绩效考核指标体系的设计(ppt81张)

胜任力评价体系
胜任力评价体系是以胜任力模型为核心， 研究的是具备什么样个性，什么样潜能的 人,在某个特定的岗位上工作更容易产生高 的绩效。 胜任力评价体系更关注的是员工是否适合做 某一职种的工作，发展的潜力如何。

素质是个体完成任务、取得绩效及继续发展的前提。
成功的企业家的核心素质之一
影响力
企业家的行为： 一方面随时随地的通过与员工交流推广自己的理念； 一方面通过站在员工的角度上重新审视一下问题，把所得的 结果和自己的结果进行综合、分析，从而进入员工的世界。
计算方式
考察科研中心产品立项质量情况
申请立项通过率＝ ×100％
相关说明
＊指指标可由研发小组或个人进行统计 产品立项通过数 ＊研发部门以季．半年．年提出研发立项计划
立项总数
数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式
研发部门 研发部门 人事行政部 每半年或每年一次 数据和趋势图
评价尺度

1. 量词性的评价尺度（classifiers）,是用一些带 有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组表 示不同的等级水平。
eg.申请立项通过率＝ 产品立项通过数/ 立项总数 ×100 ％


软指标:主观评价得到评价结果的评价指标。
eg.很好、好、一般、不太好

硬指标与软指标的结合
3、“特质、行为、结果“三类绩效评价指标


特质类
Case:小张和小王同时应聘上某企业的机器维修 师岗位，在应聘考核中两人的专业知识与操作能 力相似。企业分配两人分别负责A车间和B车间的 机器维修。一年之后，统计结果显示，小张负责 的A车间机器故障发生率远低于小王负责的B车间。 人力资源经理对统计结果颇为不解，小张和小王 在应聘时成绩相似，为何实际工作成绩相差这么 多？是小王工作不负责任吗？但经过调查，工人 们反应小王工作十分努力，机器一出故障随叫随 到，还经常加班加点。那么是招聘时所设计的考 核方案有问题？如果是，在专业知识与操作能力 之外又是什么因素在影响着他们的绩效？
(一)成就和行动类：成就导向（ACH）、重视次序、品质与精确（CO）、 主动性（INT）、资讯收集（INFO） (二)协助和服务类：人际了解（沟通）（IU）、顾客服务导向（CSO） (三)冲击和影响类：冲击与影响（IMP）、组织知觉力（OA）、关系建立 （RB） (四)管理类：培养他人（DEV）、命令（DIR）、团队合作（TW）、团队 领导（TL） (五)认知类：分析式思考（AT）、概念式思考（CT）、技术/专业/管理的 专业知识（EXP） （六）个人效能类：自我控制（SCT）、自信心（SCT）、弹性（FLX）、 组织承诺（OC）、其他个人特色和能力，特殊素质、频率不高的素质、 选定工作或工作种类的素质等。
eg.以100：140的原则设定
指标 权 50 60 重 最 差 70 预算计划 基准点 80 90 100 110 目标 120 130 140 优秀 得 分
客户满意度 为每个家庭服 务的次数
存款增长率
效率 初始投入资本 回报率
**基准点：本质上是我们所预期的标准水平的位置， 处于评价尺度的中央，向上和向下均有运动的空间。
例如“多”、“较多”、“一般”、“较少”、“少”。

2. 等级式的评价尺度（grading）,是用一些能够 体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价 等级。

例如，优、良、中、差以及“1等”、“2等”、“3等”。
3.数量式评价尺度（quantity）。是用具有量的意义的 数字表示不同的等级水平。它有离散型与连续区间型 两种。

Example of performance index
指标名称 指标定义 评 价 尺 度 标志 标度
协作性 在与同事一起工作时表现出来的合作态度 S
合作愉快
A
肯合作
B
尚能合作
C
偶尔合作
D
我行我素
更详细的指标描述
指标名称 指标定义
eg.
申请立项通过率
某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率
设立目的
素质与绩效
员工 前提 素质 基础 绩效 结果
行为内容 行为方式
成 就 动 机 “做得更好”
目标设定/ 个人责任/ 调查研究
质量持续改善 / 更多技术创新
胜任力模型

胜任力模型是我们在比较了高绩效者与最低可接 受的绩效者后得出的一套衡量标准，这个标准由 一整套保证担任某个岗位或从事某项工作的员工 能够取得高绩效的素质要素及其素质等级所构成。 一是被分析的岗位要获得高绩效应必备哪几种 关键的素质； 二是各项关键素质的素质等级是什么，即被考 核素质的程度差异与状态的顺序和刻度。
战 略 基础环节
组织机构设置 职类职种划分 基 础 任职资格体系 中枢和关键 绩效管理体系 依 据 资 格 等 级 确 定 薪 酬
胜任力评价体系 确 定 课 程
依 据 素 产生绩效的 质 潜质依据
产生绩效的 行为依据
培训开发体系 激励环节 图
基于绩效改进 的培训需求
发入薪酬的依据
薪酬管理体系
绩效管理体系的战略定位
在设定标准的时候，首先要确定基准值，如果我们的考
评体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视 为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平， 如图所示。 确定基准指标值示例
C （合格） A （优秀） B （良好） D （需改进） E （不合格）
基 准
Байду номын сангаас
基准标准实例
工作 产出 销售 利润 新产 品设 计 指标 类型 数量 质量 具体指标 年销售额 税前利润百分比 上级评估： •创新性 •体现公司形象 客户的评估： •性价比 •相对竞争对手产 品的偏好程度 •独特性 •耐用性 •提出的新观点的 数量 基准标准 年销售额在20万元---25万元 税前利润率18%---22% 上级评估： 至少有3种产品与竞争对手不同 使用高质量的材料、恰当的颜色和样式代表和提 升公司的形象 客户的评估： 产品的价值超过了它的价格 在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选 择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高 客户反映与他们见到过的同类产品不同 产品使用的时间足够长 提出30—40个新的观点
eg.离散型
评价 指标 计划 能力 指标定义
能否有计划、有步骤地完成领导交给的 0 工作，使本业务领域的工作能与整个部 分 门或所在工作团队的工作目标相匹配
尺度 3 分 6 分 9 分 12 分
eg.连续型 尺度 指标 协作 性 5~4.5分 很好 4.4~4分 较好 3.9~3.5分 一般 3.4~3分 较差 3分以下 极差
绩效考核指标体系的设计
一、绩效评价指标的概念及构成
评价指标：评价因子或评价项目。在评价过程中， 人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行 评价，而指向这些方面或要素的概念就是评价指 标。 指标构成四要素： 1、指标名称：对评价指标的内容做出的总体概括 2、指标定义：对指标内容的操作性定义，用于揭 示评价指标的关键可变特征 3、标志：评价的结果通过表现为将某种行为、结 果或特征划归到若干个级别之一 4、标度：对标志所规定的各个级别包含的范围做 出规定/用于揭示各级别之间差异的规定
80％ ≤销售 预测准确率＜ 90％ 28－25分 项目进度报表 上报及时率 ≥80％，完整 性好；项目分 析对计划和预 测能提供比较 有力的依据； 对大项目监控 比较得力 18－15分
60％ ≤销售预 销售预测准确率 测准确率＜80 ＜60％ ％ 24－20分 19－10分 项目进度报表 上报及时率 ≥60％，完整 性较好；项目 分析对计划和 预测能提供一 定的依据；对 大项目监控效 果一般 14－12分 项目进度报表上 报及时率≤60 ％，完整性差； 项目分析对计划 和预测提供的依 据不明；对大项 目监控不得力 11－6分
二、对绩效评价指标的基本要求

内涵明确清晰 具有独立性 具有针对性
三、绩效评价指标的分类


1、根据绩效评价的内容分类 工作业绩评价指标：数量指标、质量指标、 工作效率指标、成本费用指标 工作能力评价指标 工作态度评价指标
2、软指标和硬指标
硬指标：以统计数据为基础，将之作为主要评价 信息，建立评价数学模型，以数学手段获得评价 结果，并以数量表示评价结果的评价指标。
KPI
基准标准与卓越标准

基准标准是指对某个被评估对象而言期望达到的水平。 基准标准的作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足
基本的要求。评估的结果主要用于决定一些非激励的人事待遇， 如基本的绩效工资等。
卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效 水平。 卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越标准评估的结果可以 决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋 升等。
微软
寻事掌握新短程的能力； 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力； 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力； 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此； 非常强的集中注意力的能力； 对自己过去的工作仍然记忆犹新； 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反 应。
品德优秀； 逻辑分析能力、快速、持续学习能力； 环境适应与应变能力； 团队精神与团队协作能力； 创新能力。 良好的道德素养； 出色的专业修养； 敬业的职业态度； 危机意识与竞争意识； 合作意识、善于学习、善于总结。
1
产量
25分
KPI
2
消耗
15分
3
质量 检验
20分
规定范围法: 经过数据分析和测算后，考核双方就标准达成的约定来进行 评价 定量指标标准设定示例
指标
考核 要素
权重
评价标准
A B C D
90％≤销售预 测准确率≤ 销售 预测 30分 100％ 30－29分 项目进度报表 上报及时率 100％，完整 性好；项目分 析对计划和预 项目 20分 测能提供强有 管理 力的依据；对 大项目监控得 力 20－19分
注：数量式评价尺度最能够精确描述状态的考核 指标，被广泛使用在生产、营销、成本质量等管 理领域。

在确定标志时（指标标准分级的时候）， 有一个基本原则需要注意，在正常情况下， 我们可以把指标标准的差距按100：130或 100：140原则来划分。也就是说，指标的 每一等级的差距为前一等级标准的130%或 140%。
定量指标评价标准
加减分法: 采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确， 技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。
定量指标标准设定示例(一)
指标
考核要素
权重
评价标准 按照标准折合为标准产量， 90箱／台班为基数，得分为20分，每±1 箱则±1分。最多加5分。折算标准参照相 关文件规定 按照标准折合为标准消耗，以1.50kg/件 为基数，基数得分13分。 每±0.01kg／件则0.1分，15分封顶，8 分保底，折算标准参照相关规定 自检滞后－2分／次；自检漏顶－1分／项； 记录不真实－2分／次；记录不及时－1分 ／次；记录不规范－1分／次，不保底
举例职位 基准标准 卓越标准
销售代表
· 正确介绍产品或服务 · 达成承诺的销售目标 · 回款及时 · 不收取礼品或礼金
·对每位客户的偏好和个性等 做详细记录和分析 ·为市场部门提供有效的客房 需求信息 · 维持长期稳定的客户群
4.定义式评价尺度（definition）。


指标的评价尺度中规定了定义式的标度，则这种评价指标称为 定义式的评价尺度。 eg.某项目组设计人员考核指标
130-110（优秀） 110-90（良好） 90-60（合格） 60-50（不合格） 50-0（很差） 质量高，得到好 能保质保量完 工作基本保证 工作质量较， 工作质量低 质量目 评，其成果成为 成任务，其成 质量，无较大 或需要别人帮 劣，经常出现 标达成 设计院示范作品 果得到好评 的失误差错。 助才能完成。 差错。 度 或获奖 对项目完成 对项目完成有突 对项目完成有较 对项目完成几 的贡献是一 对项目完成的贡 出的贡献；主动 大的贡献，工作 乎没有贡献； 般的，工作 献很小；工作成 承担项目任务， 成果较高于同级 工作成果远低 成果和同级 果低于同级别员 于同级别； 其 工作贡 勇于挑战，积极 别员工；积极创 别员工相 工； 其工作行为 攻关，主动与他 新、注重协作与 工作行为对设 献度 当；其工作 对设计院组织文 人协作配合，在 个人奉献，对设 计院组织文化 行为与设计 化有一定的负面 项目组中起积极 计院组织文化起 有较大的负面 院的组织文 影响 的榜样作用 一定的推进作用 影响 化导向一致
IBM
联想
某公司对市场人员和技术人员素质重要程度的排序
素质等级 1 2 3 4 5 6 市场人员 驱动力/动机 沟通 坚韧性/持续性 团队工作能力 顾客导向 应变能力 技术人员 分析能力 质量导向 团队工作能力 坚韧性/持续性 主动性/责任感 指导能力
Mcber公司创造的包括有21个核心素质要素的 素质库: