约束管理-高德拉特
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8
TOC的形成历史和发展现状
企业的制造部门单靠自己是无法大规模增加产销率的。这需要营销、产品设计和财 务等其他的部门的共同配合，使整个企业成为一个系统整体。因此就需要高层管理 人员不断发展和实施一套为整个企业所接受的基于产销率的经营战略 （ThroughputbasedOperatingStrategy,简称TOS）。
厂长在改善的过程中，不断地向老师钟纳请教。钟纳并没有给他具体的方法和建 议，他反而以尖锐或基本的问题来反问厂长，激发他更深入地思考问题的决心。一 旦确定核心问题所在，厂长即邀请部下集思广益，想出许多方法，并改变现行的管 理制度及政策。这种教导的方式，书中称之为“苏格拉底式”(以古希腊哲学家为名) 的方法。与禅宗所使用的棒喝、顿悟等“直见人心”的作法相似。而通过众人提出 解决方法的方式，又可化解导入阶段可能遭遇的阻力，使改善得到众人的支持，顺 利付诸实现。
3
一. 企业真正的目标到底是什么？
根据我们通常的经验，在同一环境下呆得越久，越是对一些基本的观念 和做事的方法，视为理所当然，以至于碰到问题时再也不会认真的思考深 究。故事中，厂长与多年不见的老师钟纳意外地在机场的候机室相逢。聊 天中厂长向老师夸说企业因为使用机器人，效率提升了36%之后，老师 即推论出厂长所经营的是一个没有效率的企业，不但不能如期出货，连存 货包括原料和半成品都堆到屋顶。厂长很惊讶为何老师会知道这一些，而 老师钟纳却说在许多企业也曾看到类似的情况发生，这不是唯一的案例。
这位厂长如何来解开这个事业和家庭同时陷入困境的难题？ 《目标》(The Goal)是一本奇特但有趣的书。书的内容叙述一位厂长在面对事 业和家庭的双重压力下，如何以系统思考的方式领导他的部下一步步地解开约束(打 破生产的瓶颈)，终于在短短不到三个月的期间将企业从亏损转变为赚钱，保住了企 业，以及六百名员工的工作。同时，经过与太太沟通，使她了解了先生的处境，终 于回心转意，为家庭的共同目标团聚在一起。小说里的主角罗哥（Alex Rogo）在 故事结尾时因业绩出众，晋升到一个更高的职位。这是一个皆大欢喜的结局。
运作管理系列讲座
瓶颈管理(TOC)
1
给大家介绍一本小说——《The Goal》
《目标》――突破人生大困境的故事 一位厂长每天辛苦工作到深夜，但企业却仍然亏损。太太也不谅解他的苦衷。
有一天大清早，顶头上司突然来厂为客人催货，顺便告诉他如果不能在三个月内将 企业转亏为盈的话，就要把这个厂子关掉。而他的太太觉得与整天只会忙于工作的 先生相处，生活没有乐趣，有一天也突然离家出走，不知去向。
11
(二). 按物流对企业的分类
“V”型企业 “A”型企业
“T”型企业
原材料 种类
产成品 种类
产品加 工过程
零部件
设备
工艺流 程
生产提 前期
企业的 瓶颈识
别 生产控 制、协
调 典型行
业
单一或较少 多
基本相同
一般不是装 配型企业
高度专业化
比较清楚、 设计简单 较短 相对容易
相对容易
炼油厂、钢 铁厂
多 单一或较少
5
二. 什么是TOC ? TOC是英文Theory of Constraint的首字母缩写，中文译作"约 束理论"。简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最好地实 施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别 出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素──TOC称之为" 约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约 束，从而更有效地实现企业目标。
14
原则2 非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的。 · 关系（a）：非瓶颈资源为后续工序，只能加工由瓶颈传送过来的工件，其使用率自然 受瓶颈的制约； · 关系（b），虽然非瓶颈资源为前道工序，能够充分地使用，使用程度可以达到100％， 但整个系统的产出是由后续工序，即瓶颈决定的，非瓶颈资源的充分使用只会造成在制品 的连续增加，并不改变产出； · 关系（c），由于非瓶颈与瓶颈资源的后续工序为装配，此时非瓶颈也能充分地使用， 但受装配配套性的限制，由非瓶颈加工出来的工件其中能够进行装配的，必然受到瓶颈产 出的制约，多余部分也只能增加在制品库存；
图1－1TOC是关于识别和消除"约束"的管理理念和管理原则
6
图1－2TOC的组成结构图
7
三. TOC的形成历史和发展现状
1. 约束理论根植于OPT（Optimized Production Technology）。OPT是Goldratt博士和其 他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年把它带到美国，成立了CreativeOutput 公司。
例如，一个非瓶颈资源能够达到100％的利用率，但其后续资源如果只能承受其60％的产出， 则其另外40％的产出，将变成在制品库存，此时从非瓶颈资源本身考察，其利用率很好， 但从整个系统的观点来看，它只有60％的有效性。所以"利用"注重的是有效性，而"活力" 注重的则是能行性，从平衡物流的角度出发，应允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。
钟纳接着问厂长为何他认为使用机器人就会带来很大的改善。厂长答说 因为机器人提高了生产力。钟纳又问：“生产力究竟是什么？”厂长答说 ：“应当根据目标来衡量工作上的成效。公司的目标之一是提高效率，只 要提高效率就有生产力。”说到这，钟纳即断言厂长根本不晓得企业的目 标是什么，任何企业的目标都应该只有一个。钟纳问厂长：“你们企业的 目标是什么？”厂长答：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。 ”钟纳认为这答案不对。接着再问：“你们真正的目标是什么？”厂长忽 然间感到茫然，不知如何回答。回到企业后，厂长思索著企业的目标是那 一个？降低成本、提高效率、提高质量、提高销售量、增加产量…。 (采购发挥成本效益、培养和雇佣好的人才、生产高科技、高品质的产品 、销售优质的产品、争取市场占有率)这些只是达到目标的方法。
2
给大家介绍一本小说——《The Goal》
《目标》这个故事里的厂长罗哥凭借他的老师钟纳（Jonah，在《圣经》中指先 知先觉的人）的指引和质问，不断地思考，打破了平常在管理上已成习惯但不易察 觉的迷思。从层层迷雾里走出，到达豁然开朗的“另一村”。当厂长和部下再回头 检讨，为何他们可以在短短时间内即可获得显著的改进时，却发现原来所采取的方 法和步骤，只不过是一些普通常识(common sense)而已。但是，为何这些看起 来没有什么特别的常识，却要大费心思，得来却是那么不寻常(uncommon)呢？
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ13
（三）OPT的九条原则
原则1 追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。 追求生产能力的平衡是为了是企业的生产能力得到充分利用。但是对于一个已投 产的企业，特别是多品种生产的企业，如果一定要追求生产能力的平衡，那么即 使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必 然有一部分要积压。 OPT则主张在企业内部追求物流的平衡。它认为生产能力的平衡实际是做不到的。 因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。 所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最 少。
9
四. TOC的前身：最优生产技术 (一) 瓶颈（Bottlenecks）与非瓶颈 （Non－bottlenecks）资源
所谓瓶颈（或瓶颈资源），指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。
10
从前面的例子我们了解到：
生产能力小于市场需求的资源，按OPT的定义不一定为瓶颈。 OPT的管理思想是首先抓“重中之重”，使最严重的制约因素凸现出来，从而从 技术上消除了“避重就轻”、“一刀切”等管理弊病发生的可能。短期的效果是“抓 大放小”，长期的效果是大问题、小问题都没忽略，而且企业整体生产水平和管理水 平日益提高。 瓶颈资源是动态转移的，这就给管理者的惰性敲了警钟。
2. OPT管理理念和规则（如"鼓－缓冲器－绳子"的计划、控制系统）成熟起来。1986年后半年， Goldratt博士和RobertE.Fox共同创立Goldratt研究机构，经过十年发展演进出我们今天所知 的TOC。
TOC首先是作为一种制造管理理念出现。《TheGoal》、《TheRace》这两本最初介绍TOC的 书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解 决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以"产销率、库存、运行费"为基础的指标体系，逐渐形 成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的 所有职能方面（注：产销率指单位时间内企业获取的利润额，是TOC对企业目标实现程度的关键 度量标准，下文有更进一步介绍）。1991 年，当更多的人开始知道和了解TOC的时候，TOC又 发展出用来逻辑化、系统化解决问题的"思维过程"（ThinkingProcess,即TP）。所以，今天的 TOC，就象当年的OPT在管理理念和软件两个方面共同发展一样，它既是面向产销率的管理理念， 又是一系列的思维工具。
16
原则4 瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。 生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的 意义是不同的。因为瓶颈控制了产销率，在瓶颈上中断一个小时，是没有附加的生产能力 来补充的。瓶颈必需保持100％的"利用"，尽量增大其产出。为此，对瓶颈还应采取特别的 保护措施，不使其因管理不善而中断或等工。增大瓶颈物流的方法一般有如下几种： ①减少调整准备时间和频率，瓶颈上的批量应尽可能大； ②实行午餐和工修连续工作制，减少状态调整所需的时间损失； ③在瓶颈工序前设置质量检查站，保证投入瓶颈工序的工件100％是合格品； ④设置缓冲环节，使瓶颈资源不受非瓶颈资源生产率波动的影响。
关系（d）：非瓶颈资源的使用程度虽不受瓶颈的制约，但显然应由市场的需求来决定。
瓶颈资源与非瓶颈资源的关系
15
原则3 资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同义词。 “利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度。 两者有着重要的区别：因为做所需要的工作（应该做的，即“利用”）与无论需要与否， 最大程度可做的工作（能够做的，即“活力”）之间是明显不同的。所以对系统中非瓶颈 资源的安排使用，应基于系统的约束。
不相同
较多 较多 不相同
一些零部件对特殊的 成品是唯一的
许多成品的零部 件是相同的
通用型
介于专业化与通 用型之间
存在物料清单、较复杂、在制品库存较高
较长 相对困难
相对困难
造船厂
制锁厂、汽车制 造厂
12
瓶颈的数量化定义
OPT理论关于"瓶颈"的定义可以形式化描述如下： 对于系统中的n件资源：X1、X2、……Xn，实际产出能力、系统外部需求量分别 为C1～Cn、MR1～MRn。某些资源之间存在互为输入和输出的关联关系R（注：这 里输入、输出的可以是在制品等有形资产，也可以是信息等无形资产，或是与 系统最终产出有关的彼此制约、彼此影响的前后因果关系）。假设与资源Xi相 关联的资源的标号所组成的集合为S,即S＝{j|j¹iL $ R（Xi , Xj）}。那么， 资源Xi为瓶颈，当且仅当Ci<= min（MRi ,min（"Cj：jÎS））。 经过上述条件的筛选，任何企业只应该存在着少数的瓶颈资源。有统计表明， 按OPT的观点，瓶颈资源的数目一般小于5个。
17
原则5非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率。
到底一个企业的真正目标是什么？
4
The Goal： To make money now and in the future !
约束理论认为，任何企业的目标应该只有一个，那就是在现在和将来赚钱（to make money now and in the future）。这不过是个普通常识，但是每 天在企业里所做的许多事，却与此无关，甚至于背道而驰。前面所述的采用机器 人即为一例。此外，保持人员忙碌，没事找事做，提高机器利用率，以大批量生 产来降低单位成本，节省单位人工成本…等手段也可能违背“赚钱”的目标，甚 至于造成亏损。然而我们一向都是这样做，不知有何不妥。
TOC的形成历史和发展现状
企业的制造部门单靠自己是无法大规模增加产销率的。这需要营销、产品设计和财 务等其他的部门的共同配合，使整个企业成为一个系统整体。因此就需要高层管理 人员不断发展和实施一套为整个企业所接受的基于产销率的经营战略 （ThroughputbasedOperatingStrategy,简称TOS）。
厂长在改善的过程中，不断地向老师钟纳请教。钟纳并没有给他具体的方法和建 议，他反而以尖锐或基本的问题来反问厂长，激发他更深入地思考问题的决心。一 旦确定核心问题所在，厂长即邀请部下集思广益，想出许多方法，并改变现行的管 理制度及政策。这种教导的方式，书中称之为“苏格拉底式”(以古希腊哲学家为名) 的方法。与禅宗所使用的棒喝、顿悟等“直见人心”的作法相似。而通过众人提出 解决方法的方式，又可化解导入阶段可能遭遇的阻力，使改善得到众人的支持，顺 利付诸实现。
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一. 企业真正的目标到底是什么？
根据我们通常的经验，在同一环境下呆得越久，越是对一些基本的观念 和做事的方法，视为理所当然，以至于碰到问题时再也不会认真的思考深 究。故事中，厂长与多年不见的老师钟纳意外地在机场的候机室相逢。聊 天中厂长向老师夸说企业因为使用机器人，效率提升了36%之后，老师 即推论出厂长所经营的是一个没有效率的企业，不但不能如期出货，连存 货包括原料和半成品都堆到屋顶。厂长很惊讶为何老师会知道这一些，而 老师钟纳却说在许多企业也曾看到类似的情况发生，这不是唯一的案例。
这位厂长如何来解开这个事业和家庭同时陷入困境的难题？ 《目标》(The Goal)是一本奇特但有趣的书。书的内容叙述一位厂长在面对事 业和家庭的双重压力下，如何以系统思考的方式领导他的部下一步步地解开约束(打 破生产的瓶颈)，终于在短短不到三个月的期间将企业从亏损转变为赚钱，保住了企 业，以及六百名员工的工作。同时，经过与太太沟通，使她了解了先生的处境，终 于回心转意，为家庭的共同目标团聚在一起。小说里的主角罗哥（Alex Rogo）在 故事结尾时因业绩出众，晋升到一个更高的职位。这是一个皆大欢喜的结局。
运作管理系列讲座
瓶颈管理(TOC)
1
给大家介绍一本小说——《The Goal》
《目标》――突破人生大困境的故事 一位厂长每天辛苦工作到深夜，但企业却仍然亏损。太太也不谅解他的苦衷。
有一天大清早，顶头上司突然来厂为客人催货，顺便告诉他如果不能在三个月内将 企业转亏为盈的话，就要把这个厂子关掉。而他的太太觉得与整天只会忙于工作的 先生相处，生活没有乐趣，有一天也突然离家出走，不知去向。
11
(二). 按物流对企业的分类
“V”型企业 “A”型企业
“T”型企业
原材料 种类
产成品 种类
产品加 工过程
零部件
设备
工艺流 程
生产提 前期
企业的 瓶颈识
别 生产控 制、协
调 典型行
业
单一或较少 多
基本相同
一般不是装 配型企业
高度专业化
比较清楚、 设计简单 较短 相对容易
相对容易
炼油厂、钢 铁厂
多 单一或较少
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二. 什么是TOC ? TOC是英文Theory of Constraint的首字母缩写，中文译作"约 束理论"。简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最好地实 施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别 出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素──TOC称之为" 约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约 束，从而更有效地实现企业目标。
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原则2 非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的。 · 关系（a）：非瓶颈资源为后续工序，只能加工由瓶颈传送过来的工件，其使用率自然 受瓶颈的制约； · 关系（b），虽然非瓶颈资源为前道工序，能够充分地使用，使用程度可以达到100％， 但整个系统的产出是由后续工序，即瓶颈决定的，非瓶颈资源的充分使用只会造成在制品 的连续增加，并不改变产出； · 关系（c），由于非瓶颈与瓶颈资源的后续工序为装配，此时非瓶颈也能充分地使用， 但受装配配套性的限制，由非瓶颈加工出来的工件其中能够进行装配的，必然受到瓶颈产 出的制约，多余部分也只能增加在制品库存；
图1－1TOC是关于识别和消除"约束"的管理理念和管理原则
6
图1－2TOC的组成结构图
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三. TOC的形成历史和发展现状
1. 约束理论根植于OPT（Optimized Production Technology）。OPT是Goldratt博士和其 他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年把它带到美国，成立了CreativeOutput 公司。
例如，一个非瓶颈资源能够达到100％的利用率，但其后续资源如果只能承受其60％的产出， 则其另外40％的产出，将变成在制品库存，此时从非瓶颈资源本身考察，其利用率很好， 但从整个系统的观点来看，它只有60％的有效性。所以"利用"注重的是有效性，而"活力" 注重的则是能行性，从平衡物流的角度出发，应允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。
钟纳接着问厂长为何他认为使用机器人就会带来很大的改善。厂长答说 因为机器人提高了生产力。钟纳又问：“生产力究竟是什么？”厂长答说 ：“应当根据目标来衡量工作上的成效。公司的目标之一是提高效率，只 要提高效率就有生产力。”说到这，钟纳即断言厂长根本不晓得企业的目 标是什么，任何企业的目标都应该只有一个。钟纳问厂长：“你们企业的 目标是什么？”厂长答：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。 ”钟纳认为这答案不对。接着再问：“你们真正的目标是什么？”厂长忽 然间感到茫然，不知如何回答。回到企业后，厂长思索著企业的目标是那 一个？降低成本、提高效率、提高质量、提高销售量、增加产量…。 (采购发挥成本效益、培养和雇佣好的人才、生产高科技、高品质的产品 、销售优质的产品、争取市场占有率)这些只是达到目标的方法。
2
给大家介绍一本小说——《The Goal》
《目标》这个故事里的厂长罗哥凭借他的老师钟纳（Jonah，在《圣经》中指先 知先觉的人）的指引和质问，不断地思考，打破了平常在管理上已成习惯但不易察 觉的迷思。从层层迷雾里走出，到达豁然开朗的“另一村”。当厂长和部下再回头 检讨，为何他们可以在短短时间内即可获得显著的改进时，却发现原来所采取的方 法和步骤，只不过是一些普通常识(common sense)而已。但是，为何这些看起 来没有什么特别的常识，却要大费心思，得来却是那么不寻常(uncommon)呢？
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ13
（三）OPT的九条原则
原则1 追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。 追求生产能力的平衡是为了是企业的生产能力得到充分利用。但是对于一个已投 产的企业，特别是多品种生产的企业，如果一定要追求生产能力的平衡，那么即 使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必 然有一部分要积压。 OPT则主张在企业内部追求物流的平衡。它认为生产能力的平衡实际是做不到的。 因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。 所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最 少。
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四. TOC的前身：最优生产技术 (一) 瓶颈（Bottlenecks）与非瓶颈 （Non－bottlenecks）资源
所谓瓶颈（或瓶颈资源），指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。
10
从前面的例子我们了解到：
生产能力小于市场需求的资源，按OPT的定义不一定为瓶颈。 OPT的管理思想是首先抓“重中之重”，使最严重的制约因素凸现出来，从而从 技术上消除了“避重就轻”、“一刀切”等管理弊病发生的可能。短期的效果是“抓 大放小”，长期的效果是大问题、小问题都没忽略，而且企业整体生产水平和管理水 平日益提高。 瓶颈资源是动态转移的，这就给管理者的惰性敲了警钟。
2. OPT管理理念和规则（如"鼓－缓冲器－绳子"的计划、控制系统）成熟起来。1986年后半年， Goldratt博士和RobertE.Fox共同创立Goldratt研究机构，经过十年发展演进出我们今天所知 的TOC。
TOC首先是作为一种制造管理理念出现。《TheGoal》、《TheRace》这两本最初介绍TOC的 书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解 决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以"产销率、库存、运行费"为基础的指标体系，逐渐形 成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的 所有职能方面（注：产销率指单位时间内企业获取的利润额，是TOC对企业目标实现程度的关键 度量标准，下文有更进一步介绍）。1991 年，当更多的人开始知道和了解TOC的时候，TOC又 发展出用来逻辑化、系统化解决问题的"思维过程"（ThinkingProcess,即TP）。所以，今天的 TOC，就象当年的OPT在管理理念和软件两个方面共同发展一样，它既是面向产销率的管理理念， 又是一系列的思维工具。
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原则4 瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。 生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的 意义是不同的。因为瓶颈控制了产销率，在瓶颈上中断一个小时，是没有附加的生产能力 来补充的。瓶颈必需保持100％的"利用"，尽量增大其产出。为此，对瓶颈还应采取特别的 保护措施，不使其因管理不善而中断或等工。增大瓶颈物流的方法一般有如下几种： ①减少调整准备时间和频率，瓶颈上的批量应尽可能大； ②实行午餐和工修连续工作制，减少状态调整所需的时间损失； ③在瓶颈工序前设置质量检查站，保证投入瓶颈工序的工件100％是合格品； ④设置缓冲环节，使瓶颈资源不受非瓶颈资源生产率波动的影响。
关系（d）：非瓶颈资源的使用程度虽不受瓶颈的制约，但显然应由市场的需求来决定。
瓶颈资源与非瓶颈资源的关系
15
原则3 资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同义词。 “利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度。 两者有着重要的区别：因为做所需要的工作（应该做的，即“利用”）与无论需要与否， 最大程度可做的工作（能够做的，即“活力”）之间是明显不同的。所以对系统中非瓶颈 资源的安排使用，应基于系统的约束。
不相同
较多 较多 不相同
一些零部件对特殊的 成品是唯一的
许多成品的零部 件是相同的
通用型
介于专业化与通 用型之间
存在物料清单、较复杂、在制品库存较高
较长 相对困难
相对困难
造船厂
制锁厂、汽车制 造厂
12
瓶颈的数量化定义
OPT理论关于"瓶颈"的定义可以形式化描述如下： 对于系统中的n件资源：X1、X2、……Xn，实际产出能力、系统外部需求量分别 为C1～Cn、MR1～MRn。某些资源之间存在互为输入和输出的关联关系R（注：这 里输入、输出的可以是在制品等有形资产，也可以是信息等无形资产，或是与 系统最终产出有关的彼此制约、彼此影响的前后因果关系）。假设与资源Xi相 关联的资源的标号所组成的集合为S,即S＝{j|j¹iL $ R（Xi , Xj）}。那么， 资源Xi为瓶颈，当且仅当Ci<= min（MRi ,min（"Cj：jÎS））。 经过上述条件的筛选，任何企业只应该存在着少数的瓶颈资源。有统计表明， 按OPT的观点，瓶颈资源的数目一般小于5个。
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原则5非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率。
到底一个企业的真正目标是什么？
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The Goal： To make money now and in the future !
约束理论认为，任何企业的目标应该只有一个，那就是在现在和将来赚钱（to make money now and in the future）。这不过是个普通常识，但是每 天在企业里所做的许多事，却与此无关，甚至于背道而驰。前面所述的采用机器 人即为一例。此外，保持人员忙碌，没事找事做，提高机器利用率，以大批量生 产来降低单位成本，节省单位人工成本…等手段也可能违背“赚钱”的目标，甚 至于造成亏损。然而我们一向都是这样做，不知有何不妥。