战略工具-战略地图介绍
战略地图讲解
战略地图讲解 Revised by Liu Jing on January 12, 2021战略地图-老板的思维方式和沟通路径老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。
这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。
所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。
所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题，老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标？所以，还是沟通的问题。
那么，老板该怎么和员工沟通呢？战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。
战略地图对于业务部门尤其适用。
通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了，这时候，模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易了。
图1是一个战略地图的框架，这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。
图一战略地图框架模型首先我们要理解总体思考路径，先是财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待我们，通常会表现为利润增长；然后是客户层面，财务收入是谁带来的客户，客户层面强调的是如何满足客户需求，从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率组织资本，组织氛围如何改善1、财务层面在财务层面，重点有两个方面，一个是开源，一个节流。
开源就是哪些方面可以带来业务收入，表现在地图上就是营收增长战略，这是一个战略主题，在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入，结合案例，老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道，比如说，老客户带来多少收入，新客户带来多少收入，老产品（比如杂志广告）带来多少收入，新产品（比如HR调研）带来多少收入；而在增加客户价值方面，可以描述为通过客户综合购买，比如既购买杂志，又购买调研报告，所带来的单个客户贡献，也就是增加单个客户购买量的增加，带来客户增值收入。
第四章战略性人力资源管理-第一节战略人力资源管理及其实施过程(二)
【知识点】战略性人力资源管理的工具与步骤一、战略性人力资源管理的三大工具1.战略地图（1）含义：分解组织战略实现过程的一种图形工具（2）作用●形象展示了为确保公司战略得以成功实现而必须完成的各种关键活动及其相互之间的驱动关系；●指明了组织战略实现的路径和总体脉络；●有助于组织中的各个部门以及全体员工理解组织的战略实现过程，同时了解自己的绩效是如何为公司总体战略目标的达成作出贡献的，从而更加清楚地知道自己应当做。
【举例】2.人力资源管理计分卡（1）含义人力资源管理计分卡并不是一张用来计分的卡片，实际上是针对为实现组织战略目标所需完成的一系列人力资源管理活动链而设计的各种财类和非财务类目标或衡量指标。
【举例】在美国西南航空公司的人力资源管理计分卡中包括绩效衡量指标就可以涉及飞机转场时间、准点航班在全部航班中所占的百分比以及地勤人的生产率等。
（2）作用●将战略地图中涉及的各种活动加以量化处理；●明确了衡量实现组织战略所必须完成的各项管理活动需要达成的具体指标和目标；●将员工与组织的目标联系起来，确保组织监控和评价员工的绩效，采取快速的修正行动来纠正存在的绩效问题；●使组织对人力资源管理完成的战略性工作以及所取得的战略性结果进行监控。
（3）人力资源计分卡的设计人力资源管理计分卡的设计过程中，通常需要对以下三个因素及其相互之间关系进行量化处理：a)一是各种人力资源管理活动(例如：甄选测试以及培训的数量等)；b)二是人力资源管理活动所产生的员工行为(例如：客户服务表现等)；c)三是员工的行为所产生的公司战略后果及绩效(例如：客户满意度和利润率等)。
（1）含义以桌面图形、表格以及计算机图片的形式向管理者展示，目前在公司中公司战略地图上出现的各项活动进展到的阶段以及前进的方向。
能够在计算机桌面上显示。
（2）作用●高层管理者随时掌握组织的各项战略任务完成情况以及重要工作的进度；●有助于组织判断当前的工作活动方向是否正确以及总体进度是否合理。
战略地图讲解
战略地图-老板的思维方式和沟通路径老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。
这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。
所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。
所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题，老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标？所以，还是沟通的问题。
那么，老板该怎么和员工沟通呢？战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。
战略地图对于业务部门尤其适用。
通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了，这时候，模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易了。
图1是一个战略地图的框架，这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。
图一战略地图框架模型首先我们要理解总体思考路径，先是财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待我们，通常会表现为利润增长；然后是客户层面，财务收入是谁带来的？客户，客户层面强调的是如何满足客户需求，从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率？组织资本，组织氛围如何改善？1、财务层面在财务层面，重点有两个方面，一个是开源，一个节流。
开源就是哪些方面可以带来业务收入，表现在地图上就是营收增长战略，这是一个战略主题，在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入，结合案例，老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道，比如说，老客户带来多少收入，新客户带来多少收入，老产品（比如杂志广告）带来多少收入，新产品（比如HR调研）带来多少收入；而在增加客户价值方面，可以描述为通过客户综合购买，比如既购买杂志，又购买调研报告，所带来的单个客户贡献，也就是增加单个客户购买量的增加，带来客户增值收入。
战略地图应用分析
战略地图应用分析战略地图应用是一种利用地理信息系统技术进行战略规划和决策支持的工具。
通过对地理空间数据进行整合、分析和展现，可以帮助决策者更全面地理解地理空间关系，从而制定更有效的战略计划和决策方案。
本文将对战略地图应用进行分析，包括其定义、特点、优势和应用场景等方面。
首先，战略地图应用是指利用地理信息系统技术将组织的战略目标、资源分布、市场情况等要素以地理空间数据的形式整合、分析和展现的过程。
通过地图的形式呈现，决策者可以直观地了解各种要素之间的关系，从而更好地制定战略计划和决策方案。
其次，战略地图应用具有以下特点。
首先，地理信息系统技术的运用使得战略地图应用可以实现大规模数据的整合和处理，提供更具全面性和精确度的信息支持。
其次，地图的可视化形式使得决策者可以更直观地理解地理空间关系，有助于他们更全面地考量各种因素在决策过程中的影响。
最后，战略地图应用的灵活性和易用性使得决策者可以根据需要对地图进行调整和更新，保持信息的及时性和有效性。
战略地图应用在实际应用中具有许多优势。
首先，它可以帮助组织更好地了解市场和竞争环境，及时调整战略方向和目标。
其次，战略地图应用可以帮助组织优化资源配置，提高资源利用效率，降低成本。
再次，利用战略地图应用进行决策支持可以减少决策的风险，提高决策的科学性和准确性。
最后，战略地图应用的实时更新功能可以使组织在不断变化的市场环境中保持竞争力，做出更具前瞻性的决策。
在实际应用中，战略地图应用被广泛应用于不同领域。
在商业领域，企业可以利用战略地图应用进行市场调研和竞争分析，制定营销策略和产品定位；在城市规划领域，政府可以利用战略地图应用进行土地利用规划、交通规划等方面的工作；在军事领域，军队可以利用战略地图应用进行军事目标分析和战场指挥等工作。
综上所述，战略地图应用是一种强大的工具，可以为组织的决策者提供全面、直观、科学的信息支持，帮助他们更好地制定战略计划和决策方案。
在未来的发展中，随着地理信息系统技术的不断进步和普及，战略地图应用将在各个领域中得到更广泛的应用和发展。
战略路线图与战略地图
战略路线图与战略地图战略路线图与战略地图战略路线图和战略地图是企业制定发展战略时常用的工具。
两者都有助于企业明确目标、规划战略、探索商业机会并提供决策依据。
本文将分别探讨战略路线图和战略地图的概念、意义以及如何制定。
一、战略路线图战略路线图是一种以时间为基准的计划工具，用于指导组织在未来一段时间内实现目标的具体步骤。
战略路线图通常基于长远的愿景和目标，将其分解为中期和短期的具体行动计划。
它不仅展示了实现目标的路径和阶段性里程碑，还囊括了执行者、资源需求以及时间要求等关键要素。
制定战略路线图的过程一般包括以下几个步骤：1. 明确目标：首先要明确组织的长期愿景和目标，例如成为行业领导者、实现市场占有率的提升等。
2. 制定战略：根据目标，制定相应的发展战略，例如市场扩张、产品创新、资源整合等。
3. 分解计划：将长期目标分解为中期和短期的具体行动计划，明确每个阶段的目标和任务。
4. 确定关键要素：确定要执行的关键要素，例如需要的资源、人员需求、时间要求等。
5. 制定时间表：将每个阶段的行动计划安排到时间表中，明确完成每个阶段的时间节点。
6. 建立绩效指标：针对每个阶段的目标，建立相应的绩效指标，用于衡量实际执行情况和目标完成度。
一个好的战略路线图要具备可行性、灵活性和适应性。
它需要基于充分的市场调研、战略规划和资源评估来制定，并且应该能够根据外部环境变化和内部需求做出调整。
战略路线图的制定需要多方参与，包括高层管理者、市场部门、技术部门等，以确保制定的路线对组织整体发展有利。
二、战略地图战略地图是一种用图形方式展示战略规划的工具，用于展示市场目标、竞争优势和业务规划等信息。
战略地图通常分为不同的层次，既可以从整体上展示企业的战略规划，也可以从细分的市场或业务领域展示策略的具体实施。
制定战略地图的过程一般包括以下几个步骤：1. 定义核心竞争优势：明确企业的核心竞争力，例如技术优势、品牌优势、成本优势等。
2. 描绘市场格局：了解市场的现状和未来趋势，分析行业的结构、竞争态势和增长机会。
战略地图介绍
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
n 财务层面
2、生产率提高战略： 削减企业成本 周期短-短期行为
手段：通过降低直接或间接成本
提高资产利用率 周期长 长期行为 手段：通过更有效地利用企业的资产
注：很多企业的倾向是支持短期行动而非长期行动， 因此，保持两个战略的平衡是战略地图其余部分 的企业框架。
战略地图介绍ຫໍສະໝຸດ 战略地图作用和意义n 主要财务、客户，流程和人员与发展 来描述公司战略。
n 避免了传统的纯粹财务目标的误区， 即无法显示如何产出、未必能真正考 核或激励人员、无法反应战略所追求 某些效果和忽略长期及整体效果等问 题。真正做到短期与长期目标之间的 平衡，财务和非财务量度之间的平衡， 落后和领先指标之间的平衡与外界和 内部的绩效之间的平衡。
战略地图介绍
战略地图作用和意义
n 战略地图的四个构成面，清晰地描述了企业 的财务目标，描述了企业面对的客户和各类 客户的价值主张，制定了哪些关键的流程需 要下功夫完成，还指明了完成这些事情需要 什么人、技能、信息系统和企业文化。这就 清晰地表明了在哪里、卖什么和用什么方式 卖的战略3要素的内容。指明了企业发展的 方向和方法，同时也论证了达成目标的一系 列问题。 因此，只要能卓越地完成财务、客户、流程 和人员与发展里描述的内容，便能很好地达 成企业的愿景。
客户层面的制定是为了支持财务目标的，即你关注的 这些客户是否能为你带来收益和利润。
战略地图介绍
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
n 客户层面
1、客户价值主张内容 ：业务单位的目标
第一、产品/服务特性：产品或服务的价格、质量、可 用性、选择、功能、服务、时间
第二、形象与商誉：品牌 第三、客户关系：伙伴关系：即知识丰富的员工、接
战略地图(Strategy Map)——战略制定工具
战略地图(Strategy Map)——战略制定工具目录[隐藏]• 1 什么是战略地图• 2 战略地图的核心内容o 2.1 六步绘制企业战略地图• 3 判断战略地图有效性的两个基本要素o 3.1 KPI的数量及分布比例o 3.2 KPI的性质比例• 4 战略地图与价值链比较• 5 战略地图案例分析o 5.1 案例一:湖北移动公司运用战略地图o 5.2 案例二:利兹大学的战略地图[1]• 6 参考文献[编辑]什么是战略地图战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
[编辑]战略地图的核心内容战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
[编辑]六步绘制企业战略地图第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
华为战略解码的核心工具：战略地图
华为战略解码的核心工具：战略地图华为战略解码的核心工具：战略地图本文作者 | 谢宁，《华为战略管理法：DSTE实战体系》、《智慧研发管理》作者【在战略解码和组织绩效管理课程中，谢宁老师常常看到大家对战略地图/平衡记分卡工具在理解和应用上存在很多困惑。
谢宁老师认为，很多企业对战略地图的使用仅仅停留在绩效指标设计和绩效考核中，对战略地图一知半解，没有深入实践应用。
其实，战略地图是战略解码的核心工具，但不是战略解码的全部。
我们需要更深入地学习理解并对照标杆实践加以使用。
】战略地图是战略解码中起到承上启下的关键工具，用来形成中长期关键战略举措（CSF）。
战略地图(Strategy Map) 由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出的。
卡普兰和诺顿两位大师是平衡计分卡的创始人，在1992年提出革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，并在1996年出版了《平衡计分卡——化战略为行动》。
平衡计分卡的显著特征就是“如何突破财务指标考核的局限性”，即强调从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来设计考核指标，以平衡定位和考核企业各个层次的绩效水平。
在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
于是，两位大师分别在2000年和2004年，出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。
谢宁老师认为，战略地图对原先的突破财务考核局限的功能进行了扩展，强调运用战略地图来规划企业的战略。
在实际操作中，先导出支撑战略意图的战略地图，再导出相应的平衡计分卡四个维度的指标。
这其实对应了战略解码BEM中的第2步和第3步。
战略地图从四个层面：财务角度﹑客户角度﹑内部角度以及学习和成长出发，各个目标之间层层递进，并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，最终来承接战略目标的实现，如图所示。
战略地图理论、方法和工具
目录 Corporate Culture
3
• 战略地图的作用和意义 • 战略地图四个层面介绍 • 战略地图构建步骤 • 战略地图有效性的判断标准 • 举例
战略地图作用和意义 2020/4/11
Corporate Culture
4
• 主要财务、客户，流程和人员与发展来描述公司 战略。
• 避免了传统的纯粹财务目标的误区，即无法显示 如何产出、未必能真正考核或激励人员、无法反 应战略所追求某些效果和忽略长期及整体效果等 问题。真正做到短期与长期目标之间的平衡，财 务和非财务量度之间的平衡，落后和领先指标之 间的平衡与外界和内部的绩效之间的平衡。
指标，才能实现这些财务目标？
如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应 作为目标市场？
公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市 场（及客户的消费份额）？
公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司 的盈利 ？
2020/4/11
Corp财o务ra层te面C—u客lt户u层re面—流程层面—人员与发展层面 21
第一、产品/服务特性：产品或服务的价格、质量、可 用性、选择、功能、服务、时间
第二、形象与商誉：品牌
第三、客户关系：伙伴关系：即知识丰富的员工、接 触便利、回应快速。
2020/4/11
Corp财o务ra层te面C—u客lt户u层re面—流程层面—人员与发展层面 17
• 客户层面
2、客户价值主张分类： 战略目标
• 客户层面
财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面 包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢?
内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为 对战略产生最大的影响。 。
2020/4/11
地图按用途分为战略地图
地图按用途分为战略地图地图按照用途的不同可以分为很多种类，其中战略地图是一种重要的地图类型。
战略地图是军事领域中用于战略决策和规划的一种地图，通过战略地图，决策者可以清晰地了解地形、地理条件以及资源分布情况，从而为决策和行动提供有效的参考和支持。
战略地图主要用于军事行动的规划和指导。
战争是一种动态的冲突活动，需要高度的战略调度和规划。
而战略地图则是军事指挥者进行计划和决策的重要工具。
战略地图通过准确地反映地理环境的情况，帮助指挥者了解自己和敌人所处的地理位置、地形、道路、桥梁等各种战略资源，并结合情报和军事情况进行分析和研判，为军事行动提供科学依据。
战略地图有辅助指挥、部署军队、决策战术、辨别地形和障碍物等多种功能。
首先，战略地图可以准确地标注出地理位置以及重要特征，例如山脉、河流、城市等，有利于指挥官进行整体规划和布署。
其次，战略地图可以划定作战边界、据点和资源，帮助军事指挥者决策作战路线和目标。
第三，战略地图可以辅助进行军队兵力的部署和调动，从而提高指挥效率。
第四，战略地图可以帮助指挥官分析地形和识别障碍物，为军事行动制定合理的战术和策略。
此外，战略地图还可以辅助进行情报分析和军事评估。
利用战略地图，可以更加全面地收集和整理军事情报，形成情报图谱，为指挥官提供战场情况的实时更新和情报的分析报告，从而为指挥决策提供科学依据。
战略地图还可以辅助进行军事评估，通过对地理环境的分析和评估，帮助指挥官评估战场和敌情的态势，制定相应的作战计划，提前做好应对战斗的准备。
总结来说，战略地图作为军事领域中的一种重要工具，具有多种功能和用途。
通过战略地图，指挥官可以清晰地了解地形、地理条件以及资源分布情况，为决策和行动提供有效的参考和支持。
在现代战争中，战略地图仍然是军事指挥者进行计划和决策的重要工具，对于保卫国家和实施军事行动具有重要的意义。
战略地图的名词解释
战略地图的名词解释战略地图是一种有助于组织达成目标的工具，它以图形化的方式呈现，清晰地展示了组织在特定环境中所要追求的目标和所采取的行动计划。
战略地图通常结合了战略目标、关键绩效指标以及战略行动，帮助组织明确战略方向与执行路径，更好地达成成功。
战略地图通常由多个分支组成，每个分支代表一个关键领域或目标。
通过将关键目标逐级细分到更具体的战略行动，战略地图形成了一个内在连贯的结构，帮助管理者和员工了解如何在各自工作岗位上对战略目标做出贡献。
在战略地图上，关键绩效指标被用来衡量组织在不同层面上的绩效表现。
这些指标可能包括财务指标、顾客满意度、市场份额等，它们有助于评估组织在实施战略过程中是否取得了预期的结果。
通过实时追踪和评估这些指标，组织可以及时调整战略行动，以确保目标的实现。
战略地图也提供了一种集中协调战略实施的方式。
通过将战略地图分享给组织内的各个团队和个人，每个人都可以理解自己在整个战略中的位置和职责，并能更好地协作合作。
战略地图的可视化呈现有助于激发团队的热情和动力，使他们在实现共同目标时更加积极主动。
此外，战略地图还帮助组织在不断变化的环境中进行战略规划。
在全球化、数字化和不断创新的时代背景下，组织必须不断适应和变革，以保持竞争力。
战略地图的使用帮助组织明确目标，并在不断调整中保持一个持续的战略方向。
在实施战略地图时，组织需要灵活应用，并根据具体情况进行调整。
战略地图不是一成不变的，随着市场环境和组织内部变化，它需要不断更新和改进。
组织需要不断关注和收集与关键绩效指标相关的信息，以支持战略地图的持续发展和有效实施。
总之，战略地图为组织提供了一个清晰、可视化的框架，帮助其明确目标、衡量绩效，以及指导战略实施。
它的使用可以促进团队合作和动力，支持组织在不断变化的环境中作出适应性调整，并最终实现长期成功的目标。
战略地图、人力资源管理计分卡、数字仪表盘
战略地图、人力资源管理计分卡、数字仪表盘考点五战略性人力资源管理的三大工具这个是一个重要考点。
我们首先看，战略性人力资源管理的三大工具是哪三大工具？第一个就是战略地图。
名字来看，它是个地图，但这个地图上显示的不是山山水水，显示的是我们企业的战略。
第二个工具是人力资源管理计分卡，它是一个计分卡，这个卡是拿来干嘛的？是用来做人力资源管理工作的，它不是传统意义上打分的卡。
第三个是数字仪表盘，就像我们开车一样，开车驾驶位前面不是有很多仪表嘛。
我们先看第一大工具，叫战略地图。
名字上看，是一个地图。
就像小时候看战争片，地图一挂，还有那种沙盘的地图，哪个地方有山，哪个地方有水，部队应该怎么走，几点到哪里？一个指挥官往那儿一敲，就出来了。
那我们战略地图，你描述的不是战争，你描述的是企业战略。
所以，它是为了展现为确保公司战略得以成功实现而必须完成的各种关键活动及其相互之间的驱动关系。
什么意思呢？就是人家描述的是部队怎么打胜仗，你描述的是企业怎么实现战略。
怎么实现战略？一步一步问下来的。
图4-5看到西南航空公司的一个战略地图。
我们首先来看，你的战略目标是什么？我们的目标是市场份额提高6%，利润率保持4%的年增长。
那为了实现你的战略目标，我们干哪些活，活和活之间是什么样的一个驱动关系？好了，你要想市场份额提高，这是市场占有率的问题，利润的增加，那我认为你价格低点就行。
你的票价低了，坐飞机的人多，你的市场占有率就高了。
单价虽然有所降低，但是坐飞机的人多了，企业总体利润还是上涨的，年利润率也增长。
那怎么保证我的票价能低一点啊？我说用较少的飞机执行飞行任务就可以，简单说就是，让每个飞机尽可能的坐满人。
怎么让飞机少一点啊？好了，航班准点，就是让飞机在天上飞的时间长点，地下停留的时间短点。
那我2架飞机就能飞出三架飞机的效果。
同时，你在地上停留的时间短了，你的成本是不是也低了？那好了，我怎么保证我的数量能够准点，怎么保证我在地上的时间停留短点？我要求我的员工高承诺度，都是熟练工，都能达到岗位操作标准。
战略地图有什么作用如何绘制战略地图[修订]
![战略地图有什么作用如何绘制战略地图[修订]](https://img.taocdn.com/s3/m/ec2d9ffd988fcc22bcd126fff705cc1755275f77.png)
战略地图有什么作用如何绘制战略地图什么是战略地图？哈佛大学教授卡普兰和诺顿继提出了平衡计分卡（BSC）之后，又研究出了一套基于BSC的战略管理工具，这个工具就是战略地图。
战略地图可以单独使用，也可以结合BSC来使用。
战略地图是一套非常有用、好用的，用来解释公司战略的工具，可以把系统而又复杂的战略，解释为一系列相关的主题活动。
B、战略地图有什么用？战略地图最大的作用有两个，其一是用直观的描述来解释公司的战略，让“高深”的战略转化为企业里各个部门都能够理解的语言；其二是将实现公司战略常用途径（或定位）划分为四个基本的模板，也可以称之为基本的战略实现路径/侧重点。
因为任何一家企业，其资源都是有限的，没有任何一家企业可以面面俱到，只能将有限的资源和精力聚焦到某个领域中，但是，要清晰的描绘出从战略目标到企业的经营管理重心之间的逻辑关系，是一件很困难的事情，直到战略地图的出现，才解决了这个棘手的问题。
所以，从这个意义上讲，战略地图其本质是一套战略管理工具，但是却可以很好的应用于绩效管理。
战略地图将战略转化为企业的经营管理导向，并将其分解为一系列的、与各部门相关的主题，这相当于在公司与战略目标之间绘制了一条基本的路线图，让企业的各项经营管理活动直指目标，而不至于“跑偏”或疲于奔命。
经过长期研究与摸索，卡普兰和诺顿总结了四种模板的战略地图，分别为总体成本领先、产品领先、全面解决方案、系统锁定。
采取总体成本领先这种基本战略的企业，所有的经营管理重心都围绕着如何控制成本而展开，对这类企业而言，创新、研发、售后服务等，都是不那么重要的，保持基本的、能够符合客户最基本要求的即可，因为提高这些方面的能力会增加成本；采取总体成本领先战略的企业之典型有DELL和格兰仕。
采取产品领先这种基本战略的企业，所有的经营管理都围绕着产品性能和技术含量的最优而展开，对这类企业而言，创新、研发、技术、品质是重点，成本反而不那么重要，而由于这类企业的产品足够领先（或者够前卫），其较高的溢价水平足以覆盖其高昂的研发和生产成本；采取产品领先的企业主要集中在奢侈品或高档产品行业，例如APPLE和ROLLS ROYCE。
战略地图绘制
4
确定内部 运营主题
5
确定战略 资产准备
关 梳理公司战略任 市场细分
键 务系统
客户细分
客户细分 利益相关者价值
企业SWOT分析 内部运营矩阵分
确定战略实施的 资源及风险
步 骤
确定股东价值差 距
提取市场战略主题
主张分析 预选战略地图模
析 内部运营主题归
制定战略实施计 划
• 我们业务的地域分布是否合理？
产
• 我们今后发展的重点应该在哪里？
品
地域
客户
• 我们将如何细分目标客户群？ • 向这些客户群提供服务的吸引力多大？
战略地图绘制
吉列公司市场增长路劲
现有客户
• 系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号
召力更大，而同时对吉列价值更高的产品 举例
• 从一次性的单面刀片转换到双层带保护的
3
确定客户 价值主张
4
确定内部 运营主题
5
确定战略 资产准备
关 梳理公司战略任 市场细分
键 务系统
客户细分
客户细分 利益相关者价值
企业SWOT分析 内部运营矩阵分
确定战略实施的 资源及风险
步 骤
确定股东价值差 距
提取市场战略主题
主张分析 预选战略地图模
析 内部运营主题归
制定战略实施计 划
战略地图绘制
确定战略财务目标
长期股东价值
财
务
目
增长战略
标
首先确定战略财务目标，如投 资回报率、净利润、EVA、销
售收入。及股东价值差距
生产力战略
其次，根据战略财务 目标，将股东价值差 距分配给增长战略和 生产力战略
论战略地图在单位绩效管理中的影响与应用
论战略地图在单位绩效管理中的影响与应用一、战略地图的定义及作用战略地图是一种用于展现组织战略方向与目标，支持战略制定与执行过程的工具，其通过将策略目标与驱动因素进行图形化展示，以帮助组织理解策略目标与关键因素之间的关系，确定关键驱动因素，以及识别实现战略目标所需的资源和能力。
在战略地图中，通常使用四个方面的因素来构建：财务指标、内部流程指标、学习发展指标与客户指标。
这样的构建方法能够充分体现战略目标实现的多面性和整体性，帮助企业在制定和实施战略时，更加全面和系统地考虑企业的内部和外部环境，提升企业的竞争力和绩效。
1、通过图表展示的形式，更加清晰直观地展现战略目标与关键驱动因素之间的关系，帮助组织员工更好地理解战略目标和战略执行所需的努力方向。
2、战略地图能够支持绩效评价和分析，以帮助组织了解业务绩效和财务绩效的变化趋势、测量目标达成情况，进而制定相应的改进措施和战略调整。
3、战略地图可以帮助企业追踪战略执行情况，评估关键驱动因素的影响，及时发现战略执行中存在的问题，并进行调整和优化，提升组织绩效。
1、构建战略地图制定战略地图是单位绩效管理的第一步，旨在将组织的战略目标和关键驱动因素进行系统的分析和整合，形成图示化的表现形式。
在构建战略地图时，需要从四个方面考虑关键绩效指标：财务绩效、客户绩效、内部过程绩效以及学习与发展绩效。
对于每个方面，需要确定关键指标和相应的目标，细化到各项具体活动，形成一张全面而又整体的战略地图。
2、指导目标设定战略地图的建立能够指导组织进行目标设定和分解。
通过战略地图，组织可以充分了解既定战略的基本目标和关键驱动要素，明确组织当前的各项关键绩效指标，进而把战略分解到各个部门、岗位和个人，将战略方向和岗位职责进行有机衔接。
3、推动战略实施战略地图的建立能够推动组织进行战略实施，促进组织各级员工围绕共同的目标协同工作。
同时，战略地图能够跨部门和多级别之间共享战略信息，使得各部门之间的工作更加协调统一，增强组织战略执行的协调性和迅速性。
战略地图：企业战略的可视化表达工具
我们都知道,企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清,最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
管理者在与员工沟通目标上花的时间越少,员工未来在冤枉路上花的时间就越多.员工得不到明确的指令,再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事.这就使员工的工作重点和公司脱节,公司的重要工作不能执行或完成.如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。
明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做,哪些方面不用做。
只有想透了目标,才能防止你多做无用功。
一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的,很多都是一知半解,甚至根本不明白,稀里糊涂地按照自己的想象去做。
所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。
执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。
才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。
所以说，没有真正意义上的战略沟通,必然没有执行力。
但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。
一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。
其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图,当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。
第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。
自己都没有梳理好，自然就不知道怎么沟通。
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财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
提高生产力和效率以降低成本的指标
总成本 某产品或某类产品（服务）的总单位成本 人均创收 渠道创收 费用降低率，例如销售、行政或物流等方面的费用（必 须同时考察这些指标的效果，不一定是费用越低约好）
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
改善资本利用率的指标
公司或产品的品牌形象和信誉
客户关系和知识，包括产品或服务的个性化程度是否 满足客户的具体需求 。
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
流程层面
包含内容：
运营管理流程
客户管理流程 创新流程 法规与环境（社会）流程
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
流程层面
1、运营管理流程
通过供应、生产、分销、管理风险，向客户传递
客户层面
——通过对客户进行细分，并研究分析客户的需 求即客户价值主张 。（滞后和先进指标并 存）
企业客户定义 客户价值主张
Байду номын сангаас
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
客户层面
1、企业客户定义
消费者 上下游供应商
选取标准： 可控性 影响程度
分销商
客户层面的制定是为了支持财务目标的，即你关注的 这些客户是否能为你带来收益和利润。
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
流程切入点
销售和市场营销流程
把市场需求、产品功能和益处编入销售宣传的书面材料 策划新产品上市和促销活动（广告、讲座、平面媒体文章、视觉媒 体广告等）来提高市场知名度和市场需求 对销售人员提供新产品知识的培训 制定计划促使销售人员和经销商及时提供市场信息，以及竞争对手 对新产品的反应
战略制定工具 —战略地图
2008年10月9日
战略地图工具介绍
来源：平衡计分卡
作用：主要是解决战略的清晰描 述和各个完成途径间的逻辑关系， 并为有效考核打好基础。
目录
战略地图的作用和意义 战略地图四个层面介绍 战略地图构建步骤 战略地图有效性的判断标准 举例
战略地图作用和意义
主要财务、客户，流程和人员与发展 来描述公司战略。 避免了传统的纯粹财务目标的误区， 即无法显示如何产出、未必能真正考 核或激励人员、无法反应战略所追求 某些效果和忽略长期及整体效果等问 题。真正做到短期与长期目标之间的 平衡，财务和非财务量度之间的平衡， 落后和领先指标之间的平衡与外界和 内部的绩效之间的平衡。
战略地图作用和意义
战略地图的四个构成面，清晰地描述了企业 的财务目标，描述了企业面对的客户和各类 客户的价值主张，制定了哪些关键的流程需 要下功夫完成，还指明了完成这些事情需要 什么人、技能、信息系统和企业文化。这就 清晰地表明了在哪里、卖什么和用什么方式 卖的战略3要素的内容。指明了企业发展的 方向和方法，同时也论证了达成目标的一系 列问题。 因此，只要能卓越地完成财务、客户、流程 和人员与发展里描述的内容，便能很好地达 成企业的愿景。
这个层面的目标确定了需要利用哪些工作（人 本）、哪些系统（信息资本）和哪种氛围（组织 资本）来支持创造价值的内部流程。这些资产必 须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。 人力资本 信息资本 组织资本
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
人员与发展层面
人力资本：人员，执行战略所需技能，才干和技术诀窍 等能力（培养核心能力） 组织资本（企业文化）（改善文化促进战略实施） 文化：执行战略所要求的共同使命，愿景和价值意识的 文化氛围 领导力：推动战略发展所要求的高素领导的可获得性与 能力 协调一致：组织各级的战略与目标，激励协调一致 团队工作和知识管理：知识，员工资产与战略潜力的共 享与发挥
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
客户层面
1、客户价值主张内容 ：业务单位的目标
第一、产品/服务特性：产品或服务的价格、质量、可 用性、选择、功能、服务、时间
第二、形象与商誉：品牌 第三、客户关系：伙伴关系：即知识丰富的员工、接 触便利、回应快速。
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
流程切入点
运营、供应链和生产流程
为产品X描述运营、供应链和生产流程，即从客户订单到分销商户供应 商管理，从生产、库存管理到订单执行完毕的全过程 以产品X为模型，确定不段改进新产品‘无次品’的生产方法 确认与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程 考虑供应链和生产流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（绩效 指标）
如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应 作为目标市场？
公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市 场（及客户的消费份额）？ 公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司 的盈利 ？
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
客户层面要考虑的关键问题
鉴于已设定的财务目标，从客户这个角度需要设定哪些 指标，才能实现这些财务目标？
如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应 作为目标市场？
公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市 场（及客户的消费份额）？ 公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司 的盈利？
客户角度的指标（通用结果类）
收入 每个客户带来的收入 每个分销商和分销渠道带来的收入 新客户带来的收入比例 目标市场新客户带来的收入比例 客户开发 目标市场内获得的新客户 目标客户占总目标市场潜在客户的比例 已购买一次以上的客户占全部潜在客户的比例 被采纳的建议书占全部建议书的比例 客户保留率 客户利率用 目标市场利润率
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
流程切入点
客户服务流程
最终客户服务是有公司还是分销商来提供
如何评估客户服务质量
评估流程是否与公司的价值定位一致 现有评估系统需要如何改进 如何评估现有客户服务的成本 公司在客户服务方面需要哪些改进，以便更好的达到公司的关键财 务、客户及相关流程目标 为客户服务或关键子流程考虑时间、成本及质量目标（绩效指标）
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
流程切入点
分销商关系管理流程
贵公司是否需要建立分销网络 贵公司与分销商的关系如何 贵公司如何与分销商沟通？电话、传真、电子邮件或软件系统 目前贵公司为经销商提供什么信息 分销商目前为贵公司提供什么信息 从哪些分销商那里公司能拿到各产品库存最准确最及时的信息 公司评估分销商的标准是什么 哪些分销商能够满足公司目前和将来的需求，哪些分销商则需要改进 公司需要替换哪些分销商 公司扩展到新的区域，你如何寻找份销商并管理他们 公司在分销商关系管理方面需要作出哪些改进，以便个更好的达到企 业的关键财务、客户、流程目标 考虑分销商管理流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（绩效指标）
客户角度的指标（通用结果类）
广告费用占销售收入的比例 品牌认知度（基于市场调查） 客户服务费用占销售收入的比例 平均客户服用费用 客户投诉 客户投诉频率 投诉订单占订单总数的比例 投诉类型（严重型） 投诉处理周期 投诉处理周期超过规定期的比例 。
客户价值定位延伸出来的指标
公司产品或服务的价格、质量、功能或创新方面的特点
为产品X徐找、开发与确认值得信赖的、达到标准的供应商
决定是购买还是自己生产 为产品X建立成本、生产和价格模型 确定目标市场对X产品的兴趣与需求 确定生产日程和分销运输能力 制定新产品上市计划、包括通知经销商的时间和方式 确认与财务和客户目标最关键的子流程
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
提高对现有产品销售预测的准确性
提高对新产品销售预测的准确性 确认与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程 考虑销售/市场流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（及绩 效指标）
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
人员与发展层面
——主要指一些无形资产的协调和提高，支撑流程 层面的关键事项的达成。
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
人员与发展层面
信息资本（信息技术）：数据库、信息系统、网络和技 术基础设施
提高获取和使用信息的能力 改进横向的信息共享的质量、准确性以及信息的价值
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
人员与发展层面
人力资本 信息资本 组织资本 重视关键战略内部流程所需的特殊能力和特征，以 满、足关键内部流程和客户价值主张的需要。
流程切入点
创新流程
考虑创新流程和关键子流程的时间、成本和质量目标如 新产品的开发周期 新产品上市后12个月的销售额 新产品刚上市时和销售 12个月的实际成本与计划成本的状况 新产品上市后第1、2、3年的利润
新产品刚上市时的知名度
新产品上市后12个月的知名度 新产品上市后3、6、12、24和36个月后的客户满意度 新产品上市后第、2、3年的投资回报率
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
财务层面
2、生产率提高战略：
削减企业成本 周期短-短期行为 手段：通过降低直接或间接成本
提高资产利用率 周期长 长期行为 手段：通过更有效地利用企业的资产
注：很多企业的倾向是支持短期行动而非长期行动， 因此，保持两个战略的平衡是战略地图其余部分 的企业框架。
举例：企业需要优秀地完成生产管理，就需要有精通生 产管理的人员，支持生产管理的ERP系统，及关 注细节的企业文化。
财务层面
1、收入增长战略：
从新市场、新顾客、新产品建立收入机制 通过扩大销售现有或者额外的产品和服务、加深 现存顾客关系以增加价值
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面