危机管理-罗伯特希思的4R模型和诺曼.R.奥古斯丁的6阶段论

罗伯特希思的4R模型
企业品牌危机管理机制应该包括以下四个方面：
一、危机的缩减阶段（Reduction）。

这个阶段的主要任务预防危机的发生以及减少危机发生后对品牌的冲击程度。

在这个阶段，企业要做的是尽量多的收集关于企业品牌的各种信息，选择出其中有可能影响到企业、形象到企业品牌的信息，及时制定对策。

充分运用定性与定量指标。

这里的定量指标可以考虑品牌满意度。

可以通过定期的品牌满意度的追踪，使得企业能够及时了解可能出现的危机。

收集各种信息要注意几个主要因素：1 不要阻扰信息的传递，即要保证信息流通渠道的畅通。

2 确保良好的信息删选机制，不要忽视信息中的警告 3 确保信息的收集有来自企业内部与外部人的共同努力，从而使信息收集的全面与合理。

三鹿集团作为这次阜阳奶粉事件的受害者，遭受了巨大的损失，但是为什么企业没有在事前就探测到，并预防他的发生呢？否则就可以避免这些损失，同时也告诉我们危机缩减阶段的重要。

二、预备阶段（Ready）。

其主要的目的是作好危机发生的准备。

当企业危机发生时，有相应的方案与恢复计划。

从而降低危机对企业品牌的冲击。

企业危机的形式多种多样，企业能够比较准确的指定完善的计划是很难。

但是企业可以通过提高企业员工的素质，培训企业的员工。

保持一种危机的意识，并使企业的员工能够适当的处理可能出现的危机。

三、反应阶段（Reaction）。

及时作出反应，争取在最短的时间里遏制危机发展的势头，运用各种资源防止事态的进一步恶化。

在这个阶段，有两个问题需要有清醒的认识：
1 时间的重要性。

当危机发生要争取在最短的时间里使得危机得到遏制，并在最短的时间里解决危机，从而使得冲击降到最小。

三鹿集团就是充分意识到了时间的紧迫性，从问题见报到澄清只用了一天的时间。

2 企业该以什么样的一种态度去面对企业出现的危机，是采取坦诚的态度，还是采取辩护的态度呢。

综观过去，企业采取的形式不一，根据历史经验表明，采取坦诚态度是明智之举。

比如强生公司泰诺药片中毒事件中采取坦诚态度，承认问题药片的存在，并不惜巨资收回所有的这种药片，从而赢得广泛的信任与赞扬。

相反2000年发生的东芝笔记本事件，却在为他对待中国消费者与美国消费者的不公平待遇辩解，最终使得此事引起全国的声讨，严重影响到东芝这个品牌在人们心目中的影响。

究竟采取什么样的态度，我们可以通过一个博弈矩阵。

企业采取的态度：坦诚与辩解；而消费者（公众）的对危机事件信息的了解情况：已知与未知。

括弧中的值前者为消费者能够从企业的行为中获得的感受。

后者为消费者对企业的行为的满意情况。

“1”表示满意，“-1”表示不满意，而“0”处于两者之间。

坦诚辩护
未知
我们可以很清楚的从上面的矩阵中，得到一个结论，即企业理智的选择是采取坦诚态度，而非辩解。

这也验证了我们现实中企业采取能够取得较好效果的原因。

四、恢复阶段（Recovery）.
危机的事态得到控制后，就应该立即着手对企业品牌形象的恢复操作，对出现的问题总结经验与教训，以防止危机的再一次的发生。

当危机事态已经得到了控制以后，企业首要的工作是恢复企业的品牌形象。

企业惧怕危机，的确危机将会冲击品牌的良好形象。

但是我们也应该把危机转化为一个契机，利用其对品牌加分。

如果说前几个阶段是企业对危机的投入，降低品牌资产的过程，那么这个阶段就是企业品牌增值部分。

要有效的进行品牌危机管理这个阶段必不可少。

同时恢复阶段的工作，也为其他阶段提供信息与指导，从而形成一个良性循环。

危机管理六阶段
在商业活动中，危机就像普通的感冒病毒一样，种类繁多，防不胜防。

每一次危机既包含了导致失败的根源，又蕴藏着成功的种子。

发现、培育，进而收获潜在的成功机会，就是危机管理的精髓；而错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。

在亲眼目睹了强生公司的"泰诺事件"、百事可乐的"注射器事件"、英特尔的"奔腾芯片事件"等危机之后，我将危机管理总结为6个阶段。

第一阶段：危机的避免
将危机预防作为危机管理的第一阶段并不奇怪，令人奇怪的是许多人往往忽视了这一既简便又经济的办法。

要预防危机，首先要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并且估计预防所需的花费。

这样做可能很费事，因为公司内数以千计的雇员中的任何一人，都可能因为失误或疏忽将整个公司拖入危机，但却很管用。

其次，谨慎和保密对于防范某些商业危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。

1993年马丁－玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司（General Electric Aerospace）通过多轮磋商终于达成了30亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的日子中被保持了27天，结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体，给公司带来不必要的麻烦。

要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，并且只限于那些完全可以信赖且行事谨慎的人；应当要求每一位参与者都签署一份保密协议；要尽可能快地完成谈判；最后，在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素（工程师们称之为"噪音"），这会使窃密者真假难辨。

即使做了这些，也应当有所准备，因为任何秘密都可能会泄露。

第二阶段：危机管理的准备
大多数管理者满脑子考虑的都是当前的市场压力，很少会有精力考虑将来可能发生的危机。

这就引出了危机管理的第二阶段：未雨绸缪。

危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为危机做好准备，比如行动计划、通讯计划、消防演练及建立重要关系等。

大多数航空公司都有准备就绪的危机处理队伍，还有专用的无线电通讯设备以及详细的应急方案。

今天，几乎所有的公司都有备用的计算机系统，以防自然或其他灾害打乱他们的首要系统。

另外，在为危机做准备时，留心那些细微的地方，即所谓的第二层的问题，将是非常有益的。

危机的影响是多方面的，忽略它们任一方面的代价都将是高昂的。

例如，在1992年安德鲁飓风过后，电话公司发现，它们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。

许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。

当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致在最需要的时候工作人员反而减少了。

这一问题的最终解决，是通过招募一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。

第三阶段：危机的确认
这个阶段危机管理的问题，是感觉真的会变成现实，公众的感觉往往是引起危机的根源。

以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的痛苦事件为例，引发这场危机的根本原因，是英特尔将一个公共关系问题当成一个技术问题来处理了。

随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其收益中损失了4.75亿美元。

更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。

估计仅有大约1％到3％的个人用户更换了芯片。

可见，人们并不真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。

这个阶段的危机管理通常是最富有挑战性的。

经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。

第四阶段：危机的控制
这个阶段的危机管理，需要根据不同情况确定工作的优先次序。

首先，让一群职员专职从事危机的控制工作，让其他人继续公司的正常经营工作，是一种非常明智的做法。

也就是说，在首席执行官领导的危机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之间，应当建立一座"防火墙"。

其次，应当指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。

这个教训源自另一个法则：如果有足够多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。

第三，及时向公司自己的组织成员，包括客户、拥有者、雇员、供应商以及所在的社区通报信息，而不要让他们从公众媒体上得到有关公司的消息。

管理层即使在面临着必须对新闻记者做出反应的巨大压力时，也不能忽视这些对公司消息特别关心的人群。

事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的态度。

最后，危机管理小组中应当有一位唱反调的人，这个人必须是一个在任何情况下都敢于明确地说出自己意见的人。

总之，要想取得长远利益，公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益。

第五阶段：危机的解决
在这个阶段，速度是关键。

危机不等人。

三年前，连锁超市雄狮食品（Food Lion）突然间受到公众瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品。

结果公司股价暴跌。

但是，雄狮食品公司迅速采取行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施将客户重新吸引回来。

最终，食品与药品管理局对它的检测结果是"优秀"。

此后，销售额很快恢复到正常水平。

与这一案例相似，当手机产生的电磁辐射会引起脑瘤的指控出现时，手机制造商们迅速请独立专家直接向公众解释实际情况，公众的担心很快就消除了。

当百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，公司采取了类似的策略，迅速向公众演示，这些异物只可能是由购买者放进去的，结果，公众的喧闹很快便平息了。

第六阶段：从危机中获利
危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。

如果一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完美无缺（也就是说，没有莫名其妙地将危机搞得更糟）的话，第六个阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。

将群情激愤的危机成功地化解的经典案例，是强生公司对"泰诺"事件的处理。

当被氰化物污染的"泰诺"胶囊引发一系列死亡事件后，当时的首席执行官认为必须采取强有力的措施，来保证公众的安全和恢复公司最畅销产品的信誉。

通过整页的广告和电视宣传，公司将3100万个胶囊从全国各商店的货架上和家庭药柜中全部收回，然后重新设计了包装，并在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95％。

这个奇迹的取得当然不是没有代价的，但与不这样做而引起名誉受损，再去恢复名誉所要付出的代价相比，就显得微不足道了。

从商业角度看，"泰诺"危机的结果是强生公司再一次证明了它对其客户的关心以及它对道德标准的坚持。

虽然这是一场悲剧，但悲剧过后，公司的声誉却明显得到了提高。

其实，公众对商业企业的预期并不高，以至于公司在做一件本应当做的事时却会受到热情洋溢的称赞。

总之，要尽一切努力避免使你的企业陷入危机；但一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并努力将你的视野放长远一些。

我自己对危机管理的最基本的经验，可以用6个字概括：说真话、赶快说。

(全文完摘自《IT经理世界》)。