麦肯锡7S框架

麦肯锡7S框架
在麦肯锡的7S框架是在上世纪70年代引进的书在追求卓越，由前麦肯锡咨询顾问托马斯·彼得斯和罗伯特·H·沃特曼，该框架描绘了影响组织变革能力的一系列相互关联的因素。

大约50年后，该模型仍然显示出其作为变革管理和组织设计工具的有效性。

该模型不仅引人入胜，不仅支持变革流程，而且还调查了你为什么应该进行变革。

它分析了组织设置的七个方面，以及它们如何相互影响，通过该模型，你将能够突出显示为创建一致的变革方法而需要进行的变革。

图：麦肯锡7S框架
麦肯锡7S框架可以应用于多种情况，并且在有组织设计问题时是一种有价值的工具。

该框架最常见的用途是：
促进组织变革。

帮助实施新策略。

确定未来每个区域的变化。

现在，从“硬因素”开始，详细了解模型的组成部分。

01
战略
该框架的第一要素是对你组织战略的评估。

该策略必须足够正式，以使你能够维持自己的目标并保持或获得竞争优势。

它还应具有足够的灵活性，以在不破坏价值的情况下快速适应变化。

在评估策略时，通常要回答以下问题：
你的目标是什么？
你实现这些目标的策略是什么？
你如何保持竞争力？
你的策略如何适应当前（和将来）的情况？
02
结构
表示你的组织如何按照业务部门进行组织，并包括有关谁对谁负责的信息。

记下来应该比较简单，但要小心，不只是你的组织结构图。

近年来，我们越来越看到网络分析对于真正识别组织的非正式结构的重要性，而不仅仅是侧重于形式方面。

一些指导性问题可以是：
贵公司的结构（部门，团队等）如何？
你的等级是多少？
你的部门如何组织和管理？
你的团队如何组织和管理？
你的团队成员如何组织自己？
谁来做决定？
它们如何进行/传递？
大家如何沟通？
通信多久流一次？
协作如何发生？
你的组织的非正式结构是什么？
03
第三个“困难”方面涉及组织已实施的流程，过程和技术。

但是，你在这里还需要尝试不仅标识业务系统的“正式”部分，而且还标识非正式的元素，因为这些通常是更改需求的明确指标。

一些指导性问题可以是：
你的业务中有哪些核心系统（ERP，财务，HRIS，文档管理，团队管理/会议等）？
你组织的核心政策/程序是什么？
这些策略和/或过程如何存储，访问和使用？
它们是如何更新的（它们是最新的）？
你如何跟踪和评估这些过程的结果？
谁有权使用这些系统？
通过流程管理多少个例外？这些例外的原因是什么？
组织的用户中正在使用哪些替代性的非官方系统？（例如，可以将企业微信用作通信工具，免费使用outlook帐户等）。

04
共同的价值观
这是框架的第一个软元素。

这既涉及通过检查员工的行为来分析组织的正式和非正式价值。

文化是维持变革的关键要素之一，并且常常成为成功实施转型计划的最重要障碍。

能够将所需的变革与现有的核心价值和原则联系起来，将极大地促进你的变革过程。

这里有一些指导性问题：
你的公司核心价值观是什么？
你的公司文化是什么？
你们团队的文化是什么？
组织中的个人表现出哪些行为？
他们是否与公司文化背道而驰？
你如何在实践中加强他们？
05
此元素是关于评估组织的管理和领导风格。

在最初的模型中（请记住，它是70年代编写的），实际上是关于确定领导者的管理风格的。

如今，在组织的不同级别上也必须检查工作风格，这是至关重要的。

例如，协作与竞争是为什么工作风格表现出来的关键因素。

让我们看一些指导性问题：
你的组织如何管理？
你的领导团队的管理风格是什么？
组织其他级别的管理风格是什么？
员工经常显示的工作风格是什么？
你的组织是否激发竞争或协作？
06
员工
此元素是关于更详细地了解你的团队，评估你是否填补了所需的职位，存在哪些差距，人员流失，他们的时间范围（例如，未来几年将退休的人员）。

当今，People Analytics的发展在这个领域具有很大的影响力。

让我们看一些指导性问题：
你担任过哪些职位？
组织中存在哪些差距？
损耗水平是多少？
存在什么程度的多样性？
你的劳动力战略是什么？有计划吗？
07
技能专长
最后，你应该查看员工的能力。

这不仅是对现有库存进行表面分析，而且是确定未来所需的技能。

在当今世界，同样重要的是，应将重点放在经理和员工对现有技能的内部理解上。

这里有一些指导性问题：
你的员工是否具备必要的技能，才能以理想的质量完成工作？
你的公司不具备哪些技能？
这些缺失的技能有多重要？
你公司/团队中最强的技能是什么？
你如何评估这些技能？
你的公司认为做得好吗？这反映了哪些技能？
你如何提高组织的技能？
模型的一致性
一旦检查了模型并进行了分析，就应该检查每个模型如何影响其他模型。

你的审查应集中在在以下几个方面：
一致性、结盟、矛盾冲突、缝隙、支持、长处、弱点。

特别重要的是检查框架中的哪些元素支持另一个元素，而哪个元素正在引起不一致。

例如，看到组织结构对战略无济于事或技能与现有系统不符的组织并不少见。

通过此分析，你应该能够通过以下步骤计划更改策略：
步骤1：确定最佳的组织设计
步骤2：确定应在何处以及应进行哪些更改
步骤3：进行必要的变革
步骤4：持续监控7S Framework。

重要的是要记住，框架的所有要素都应被给予同等的重视，以达到最佳效果。

☆这个模型有什么好处？
在麦肯锡的7S框架，显示你的组织的当前状态的弱点，并能凸显部署变化时最需要的注意的地方。

除此之外，它还有助于确保组织的各个方面始终如一地支持变革流程。

我真诚地认为，只要遵守对每个组件给予同等关注的规则，一致性就是该模型在应对变革中的关键特征。

☆这个模型有什么不好？
这是一个复杂的模型，在其应用中需要大量关注和关注。

在本框架中，通常需要外部支持来全面应用。

它的应用程序中的一个缺陷是，与软件相比，硬件经常会受到更多关注，因为这些组件更易于分析。

另一个风险是，通常只专注于每个组成部分的正式方面，而不是非正式的方面，后者通常是那些对变革产生更大影响的方面。

麦肯锡7S框架不仅像Lewin或Kotter的变革管理一样，还是一个有用的诊断工具，可以启动和维持变革。

应用复杂，因为它在设置阶段需要付出很多努力，因此它提供了一种在转换过程中平衡所有必需元素的方法，与其他模型一起使用确实会显示其真实价值。