《HSE制度标准宣贯》PPT课件

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一、集团公司体系推进工作
先进的HSE理念---有感领导：
有感领导就是在安全生产方面，身体力行、以身作则！从言谈 举止能使人感悟到绷紧了安全这根弦！！
例如： 对HSE工作重视程度（如人财物等资源配置, HSE活动、会议的参与情况）； 开会必讲安全，会前带头做安全经验分享； 驾车系安全带，杜绝酒后驾车。
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一、集团公司体系推进工作
先进的HSE理念--属地管理（承包商管理问题）：
属地管理，通俗讲就是：谁的地盘谁负责！！
属地管理落实到甲乙方关系上：业主要对承包商的安全 负责；
属地管理落实到各级领导：对自己管辖范围内安全环保 工作负责；
属地管理落实到岗位员工：岗位责任制； ……
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一、集团公司体系推进工作
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一、集团公司体系推进工作
好的做法——安全观察与沟通:安全沟通
二、沟通方法与技巧： 1、观察（前面的方法） 2、表扬：好的做法 3、讨论：不安全的行为，不是训斥、责骂！ 4、沟通（得到员工反馈，相互交流） 5、启发 6、感谢
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一、集团公司体系推进工作
好的做法---安全观察与沟通：
安全观察与沟通是一种科学、先进、人性化的管理方
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一、集团公司体系推进工作
加强HSE培 训：
举办集团公司 领导HSE培训班，集 团公司党组成员、 总经理助理以及股 份公司管理层参加 了杜邦高层所做的 HSE培训。
举办机关干部 HSE培训班，机关 600多名处级干部参 加了培训。
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一、集团公司体系推进工作
加强HSE培训：
开展企业领导班子成员HSE 培 训 。 自 2008 年 4 月 至 6 月 ， 分 别 在北京、成都、大连等六个地区， 分八期，每期两天，对740名企事 业单位领导班子成员进行了HSE知 识培训，推动了企业领导干部落实 “谁主管，谁负责”的HSE工作原则。
雪佛龙
埃克森美孚
墨西哥石油
康菲
北美4家
东南亚1家
巴西石油公司
BP 壳牌
南美洲1家
道达尔
欧洲3家
西亚1家
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一、集团公司体系推进工作
前5家国际石油公司：3.3分
等级分值
3.5
3
2.6
2.5
2 1.5 1.35
1
0.5
0
3.3 h
• 中国石油：1.35分
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一、集团公司体系推进工作
✓ 把HSE管理体系上升为集团公司层面的一项战略举措 ——为实施“建设综合性国际能源公司”发展战略创造一 个安全稳定的环境。
✓ HSE管理体系已经成为集团公司推行现代企业管理制度的 重要内容。 ✓ “安全”已成为集团公司的核心价值理念。
集团公司核心经营理念：“诚信 创新 业绩 和谐 安全”
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一、集团公司体系推进工作
好的做法---安全经验分享：
✓
安全经验，大家分享；事故教训，共同汲取；
✓ 贵在坚持，天长日久，培养一种良好安全文化氛围；
✓ 不必顾虑讲得不到位、不专业，贵在努力去做，使周
围人员通过这样一种形式受到感染、启发和教育。
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一、集团公司体系推进工作
好的做法---安全经验分享：
式；
安全观察与沟通是领导干部、安全管理人员与员工沟
通交流的人性化工作方式；
安全观察与沟通是结束管理者与被管理者之间敌对，
使员工转变观念的一种有效方式！
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一、集团公司体系推进工作
好的做法---个人行动计划：
内容：个人行动计划即本年度（月度、季度等），自己在安全生产方面要做工作 的计划、安排，主要是那些诸如参加安全活动，主持HSE审核等领导干部应该做到，而 又往往做不到或很难做到的事情。
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一、集团公司体系推进工作
先进的HSE理念--风险管理：
➢ 风险管理是HSE管理体系之核心。 ➢ 通过风险管理，真正 把“预防”落到实处！ ➢ 风险管理流程：危害因素辨识→风险评估
→风险削减与控制→事故应急。
➢ 落脚点：HSE“两书一表”！！
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一、集团公司体系推进工作
先进的HSE理念---全员参与：
…… 总之， 无论是日常工作中，还是平时生活上都能体现安全意
识。
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一、集团公司体系推进工作
先进的HSE理念--责任归位（直线责任）：
责任归位，即杜邦所谓“直线领导”：
谁主管谁负责，管生产、管工作必须管安全，而不再是 由安全部门管安全。
安全部门干什么：咨询、指导及监督！ 对安全管理人员素质提出更高要求： ——从倡导者、吹鼓手（推进前期）到推进、推动者 （推进阶段）再到专家、咨询师（正常时期）！！
（03-06年几乎出现断层）
“十一五”期间
•颁布Q/SY1002.1-2007 •换版《管理手册》:C •统一、规范、可操作 •制度、标准体系 •培训、咨询体系 •考核、认证体系 •加大力度、全面推行 HSE体系建设
1997—2000
2001—2006
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2007—
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一、集团公司体系推进工作
集团公司高度重视HSE管理体系建设工作，特别是 2007年开始，集团公司为进一步加强体系推进工作， 成立了以总经理为组长的HSE管理体系建设推进领导小 组，召开首次体系推进工作视频会议，提出用3年时间， 按照“统一、规范、可操作”的原则，建立和完善HSE管 理体系。
……
总之，从源头做起，从起点控制！！
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一、集团公司体系推进工作
先进的HSE理念---过程管理：
过程管理：即做事情不能只注意结果，更要注重中间过程！ 尤其是安全生产工作！！
HSE绩效的考核不单单注重考核结果指标，更重要是考核 过程指标。考核各位领导、各相关职能部门在HSE方面做没做工作？ 做了哪些工作？？就要考核管理过程、中间环节，从而判定其是否 合格、称职。而不是单单看年底结果指标是否超标。
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一、集团公司体系推进工作
先进的HSE理念---源头控制：
从策划、设计、制造（建造）等源头把关，提高硬件设施 本质安全，杜绝从源头产生新的隐患；
从承包商准入、招工（招聘）以及领导晋升着手，把好 人员（承包商）素质关（事例：领导晋升前先到安全岗位锻炼等）；
重视员工培训： “企业必须对员工开展健康安全环保培 训”，使员工自入职的第一天起，就具有安全方面的技能和意识；
HSE制度标准宣贯
安全经验分享
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安全经验分享
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提纲
一、集团公司体系推进工作 二、 总部通用HSE制度框架 三、 15项HSE制度标准的特点分析 四、作业许可管理规范内容介绍
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一、集团公司体系推进工作
中国石油开展HSE管理体系发展的两个阶段：
第一阶段（1997年——2006年）：部门在 推行，力度不足，期间近乎中断！
➢引进国际先进安全管理理念、方式方法等； ➢加强中国石油HSE管理方面的薄弱环节； ➢加快中国石油HSE管理工作步伐，提升中国
石油HSE业绩； ➢ … …。
绝非建立什么所谓“杜邦HSE管理体系” ！！！
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一、集团公司体系推进工作
与杜邦公司合作主要内容：
✓ 完善集团公司制度、标准建设—打牢基础 ✓ 改进集团公司HSE培训工作—打通渠道 宣贯先进的HSE理念—提供动力 ✓ 建立集团公司HSE业绩考核系统 —施加压力
先进的HSE理念---预防为主：
预防为主：即事前预防，在项目或活动开 始之前，采取各种防控措施，未雨绸缪，防止事故 发生！
而不是象传统安全管理那样，只是重事故 管理，在发生事故之后，再从事故中汲取教训（查 找事故发生的直接原因、间接原因以及深层次原因 等等），制定相应措施，亡羊补牢，防止类似事故 的再次发生。
目前，各企业大规模的安全 培训正如雨后春笋，蓬勃展开。
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一、集团公司体系推进工作
与杜邦公司咨询合作
2007年，中国石油与杜邦 公司签署协议，全面开展HSE 咨询合作, 拟用三年时间，健全 完善中国石油HSE管理的制度 标准体系、培训管理体系和绩 效管理体系。
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一、集团公司体系推进工作
与杜邦公司合作意图：
时间：不宜过长，一般3-5分钟。 内容：健康、安全和环境知识不限；工作中的HSE 经验和生活中
的HSE常识不限。 形式：可以直接口述，也可借助多媒体、图片、照片等形式讲述。 人员: 主持人、主持人指定的人员、或其他人员
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一、集团公司体系推进工作
好的做法----安全观察与沟通:安全观察
一、安全观察的方面： 1、员工的反应：看到你之后做些什么动作 2、员工的位置：是否有危险？ 3、防护用品穿戴：是否穿戴齐全、穿戴是否合理 4、工具设备使用 5、环境清洁情况 6、工作程序：是否有规程，是否按规程做？ 7、人体功效学
➢ 安全无时不在、无处不在，每个人身上都肩负着 不可推卸的安全责任！ ➢ 从安全部门对员工进行惩罚性监督管理——“要 我安全”， ➢ 过渡到员工自律 、主动、自愿做到安全——“我 要安全”！！
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一、集团公司体系推进工作
先进的HSE理念---持续改进：
项目、活动结束，或一个时间段（月、季度、 年）结束，都要进行管理评审，总结经验、发扬成绩， 汲取教训、弥补不足——持续改进.
第二阶段（2007年以来）：公司在推行， 领导（蒋总）重视，力度加大！
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一、集团公司体系推进工作
“九五”期间
•颁布SY6276－1997 •发布《管理手册 》:A •体系建立试点 •建立HSE培训中心 •开展HSE认证
“十五”期间
•颁布Q/CNPC104.12004 •换版《管理手册》:B •安全管理、监督两条线 •推行基层“两书一表” •管理方案、创优升级
持续改进：“没有最好，只有更好” ！！
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一、集团公司体系推进工作
好的做法---安全经验分享：
在会议或其它人员聚集场所，在研究、谈论事情之前， 首先把自己亲历或所闻有关HSE方面的切身感受或观点、看法，讲 出来，与大家分享，从而使大家从中或学到经验、或汲取教训。
安全检验分享更重要的是通过这种方式，营造一种良好 的安全氛围，尤其是领导干部更是如此。
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一、集团公司体系推进工作
动员部署、成立机构：
成立了以蒋总为组长、廖总为副组长、机关各职能部门主要领 导为成员的HSE推进领导小组。
推进领导小组下设工作办公室。推进办公室组织定期召开例会， 审议前期工作，审定下步安排，协调解决有关问题。
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一、集团公司体系推进工作
加强技术指导、支持：
成立了勘探开发、炼油化工、油 气管道、销售、油气田工程技术、国 际合作、装备制造、公共事业、工程 建设等9个HSE专业委员会；制定了专 业委员会及办公室工作职责；协调各 专业委员会分别召开会议，研究部署 本专业HSE管理工作。
做法与功效：从企业一把手到所有领导班子成员，都制定了在安全生产方面的 “个人行动计划”，并公诸于众，让全体员工监督执行，实际上，也是给大家作出榜样、 表率。这是有感领导的一个具体体现！
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பைடு நூலகம்
一、集团公司体系推进工作
集团公司HSE管理原则:
➢ “原则”与集团公司HSE方针、战略目标共同构成了HSE管理的基本理念。 ➢ “原则”与“6条禁令”构成姊妹篇：“禁令”对象是岗位员工，“原则”对象是组织、
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一、集团公司体系推进工作
开展HSE 管理现状评估
杜邦专家对集团公司总部领导、机关部 门和专业公司负责人进行访谈；
对大港油田集团、四川石油管理局、兰州 石化、大港石化开展了HSE管理现状评估；
在此基础上完成了5个评估报告。
HSE 管理现状评估报告
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一、集团公司体系推进工作
选择的10家石油公司：
领导。
任何决策必须优先考虑健康、安全和环境----“安全”已成为集团公司核心经营理念 安全是聘用的必要条件——2个含义：不安全不聘用；不安全解除聘用 企业必须对员工进行健康、安全和环境培训---落实源头防范，提高员工安全意识技能！ 各级管理者对业务范围内的健康、安全和环境负责——责任归位，直线领导 各级管理者必须亲自参加健康、安全和环境审核 员工必须主动参与岗位风险识别及控制 事故隐患必须及时整改 所有的事故必须及时报告、分析和处理——事故时资源 承包商管理执行统一的健康、安全和环境标准
成立了集团公司HSE专业标准化 技术委员会及其所属上、下游2个分 技术委员会
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一、集团公司体系推进工作
发布手册标准：
制定并发布了集团公司新 版《HSE管理体系管理手册》， 统一了集团公司HSE方针，明确 了HSE战略目标，规范了HSE体 系构架和基本要求。
发布了集团公司 HSE 管理 体系《第１部分 规范》、《第2 部分 实施指南》、《第3部分 审 核指南》三个基础标准，明确了 HSE体系要素及建立实施原则， 为企业建立实施HSE管理体系提 供了统一的标准依据。