越的综合分析能力，能够通过信息的整合，提出系统性、指导性的观点和建议。 B、能熟练的掌握和使用信息搜索工具，视信息为资源，认为“掌握了信息就掌握了工作 主动，能经常性地用大量的信息证明自己的观点，能够对零散的资料进行整合，提炼出 精华。 C、能应用一些基础的信息搜索工具，明白信息的重要性，平时会积累一部分信息资源， 能对零散的信息进行加工，从而提炼出自己的观点。 D、平时不重视信息的收集，不擅于使用信息搜索工具，没有能力对零散的资料进行加 工，认为信息流可有可无。 A、对公司战略理解深刻，具备卓越的战略执行力，能够根据企业具体实际情况将战略落 实到实处，同时采取各种方法使得战略的实施得以实现。 B、具备将战略目标落实为具体行动规划的能力，能够总结战略实施的成败经验，向上做 出反馈，促进工作战略的不断调整与优化，对于企业发展所面临的机遇与挑战有着清晰 透彻的认识。 C、了解组织的战略制定背景、原则，对于企业发展将面临的机会与挑战又较清晰的认 识，能够总结一部分企业战略成败的经验。 D、不清楚企业目前发展中将会遇到的机遇与调，自身优势与劣势，战略执行力差，并且 对于战略实施成败没有反馈。
并在实际工作 中帮助其成长 。
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授权
D、认为培养储备干部只是人力资源部门的任务，对于企业内部培训热情不高。从未给现 有的员工制定相应的职业生涯；很少给予下属学习与实践机会。 将工作职责与 A、开明的管理者，没有强烈的权力欲，能将各个工作职责和权力赋予相应的个人，提升 职权赋予个人 员工的满意度与忠诚度，并赋予员工强烈的参与感；从而从日常工作中解脱出来，专心 或群体，使员 于全局性工作。 工对组织产生 B、懂得“事事亲力亲为未必是个好领导”的道理；能做到“用人不疑”，给予充分的信 承诺、归属感 任，不随便干涉被授权者的工作；通过适当的职责分配，能够让下属每个人都发挥长 和参与感，提 处；能够让下属有充分的责任感。 升员工的贡献 度，并使自己 C、有一部分权力授权给下属，对下属比较信任，不干涉下属的工作；希望各个下属都能 从日常事物中 发挥各自的特长，但是职责分配并不好，权责与权力分配的不明确。 解脱出来，专 心致力于全局 D、事事亲力亲为，喜欢独断专权；经常干涉下属员工的工作，对下属不够信任，较少授 权。 性工作。 A、卓越的团队管理能力，绝对的团队领袖，能够激发出团队强大的凝聚力，并发挥出团 队最强的战斗力，使得团队能够战胜一切。 B、帮助下属找准自己的位臵，令他们发挥所长；能够有效地识别下属的优势、劣势，对 协调团队内部 他们的工作表现和风格有一定的预见力；努力营造团队协作的气氛，主张以“开诚不公 关系，优化人 ”的方式解决冲突与矛盾；能够让团队成员明白“团队的成功才是个人的成功”。 员配臵，使组 织高效率地运 C、有对下属有一定的了解，会偶尔关怀下属，对某些员工的个性、特长、爱好有所了 转。 解；会营造推团队协作的气氛，团队具有较强的凝聚力，对于目标也比较清楚。 D、对下属不了解，不关心，不清楚下属的个性、特长、爱好；不愿意将自己的经验传授 给下属；团队协作的气氛营造得不够，团队成员目标不明确。 A、卓越的公共能力，善于与社会各个层次各种不同人群搞好关系；在外界有着良好的形 象，在任何公共场合都是人们眼中的热点，面对复杂的社交场面都能游刃有余，为企业 在外面树立了良好的形象，并赢得了很多潜在客户。 有目的、有计 划地为改善或 维持某种公共 关系状态而进 行实践活动的 能力。 B、与上级、同级、城市相关信息等建立良性关系，为业务开展赢得更大的空间与机会； 能屈能伸，面对压力能够泰然处之；具备较高的社交能力，能够应对各种复杂的人际情 景；能够快速处理冲突和矛盾；具有一定的社会关系网络，在社交圈中有一定的地位。 C、有一定能够的社交能力，与上级、同级、城市相关信息保持较好的联系，能为业务发 发展提供一定的便利；具备了洞察别人心理的能力，能在较复杂的环境中冲力一部分事 情，有一定的关系网络。
A、对强烈的制度意识，要求建立公司法来规范企业运作；有数十年的制度建设经验，对 于国内外优秀企业的制度模式都非常了解，并且能够结合组织的战略规划与业务流程， 搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与运作制度体系。 B、力求建立并不断完善各项规章制度来规范企业运作；制定某项制度时，能考虑到与其 它制度的兼容性；对于企业管理各个方面都有宏观的把握，能够使之相互支持与衔接； 对于现代企业管理制度有深入的了解，学习过不过优秀企业的案例，以资借鉴；在制度 实施过程中，能根据情况对制度进行升级。 C、对企业管理制度有一定的了解，学习过一些先进企业的案例，但理解不够深刻；对于 企业各方面宏观有一定的认识，在制度实施过程中，能广发听取意见，并适时对制度加 以改善升级。 D、对企业管理制度没有全面的了解，对先进企业的管理制度缺少学习；对于企业各方面 不能宏观统一的把握；制度实施中，缺乏反馈。 A、行业内创新的先驱，热衷于创造性的解决问题；对新事物有强烈的偏好，对旧事物非 常反感，积极倡导新思维，决策时比较大胆激进。 B、对新事物具有良好的接受性；能够作为公司创新精神的创导者；创造性地落实上级布 臵的各项工作；鼓励下属多角度思考，提出各种解决思路；决策时，稳健而不保守，敢 于创新但不冒失；提倡创新。 C、对新事物抱有无所谓的态度；解决问题时愿意尝试新的方法；对于上级布臵的各项工 作，会以自己的角度出发，灵活变通的完成；不反对创新。 D、因循守旧，对任何新事物都抱着敌视的态度；对于上级布臵的各项工作，教条、死板 的执行；遇到各种问题，习惯用经验来解决，反对创新。 A、一切以市场为中心，时刻关注时间动向，有几十年的市场经验；卓越的市场洞察力， 对于市场上细微的变动都明察秋毫；卓越的预见能力，通过长时间对市场的观察，对于 市场未来的发展趋势一叶知秋； B、有明确的市场意识，能够保持对市场的密切关注，持续思考应对策略；以客户需求、 技术发展等市场因素作为自己工作的方向标；具备高度的市场洞察力，对影响市场的各 潜在因素有深刻的了解与把握；在决策前，总要寻找市场分析依据。 C、有一定的市场意识，经常性地会关注市场动向。能以一部分市场因素作为自己工作的 方向标；具备一定的市场洞察力，对影响市场的各潜在要素有一定的了解与把握；决策 时会考虑到市场因素。 D、市场意识淡薄，很少关注市场情况；以自己的主观臆测作为工作的方向标；市场洞察 力差，对影响市场各要素理解不深刻；决策时，较少考虑市场要素，而以自身经验为主 。 A、有强烈的学者心理，对于新技术、新领域保持高度的热情，提倡在发展中不断学习， 在学习中不断促进发展；经常性的总结经验，增加学识，提高技能，为获得未来有利的 发展。
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团队整合
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公关能力
行实践活动的 能力。 D、社交能力不强，与上级、同级、城市相关信息关系一般，从这些方面拓展业务较困 难；不善于洞察别人的心理，很少能掌握先机；对于复杂的人际情景缺乏经验。 A、企业内部的桥梁，有着卓越的协调能力，能与上下级作好沟通，并妥善处理好之间的 关系，促进其相互理解，获得他们的支持与配合。 妥善处理与上 级、平级以及 下级之间的关 系，促成相互 理解，获得支 持与配合的能 力。 B、与工作中的各方保持密切联系与良好关系；能够体谅和理解他人，愿意就具体情况做 出调整与妥协；愿意就对方疑问做出及时的回应，确保信息的准确表达；倾向于以制度 的形式明确沟通职责；懂得倾听的艺术。 C、了解沟通的作用，与工作中的各方都有比较好的关系；遇到问题与冲突时 愿意体谅与理解别人，能及时回复一部分信息；略懂得聆听的艺术，愿意以制度方式明 确沟通职责。 D、平时不注重沟通，遇到冲突与矛盾以强权或回避来解决；习惯自我为中心的思维模 式；缺少全方位思考，缺少协调与沟通。 A、企业改革中的清道夫，拥有卓越的计划推行能力，能做好各方面的沟通协调工作；强 大的说服力，使得员工支持与参与，遇到任何阻碍都毫不留情的破除，甚至不惜牺牲一 部分企业的利益。 B、善于发现利益共同点，能够说到对方心坎里去，赢得对方案的支持，激发参与的热情 。能够让每个参与者明确自己所扮演的角色，澄清目标、职责与价值；有始有终，完成 后给予参与者积极的反馈，从而在下次继续获得他们的支持；熟悉相关部门的业务流程 与特点，以便在计划推行时使得阻力最小。 C、能做好与上级和其他部门的沟通，能获得上级对计划的认可与支持；计划推行时，也 能获得同级部门的一部分支持，但是计划推动力还不够，无法调动好所有的资源，在计 划推行的过程中也无法及时地处理各种障碍与问题。 D、与上级沟通不够，无法说服上级对计划的认可与支持；横向沟通不畅，无法得到有关 部门的大力配合；对参与者的激励不够，往往没能获得参与的热情；过程控制中也无法 及时应对各种障碍和问题。 A、业务方面的专家，具有十年以上的工作经验,能够结合企业实际，研究应对预案，对 下属部门以及子公司提供强大的业务方法技巧方面的指导、相关技术以及后勤支持，使 得本部门成为下辖各业务单位的强大技术后盾。
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信息分析
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战略思考
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制度构建
根据组织的战 略规划和业务 构成，搭建和 优化符合企业 实际的、系统 化的管理与运 作制度体系。
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创新
不受陈规和以 往经验的束 缚，不断改进 工作学习方 法，以适应新 观念、新形势 发展的要求。
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市场导向
以市场的发展 变化作为自己 工作的行动指 南。
通过吸取自己 或他人经验教 训、科研成果
备注
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全局观念
从组织整体和 长期的角度， 进行考虑决策 、开展工作， 保证企业健康 发展。 能够把那些原 始的、零散的 材料经过归纳 整理，综合分 析，去粗取 精，去伪存 真，变成系统 的、具有较强 操作性和指导 性的意见、建 议。 深刻理解公司 战略思想，根 据本企业实际 将战略落到实 处，并采取相 应的措施保证 战略的实现。
行为指标目录序号行为指标名称序号行为指标名称备注341035113612371338143915401641174218431944204521462247234824492550全局观念自信请点击行为指标名称查询具体内容并根据各职位性质和职责选取最关键的35个行为指标作为本职位的行为考核指标信息分析经验开放性战略思考前沿追踪制度构建进取心创新敬业市场导向同理心学习发展人际交往以客户为中心条理性激励分析判断培养他人感召力授权关注细节团队整合绩效导向公关能力排除疑难沟通协调识人用人计划推行市场分析业务支持统率成就导向团队合作内省语言表达系统思维执行自律指导与监控责任心制度优化组织认同专业化诚信资源整合弹性与适应计划制定行动力以人为本行为指标库序号指标名称指标定义备注激励行为指标等级具体描述a
B、对新知识，新技术、新领域保持关注，并乐于尝试新方法；以学习为乐，不耻下问， 愿意就自己不了解得问题向下属请教；定期对工作做阶段性的总结；在制定业务发展计 划时，考虑业务内容对员工知识技能要求的变化，并考虑相关应对措施；当工作内容发 生变化时，积极主动弥补自己缺乏的知识与技术；将工作视为重要的学习过程。 C、能有意识的学习一些新知识，新技能，也能够接受企业给予的培训；愿意就自己不明 白的问题向上司请教；经常性地会总结一些工作经验，认为不断学习是职业生涯中重要 的一环。 D、很少主动的学习新知识、新技能，对于公司给与的培训以消极的态度面对；不愿意就 自己不明白的问题向上司或是下属请教；很少会总结自己的经验。 A、以客户为中心，将企业的组织架构，工作流程按照客户第一的理念再造，将客户视为 企业最宝贵的资源；优秀的客户关系管理能力，为客户创造价值，将提升客户生命周期 作为自己的努力方向。 B、有非常强烈的客户意识，把“客户的满意度与忠诚是企业重要的无形资产”的理念作 为企业的价值观，把客户看作重要的合作伙伴，力求实现双方的共赢，以客户为中心。 C、有较强的客户意识，渴望去了解客户的真正需求；能够进行客户关系管理，努力提高 客户满意度与忠诚度，努力建立起与客户的长期关系。 D、客户意识淡薄，不了解客户的真实需求；客户关系管理混乱，缺少必要的客户管理； 没能建立起长期的客户关系，客户生命周期短。 A、优秀的心理分析能力，掌握第四波管理的方法，能针对不同的员工进行多种类别的激 励，达到员工效用最大化 B、将下属员工的满意度作为考核管理者重要指标；经常性的鼓励和赞扬员工在工作中取 得的成就和进步。不抢功诿过，在遇到问题时，总是先从自己身上找问题：将功劳归于 团队，把荣誉分给下属，而不是将功能都揽到自己头上；鼓励员工为公司发展献计献 策，并以制度等形式推动员工参与企业运作。 C、对于员工的工作成果和努力会做一定的肯定与鼓励，偶尔对于员工的参与会表示鼓 励，但在推动员工参与企业运作上还表现得不够积极。 D、对于员工所作的工作缺乏肯定，对于员工的进步缺乏经常性的鼓励；遇到问题，首先 想到的是下属有没有犯错，对于下属的参与很少给予鼓励。 A、有着培养他人的强烈意愿和倾向，鼓励员工与企业一起成长；关注员工的潜质与可塑 性，注重分类别培养，在实际工作中不断帮助他们成长。 B、将“为企业的明天培养接班人”视为自己必须做好的本职工作；支持员工培训，落实 “三高人才”等职业生涯管理方案；愿意通过自己的努力和帮助，使他人做的更好；给 下属提供学习和实践机会，并鼓励他们不要害怕错误。 C、认识到为企业培养储备干部的重要性；遇到培训的机会，愿意让员工去尝试，会为员 工的未来作一些考虑，但是生涯规划较少；会在自己工作的基础上，帮助他人；愿意给 下属学习与实践机会。