海尔的组织结构

组织结构特点：海尔的OEC管理模式（日事 日毕，日清日高）发挥了重要作用。虽然海 尔重视质量，仍不免遇上管理普遍对过程控 制不细的问题。OEC对每个人每一天每件事 进行控制，每天的工作每天完成，每天的工 作质量都有一点提高，对以质取胜的海尔顺 利实现名牌战略有巨大推动作用。
当时社会背景： 1992年邓小平南巡讲话掀起 了改革开放、建设市场经济的热潮。同时海 尔集团正式成立，并于1992年初次在白色家 电圈作多元化尝试，生产冰柜、空调、洗衣 机，开始超常规发展。
海尔在1993年进行权力分散化在原工厂制直线职能制基础上推进事业部制总部集中筹划集团发展目标集团下属是事业部已经形成规模效益且管理机制较完善的称为事业本部未达到标准的称为事业发展部对各事业部兼并的企业集团有最终决策权
海尔的组织结构
小组成员：赵立影 陈晶晶 王晓毅 许沈 李璇 吴研靓
海尔战略化发展中组织结构的 演变过程 海尔组织结构创新的启示和，关键要把 握好两者结合的“度”。海尔在处理集团总 部与各事业本部的关系中推行“联合舰队模 式”，最终实现整体大于部分之和的市场效 应。但在权力分散后，必须解决好两个问题： 一是责、权、利问题，二是各独立公司一把 手的素质问题。
关于决策该不该授权： 1下属人员获取信息有限，对公司综合情况掌握有 限，对于市场信誉和诸如人心、士气等无形的东西 把握有多大底数，一把手应该明白。 2下属主管人员的素质和管理水平，也影响权力分 散的程度。 3企业组织是由小而大的，则集权程度高不妨，若 主要由合并而来，则可考虑分权。 4组织在扩展中可分权，组织在稳定中则宜于集权。 5组织之间控制技术和手段是否完善，也对集权或 分权的选择有关系。 6企业外部环境紧张，竞争加剧等因素，也会使管 理向集权制靠拢。
组织结构流程： 产品本部在3R的支持下通过 新品研发，市场研发及提高服务竞争力不断 创新订单；产品事业部在3T支持下将商流获 取的订单和产品本部创造的订单执行实施； 物流本部搭建全球采购配送网络，实现JIT （即时采购，即时配送和即时分拨物流）订 单加速流；资金流搭建全面预算系统，这样 形成直接面向市场的，完整的物流、商流等 核心流程体系和3R、3T支持流程体系。
海尔组织结构特点： 因为当时计划 经济仍占主要地位，计划经济体制 有巨大惯性，海尔只是专心于冰箱 一种产品的生产，所以在组织结构 上只需划分职能，采取垂直式集权 领导。
当时社会现状：逐步向市场经济过渡，质量、 服务、价格等市场要素逐渐培育成形 国内企业：习惯于只抓产品产量，不在乎产 品质量，因此一碰上市场疲软就产生积压， 只好靠降价来度过难关。 海尔：在创业伊始就重视产品质量，创市场 名牌。而当其它企业开始抓质量时，海尔又 把战略重点转向培养服务意识和市场信誉上， 成功走完了名牌战略阶段
一般家电企业战略：捞一把就撤 大搞进口散件组装 海尔战略：海尔经过调研发现，尽管冰箱品 牌很多，并没有真正意义上的国产“名牌冰 箱”，于是张瑞敏果断提出“要么不干，要 么就要争第一，创名牌”。由此确立了专业 化名牌发展的道路。引进当时国际最先进的 德国利勃海尔公司的设备和技术，生产出 “琴岛－利勃海尔”牌亚洲第一代四星级电 冰箱，并以高技术、高质量赢得广大消费者 的信任。
进一步措施：海尔把这种组织模式延伸到营 销体系中，各事业部设有营销公司，负责自 己的产品销售、出口和海外建厂工作。集团 总部设有营销中心，对各本部销售公司和进 出口公司的工作实行监督控制和指导，这样 既能发挥各本部销售公司和进出口公司的战 斗力，又能进行整体进攻，很好配合全球营 销网络中多元化发展的要求。
海尔组织结构特点：海尔集团与事业部之间， 事业部与各分厂之间的责权利关系相当明晰， 初步呈现出分权化，扁平型的组织结构特征， 适应了规模扩张和多元化经营的要求，调动 了集团管理人员和职工的积极性。
当时时代特征：全球化、新经济是这个时段 的显著特征 海尔战略目标：海尔1997年进军以数字电视 为代表的黑色家电，1998年进军米色家电， 坚定多元化发展道路并制定了挺进世界500强 的发展目标
海尔的现状
2006年，海尔在中国家电业市场的整体份额已经达到25.5％， 依然保持第一。其中，“海尔”在白色家电市场上优势更加 突出，市场份额达34%，这已大大超过国际公认的垄断线； 在小家电市场上，“海尔”表现稳健，以16％的市场份额蝉 联小家电市场冠军。“海尔”在智能家居集成、网络家电、 数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领 先水平。 “创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提 供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。在国 际上，“海尔”小冰箱、酒柜在美国占据市场份额第一； “海尔”洗衣机在伊朗占据市场份额第一；“海尔”空调在 塞浦路斯占据市场份额第一…… 海尔的近期目标是进入世界白色家电制造商前三强， 海尔的近期目标是进入世界白色家电制造商前三强，并在此 基础上向该领域的顶峰冲击。 基础上向该领域的顶峰冲击。
时代特征：当时中国即将加入WTO，瑞士达 沃斯年会召开。报告称21世纪企业生存有三 个条件：一是企业内部的组织结构，二是有 一个全球化的品牌，三是要有一套能够在网 上销售的战略。
海尔战略：海尔为实现发展战略就必须适应 多变的市场及“新经济”兴起后网络销售的 挑战，张瑞敏为此提出三个方向的转移： 1市场方向的转移，从国内市场向国外市场转 移； 2产业方向转移，从制造业向服务业转移； 3管理方向转移，从直线职能型管理彻底向业 务流程再造（BPR）的市场链转移。即形成 创新订单支持流程3R(R＆D－研发,HR－人 力资源开发,CR－客户管理)和保证订单实施 完成的基础支持流程3T(TCM－全面预 算,TPM－全面设备管理,TQM－全面质量管 理)。
分权化组织结构缺点：虽然海尔组织结构整 体上是分权化、扁平式的，但对于冰箱本部 而言，仍是集权式直线职能型。这种结构对 于以前单一的冰箱产品是适应的，但对于餐 饮，冰箱、小家电等多种产品齐头并进的快 速扩张形势则显得缺乏效率。
海尔战略措施： 海尔集团于1996年开始实行 事业本部制，1997年又在事业本部基础上， 采取了“细胞分裂”方式，使整个组织结构 形成四个层次：集团总部是投资决策中心， 事业本部是经营决策中心，事业部是利润中 心，生产工厂是成本中心，各个层次各负其 责，允许各事业本部各自为战，但不许各自 为政，这种组织管理模式称为“联合舰队模 式”
海尔出现的问题：企业慢慢发展壮大，不免 会出现人浮于事，效率低下的大企业病。 海尔战略：海尔在1993年进行“权力分散 化”，在原工厂制（直线职能制）基础上， 推进事业部制，总部集中筹划集团发展目标， 集团下属是事业部，已经形成规模效益且管 理机制较完善的称为事业本部，未达到标准 的称为事业发展部，对各事业部兼并的企业， 集团有最终决策权。
一、名牌战略（1984－1988） 二、名牌战略（1988－1991） 三、多元化发展战略（1991－1995） 四、全球营销网络布局（1995－1999） 五、国际化发展（1999年以后）
当时社会背景： 当时国内仍是短缺的计划经 济时代，冰箱等家电产品还是奢侈品。尽管 如此，国内电冰箱生产企业林立，争相挤占 商场有限的柜台，很难在市场上争得一席之 地