领导与激励理论.pptx
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《领导与激励》PPT课件
（3）组织指挥能力。能进行合理的组织，能正确、 及时地下达指挥命令，不能贻误战机，更不能瞎指挥。
（4）沟通协调能力。在上下级之间，能做好上传下 达的工作，具有良好的人际关系。
（5）创新能力。工作中不能墨守成规，而要敢于打 破旧传统，接受新事物，具有不断开拓的精神。
（6）知人善任的能力。在用人上要任人唯贤，也可 以举贤不避亲。应该物尽其用，人尽其才，用其所长，避 其所短，方为知人善任。
5.合理利用时间、做时间的主人。不要把自己陷于事 物堆中，应合理分配时间，工作、休息都要兼顾。不能浪 费时间，注意采取措施，提高工作效率，不拖沓。
四、领导理论
（一）领导的三种基本类型
1.集权型领导 集权型领导，就是把权力高度集中到自己手里，凡事 都要经手，亲自进行决策，拍板定案。通常很难听取别人 的意见，比较独断专行。 2.民主型领导 这种领导，比较善于听取别人的意见，能集思广益， 充分发挥集体的智慧。同时也有自己的主见，有决策能力。 最终能达到最满意的决策效果。上下左右的关系，会很融 洽。 3.放任型领导 这种领导，通常权力下放，下属的权力很大。可以自 己决定有关事情，无须请示，最多事后向领导汇报。当下 属的权力大到一定的程度时，会出现无政府主义，各自为 政，部门之间的协作可能会比较困难。
胜
败
1.指挥作用 现代企业组织是一个极为复杂的组织。在经营中，企 业要进行组织目标设定，优化组合企业的各种要素，最终 实现企业目标，领导作为企业的驾驭者，要对企业活动的 全过程负起责任。因此，在领导活动过程中必须达到高度 的一致，进行统一指挥。
2.协调作用 企业管理的对象包括了人、财、物、信息、时间和空 间等要素。要实现企业目标，就要进行最优化的组合，最 高效的运行。因此，调动各种资源，调节各方需要，解决 不断出现的问题，达到良好的配合状态，就是领导发挥的 重要的协调作用。
（4）沟通协调能力。在上下级之间，能做好上传下 达的工作，具有良好的人际关系。
（5）创新能力。工作中不能墨守成规，而要敢于打 破旧传统，接受新事物，具有不断开拓的精神。
（6）知人善任的能力。在用人上要任人唯贤，也可 以举贤不避亲。应该物尽其用，人尽其才，用其所长，避 其所短，方为知人善任。
5.合理利用时间、做时间的主人。不要把自己陷于事 物堆中，应合理分配时间，工作、休息都要兼顾。不能浪 费时间，注意采取措施，提高工作效率，不拖沓。
四、领导理论
（一）领导的三种基本类型
1.集权型领导 集权型领导，就是把权力高度集中到自己手里，凡事 都要经手，亲自进行决策，拍板定案。通常很难听取别人 的意见，比较独断专行。 2.民主型领导 这种领导，比较善于听取别人的意见，能集思广益， 充分发挥集体的智慧。同时也有自己的主见，有决策能力。 最终能达到最满意的决策效果。上下左右的关系，会很融 洽。 3.放任型领导 这种领导，通常权力下放，下属的权力很大。可以自 己决定有关事情，无须请示，最多事后向领导汇报。当下 属的权力大到一定的程度时，会出现无政府主义，各自为 政，部门之间的协作可能会比较困难。
胜
败
1.指挥作用 现代企业组织是一个极为复杂的组织。在经营中，企 业要进行组织目标设定，优化组合企业的各种要素，最终 实现企业目标，领导作为企业的驾驭者，要对企业活动的 全过程负起责任。因此，在领导活动过程中必须达到高度 的一致，进行统一指挥。
2.协调作用 企业管理的对象包括了人、财、物、信息、时间和空 间等要素。要实现企业目标，就要进行最优化的组合，最 高效的运行。因此，调动各种资源，调节各方需要，解决 不断出现的问题，达到良好的配合状态，就是领导发挥的 重要的协调作用。
第十章 领导与激励 《管理学原理》PPT课件
5.福利。企业较多采用固定福利，如法定或商业性保险、海内外旅游、带薪休假和住 房津贴等，采取弹性福利可以把福利的消费变为激励因素。
第三节 领导与激励实践
二、精神激励
1. 情感激励。情感是影响人们行为的重要因素之一，也是人们生活的基本需求。在满 足员工物质需要的同时，满足其情感需要，做到有的放矢。
2.赏识激励。赏识激励就是管理者认识到员工的才能或价值而给予员工足够的重视或 肯定，因此，对下属的工作适时地表示欣赏和赞美，有利于激励员工。。
第一节 激励理论
二、内容型激励理论 （二） 双因素理论
双因素理论（Two-Factor Theory） 又称为激励—保健因素理论，是美 国心理学家赫茨伯格（F. Herzberg） 于1959年提出。
双因素理论认为造成员工不满的因 素与满意的因素不同。满意的对立
面不是不满，而是没有不满；不满
的对立面也不是满意，而是没有不
• 内部原因：个人生理 和心理因素。
• 外部原因：自然环境 因素、物质环境因素 和社会环境因素三种。
挫折产生的原因
挫折产生的影响
•一方面，挫折可锻炼人的 抗压能力和心理承受能力， 从困境中崛起。 •另一方面，挫折可能使人 们出现负向情绪反应从而 导致不安全的行为反应。
•攻击：如嘲笑谩骂，甚至动 手打人
3.员工持股。员工持股是将股权交给员工，使之既是资本的拥有者，又是劳动者，从 而将员工利益与企业利益联系起来，减少劳资冲突。
第三节 领导与激励实践
一、物质激励 物质激励主要指工资、奖金及福利等物质形式的激励方式。在所有的激励方式中，物质激
励是最直接最有效的方法。
4.股票期权。能促使经理从长远发展来考虑公司的经营和管理，激励经理在实现自己 利益最大化的同时，也实现公司利益最大化。
第三节 领导与激励实践
二、精神激励
1. 情感激励。情感是影响人们行为的重要因素之一，也是人们生活的基本需求。在满 足员工物质需要的同时，满足其情感需要，做到有的放矢。
2.赏识激励。赏识激励就是管理者认识到员工的才能或价值而给予员工足够的重视或 肯定，因此，对下属的工作适时地表示欣赏和赞美，有利于激励员工。。
第一节 激励理论
二、内容型激励理论 （二） 双因素理论
双因素理论（Two-Factor Theory） 又称为激励—保健因素理论，是美 国心理学家赫茨伯格（F. Herzberg） 于1959年提出。
双因素理论认为造成员工不满的因 素与满意的因素不同。满意的对立
面不是不满，而是没有不满；不满
的对立面也不是满意，而是没有不
• 内部原因：个人生理 和心理因素。
• 外部原因：自然环境 因素、物质环境因素 和社会环境因素三种。
挫折产生的原因
挫折产生的影响
•一方面，挫折可锻炼人的 抗压能力和心理承受能力， 从困境中崛起。 •另一方面，挫折可能使人 们出现负向情绪反应从而 导致不安全的行为反应。
•攻击：如嘲笑谩骂，甚至动 手打人
3.员工持股。员工持股是将股权交给员工，使之既是资本的拥有者，又是劳动者，从 而将员工利益与企业利益联系起来，减少劳资冲突。
第三节 领导与激励实践
一、物质激励 物质激励主要指工资、奖金及福利等物质形式的激励方式。在所有的激励方式中，物质激
励是最直接最有效的方法。
4.股票期权。能促使经理从长远发展来考虑公司的经营和管理，激励经理在实现自己 利益最大化的同时，也实现公司利益最大化。
《激励与领导》PPT课件
面工作的经验。 相对缓慢的评价与稳步提拔。 控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要
正规。
16
4、四种人性假设
➢ “经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限 度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激， 实行严格监督控制的方式。
➢ “社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职 工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重 视人际关系，鼓励职工参与的方式。
12
2、超Y理论
在麦克雷戈提出X理论和Y理论后，美国的 乔伊.洛尔施和约翰.莫尔斯对此进行了实 验。他们选了两个工厂和两个研究所作为 实验对象。其中一个工厂和一个研究所按 照X理论实施严密的组织和监督管理，另 一个工厂和研究所则按Y理论实施宽松的 组织和参与管理，并以诱导和鼓励为主。
实验结果发现，在任务易测定的工厂，X 理论的效率高，而在任务不易测定的研究 所Y理论的效率高。
在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地 得到了发挥。
11
与Y理论假设对应管理措施
持有“Y理论”假设的管理者倾向于在 管理工作中实行以人为中心的、宽容的、 明主的管理方式，以使员工个人目标同 组织目标很好地结合起来，并为员工发 挥其智慧和潜能创造有利的条件。
麦克雷戈在1957年发表的《企业的人性 面》中指出，按“X理论”来进行管理的 传统方式，需要向体现“Y理论”观点的 新模式转变。
30
“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本 事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、 帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公 司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上 这个培训班，工作能力会得到很大提高，升 职的机会也会大大增加。我们部几个人都很 想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积 极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我 真的怀疑他有没有真正关心过我们。” “别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。” 陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
正规。
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4、四种人性假设
➢ “经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限 度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激， 实行严格监督控制的方式。
➢ “社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职 工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重 视人际关系，鼓励职工参与的方式。
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2、超Y理论
在麦克雷戈提出X理论和Y理论后，美国的 乔伊.洛尔施和约翰.莫尔斯对此进行了实 验。他们选了两个工厂和两个研究所作为 实验对象。其中一个工厂和一个研究所按 照X理论实施严密的组织和监督管理，另 一个工厂和研究所则按Y理论实施宽松的 组织和参与管理，并以诱导和鼓励为主。
实验结果发现，在任务易测定的工厂，X 理论的效率高，而在任务不易测定的研究 所Y理论的效率高。
在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地 得到了发挥。
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与Y理论假设对应管理措施
持有“Y理论”假设的管理者倾向于在 管理工作中实行以人为中心的、宽容的、 明主的管理方式，以使员工个人目标同 组织目标很好地结合起来，并为员工发 挥其智慧和潜能创造有利的条件。
麦克雷戈在1957年发表的《企业的人性 面》中指出，按“X理论”来进行管理的 传统方式，需要向体现“Y理论”观点的 新模式转变。
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“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本 事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、 帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公 司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上 这个培训班，工作能力会得到很大提高，升 职的机会也会大大增加。我们部几个人都很 想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积 极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我 真的怀疑他有没有真正关心过我们。” “别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。” 陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
领导与激励管理学ppt课件
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• （3）负强化
• 就是通过建立一种对员工来说是令人不愉快的环 境，使员工产生领导者或组织所希望的行为，以
避免给自己带来不合意的结果(如处罚)。
• （4）自然消退
• 一般指从“冷处理”或“无为而治”角度使这种 行为消除。如开会时，要是管理者不希望下属提
出无关的或干扰性的问题，则可以冷处理方式来
33
• 制度激励： 1、建立有效的制度化的员工升迁通道 2、学会使用能级原理 3、组织机构的设置要科学、合理
34
• 工作激励： 1、工作丰富化 2、轮岗 3、工作有挑战性、创新性
35
• 教育培训激励： 1、建立制度化的培训机制 2、对不同层次的员工进行不同内容的培训 3、注重培训效果
36
第三部分 沟通
式，反映人的欲望。 激励环境：激励过程所处的环境因素，会影
响激励的效果。
10
• 人的行为模式
11
• （二）激励理论 • 1、内容型激励理论
• 内容型激励理论是指领导者在激励员工时，首先 必须找出他们的需要是什么，然后再提供适当的 刺激或诱因以激励员工努力工作。
• 内容型激励理论主要有： 需要层次理论——马斯洛 双因素理论——赫茨伯格
37
• （二）沟通的作用：
1、是使组织成为一个充满活力和生机的有机体的 凝聚剂；
2、是领导者实现领导职能的基本途径； 3、是组织内外部联系的桥梁； 4、是个人身心健康的保证。
38
• （三）沟通的过程
思想 编码 发送者
反馈
渠道 信息
接收 解码 理解 接受者
噪音
39
• （四）沟通的类别 • 按功能分：工具式沟通（为了改变人的行为）和
场内存在驱动力和遏制力，人的行为便是场内诸
• （3）负强化
• 就是通过建立一种对员工来说是令人不愉快的环 境，使员工产生领导者或组织所希望的行为，以
避免给自己带来不合意的结果(如处罚)。
• （4）自然消退
• 一般指从“冷处理”或“无为而治”角度使这种 行为消除。如开会时，要是管理者不希望下属提
出无关的或干扰性的问题，则可以冷处理方式来
33
• 制度激励： 1、建立有效的制度化的员工升迁通道 2、学会使用能级原理 3、组织机构的设置要科学、合理
34
• 工作激励： 1、工作丰富化 2、轮岗 3、工作有挑战性、创新性
35
• 教育培训激励： 1、建立制度化的培训机制 2、对不同层次的员工进行不同内容的培训 3、注重培训效果
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第三部分 沟通
式，反映人的欲望。 激励环境：激励过程所处的环境因素，会影
响激励的效果。
10
• 人的行为模式
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• （二）激励理论 • 1、内容型激励理论
• 内容型激励理论是指领导者在激励员工时，首先 必须找出他们的需要是什么，然后再提供适当的 刺激或诱因以激励员工努力工作。
• 内容型激励理论主要有： 需要层次理论——马斯洛 双因素理论——赫茨伯格
37
• （二）沟通的作用：
1、是使组织成为一个充满活力和生机的有机体的 凝聚剂；
2、是领导者实现领导职能的基本途径； 3、是组织内外部联系的桥梁； 4、是个人身心健康的保证。
38
• （三）沟通的过程
思想 编码 发送者
反馈
渠道 信息
接收 解码 理解 接受者
噪音
39
• （四）沟通的类别 • 按功能分：工具式沟通（为了改变人的行为）和
场内存在驱动力和遏制力，人的行为便是场内诸
领导与激励PPT课件
推动变革。
关注任务和目标达成， 通过奖励和惩罚来激励
团队成员。
服务型领导
以服务为导向，关注团 队成员的需求和利益， 致力于建立互信和合作
关系。
民主型领导
注重团队参与和共识， 通过开放和透明的决策 过程激发团队成员的参
与和贡献。
02
激励理论
马斯洛需求层次理论
生理需求
满足基本生活需求，如食物、水、睡眠等 。
重视。
解决问题并改进
03
针对员工提出的问题，领导需要采取有效措施进行解决，并不
断改进管理方式，提高员工满意度。
如何激发员工的创新精神
鼓励员工提出建议和意见
领导需要积极鼓励员工发挥自己的创新思维，提出有益的建议和 意见。
提供创新环境和资源
为员工提供必要的创新环境和资源，如资金、技术、人力等，支持 员工实现创新想法。
领导与激励ppt课件
• 领导力概述 • 激励理论 • 领导与激励的实践 • 领导与激励的挑战与解决方案 • 案例研究
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力， 通过激励、指导和引导他人实 现共同目标。
领导力不仅仅是指挥和管理， 还包括激发团队成员的潜力、 促进团队合作和推动变革。
领导力是一种综合能力和素质， 需要领导者具备多方面的能力 和素质。
3
灵活调整管理方式
根据不同员工的需求和期望，灵活调整管理方式 和激励措施，以达到更好的平衡效果。
05
案例研究
成功的企业领导者如何激励员工
01
02
03
04
明确目标
成功的领导者会为员工设定明 确、可实现的目标，激发员工
的积极性和动力。
奖励机制
关注任务和目标达成， 通过奖励和惩罚来激励
团队成员。
服务型领导
以服务为导向，关注团 队成员的需求和利益， 致力于建立互信和合作
关系。
民主型领导
注重团队参与和共识， 通过开放和透明的决策 过程激发团队成员的参
与和贡献。
02
激励理论
马斯洛需求层次理论
生理需求
满足基本生活需求，如食物、水、睡眠等 。
重视。
解决问题并改进
03
针对员工提出的问题，领导需要采取有效措施进行解决，并不
断改进管理方式，提高员工满意度。
如何激发员工的创新精神
鼓励员工提出建议和意见
领导需要积极鼓励员工发挥自己的创新思维，提出有益的建议和 意见。
提供创新环境和资源
为员工提供必要的创新环境和资源，如资金、技术、人力等，支持 员工实现创新想法。
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• 领导力概述 • 激励理论 • 领导与激励的实践 • 领导与激励的挑战与解决方案 • 案例研究
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力， 通过激励、指导和引导他人实 现共同目标。
领导力不仅仅是指挥和管理， 还包括激发团队成员的潜力、 促进团队合作和推动变革。
领导力是一种综合能力和素质， 需要领导者具备多方面的能力 和素质。
3
灵活调整管理方式
根据不同员工的需求和期望，灵活调整管理方式 和激励措施，以达到更好的平衡效果。
05
案例研究
成功的企业领导者如何激励员工
01
02
03
04
明确目标
成功的领导者会为员工设定明 确、可实现的目标，激发员工
的积极性和动力。
奖励机制
第七讲 激励与领导理论PPT课件
教学目的与要求
• 行为模式激励理论 • 过程型激励理论 • 内在性激励理论 • 领导与领导权利的概念 • 人性假设理论与领导方式 • 常见的领导理论
归因理论
• 当一件事发生时，人们总愿意将它归因于某种 原因。人们用归因理论来理解、预测和控制他 们的环境，以及随之而出现的行为。因此有人 把归因理论叫做认知理论，即通过改变人的自 我感觉和自我认识达到改变行为的目的。
• 在工作难度居中，即成败各半的情况下，个人 追求成功的动机倾向最强烈，并往往选择最难 的或最容易做的工作去做。
思考：需求成就激 励理论的启示？
教学目的与要求
• 行为模式激励理论 • 过程型激励理论 • 内在性激励理论 • 领导与领导权利的概念 • 人性假设理论与领导方式 • 常见的领导理论
领导的概念
期望理论
一个人从事某项活动的动力的大小，取决于 “该项活动所产生的成果的吸引力的大小”和 “获得预期成果的可能性的大小”这两项因素。
公平理论
公平理论认为，一个人的工作动机，不仅受其 所得报酬的绝对值的影响，而且受到相对报酬 的影响。每个人都会把自己所得的报酬与付出 的劳动之间的比率同其他人的比率进行横向比 较，根据比较的结果决定今后的行动。
• 领导是组织的领导者为实现组织目标而 运用权力向其下属施加影响力的一种行 为或行为过程。
• 有效的领导往往表现为对下属较强的影 响力，或者说，表现为下属对领导者强 烈的追随和服从倾向。
• 思考：领导与管理有区别吗？如果有， 有哪些区别？
领导权力的来源
职位权力
领 导 权 力
个人权力
法定权力 奖励权力 强制权力 专长权力 人格权力 参与权力
人性假设的演化过程
经济人 社会人 自我实现人 复杂人
激励、领导理论 PPT课件
负强化(Negative reinforcement)指预先告知某种令人 不愉快的结果以抑制或取消不良行为的方法。
淡化处理指不提供个人所希望的结果来减弱某种行为使 其逐渐自然消退的方法,是一种力度较小的负强化,适用 于组织不提倡，但也不会造成明显损害的行为.
惩罚指强制性地使当事人接受不愉快的结果来迅速制止 不良行为并消除重复发生的可能性,是一种强度较大的 负强化.
权力 对人的基本理解
杰出的鼓舞能力
制造有利气氛，引 起激励和使人们响 应激励的能力。
权力
所谓权力是指一个人对另一个人的能 力。
权力来源：权力就是对资源拥有者的 一种依赖关系。
资源的重要性、稀缺性和可替代性。
Y理论：
看法：对人来说工作是愉快的，每个人都有远大的潜力， 能够为他所献身的组织服务，人们不仅能承担责任，而且 还会主动寻求责任，人不仅关心自己还关心组织，至于人 的懒惰、冷漠、回避责任都是因为管理不善所造成的。 管理方法：创造机会、激励。
激励理论（二）
公平理论 期望理论 强化理论
积极强化与消极强化 都可以导致学习
激励、领导理论
激励理论 领导理论
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个 人到固定的工作岗位，你可以买到按时或 按日计算的技术操作，但你买不到热情， 你买不到创造性，你买不到全身心的投入， 你不得不设法争取这些。
— —弗朗西斯（C. Francis）
我们的资产每天晚上都乘电梯离开。组织不能 拥有人力资本，而只能租用。在当今世界，人 力资本拥有比其他资源更大的权力，因为是人 在创造知识。
(二)公平理论（Equity theory）：
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6.2 关于领导的研究
6.2.1 领导特质理论
定义：
领导特质理论的本质就是试图寻求区分领导者与非领导者的特质或特性，பைடு நூலகம் 在早期的领导理论研究中占有统治地位
领导者特质
描述
1 进取心
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。他们进取心强，精 力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神
2 领导意愿
民主式：一种民主的领导行为，认 为领导者的权力是由他所领导的群 体赋予的。卢因认为这种领导行为， 其权力定位于群体。
放任式：一种俱乐部式的领导行为，认为权力来自于被领导者的信赖。卢因认为这种 领导行为，其权力定位于职工。
6.2 关于领导的研究
6.2.3 领导权变理论
领导权变理论（Contingency theories of leadership）又称领导情境理论，主要 是探讨各种情境因素怎样影响领导者素质和行为与领导成效的关系 领导权变理论关注的是领导者和被领导者的行为与环境的相互影响。该理论 认为，一种具体的领导方式不会到处都适用，有效的领导行为应随着被领导 者的特点和环境的变化而变化。这种关系可以用下式来表示：
弗伦奇和瑞文提出，包括：强制权(coercive power)、奖赏权(reward power)、 合法权(legitimate power)、专长权(expert power)和参照权(referent power)
职位权力
强制权 奖赏权
这个人可以为难他人，你总是避免惹他生气
这个人能给他人以特殊的利益或奖赏，你知道与他关系密切是大 有益处的
理论
出现时间
研究领域
领导特 质理论 20世纪40年代以前
有关领导的研究集中在领导者与非领 导者相比应具备的特殊素质方面
领导行
关于领导的研究主要侧重于领导行为
为理论 从40年代开始到60年代中期 方面，试图根据个体所采取的行为解
释领导
领导权 变理论
从60年代中期开始
领导理论的研究转向于权变理论的研 究，运用权变模型弥补了先前理论的 不足，并将各种研究发现综合在一起
领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们乐于承担责任
3 正直与诚实
领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相 互信赖的关系
4 自信
下属觉得领导者从不缺乏自信。领导者为了使下属相信其目标和决策 的正确性，必须表现出高度的自信
5 智慧
领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够确 立目标、解决问题和做出正确的决策
6
工作相关知识
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博 的知识能够使他们做出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义
6.2 关于领导的研究
6.2.1 领导特质理论
为什么特质论在解释领导行为方面并不成功？
1. 忽视下属需要 2. 没有指明各种特质之间的相对重要性 3. 没有对因与果进行区分 4. 完全以特质为基础的特质理论忽视了情境因素
6.1.2 领导者与管理者区别
领导者
产生
• 任命 • 群体中产生
权力 具有正式权力
影响力 • 正式权力 基础 • 非正式权力
管理者
任命 职位所赋予的合法正式权力 职位所赋予的合法正式权力
6.1 理解领导
6.1.3 领导以权力为基础
实质：
• 影响力
权力来源：
• 职位权力 • 威信或非正式的权力
权力的5个基础或源泉：
学习目标
掌握领导的实质与权力基础 理解领导的概念与作用，区
分领导与管理、领 导者与 管理者的区别与联系 掌握领导理论的变迁和代表 性的领导理论，了解领导的 艺术性 理解激励的概念与过程 掌握具有代表性的激励理论， 并体会从理论到实践的运用 艺术
6.1 理解领导
1
6.1.1 什么是领导
2
6.1.2 领导者与管理者区别
合法权 这个人掌握支配你的职位和责任的权力，期望你服从法规的要求
非职位权力
专长权 参照权
这个人的知识和经验能使你尊重他，在一些问题上你会服从于他 的判断
你喜欢这个人，并乐意为他做事
6.2 关于领导的研究
1
6.2.1 领导特质理论
2
6.2.2 领导行为理论
3
6.2.3 领导权变理论
6.2 关于领导的研究
6.2 关于领导的研究
6.2.2 领导行为理论
领导行为理论（behavioral theories of leadership），侧重于领导的行为分析
两个基本问题：
1. 领导是怎么做的，即领导 的行为表现是什么
2. 领导是怎样或以什么方式 来领导群体的
代表性理论：
1. 四分图模式 2. 管理方格模式 3. 卢因的领导作风理论
6.2 关于领导的研究
6.2.2 领导行为理论
卢因的领导作风理论
组织行为学的奠基者之一、社会心理学家卢因提出了领导作风理论。该理论研究领 导者工作作风类型以及工作作风对职工的影响，以期寻求最佳的领导作风。它以权 力定位为基本变量，将领导者在领导过程中表现出来的极端行为分为3种类型：
专制式：一种独断专行的领导行为， 认为人类的本性是天性懒惰、不可 信赖的，必须加以鞭策。卢因认为 这种领导行为，其权力定位于领导 者个人。
3
6.1.3 领导以权力为基础
6.1 理解领导
6.1.1 什么是领导
定义：
领导是影响群体或组织成员，使其为确立和实现组织或群体目标而做出努力 和贡献的过程。
含义：
1. 领导一定要有领导者和被领导者 2. 领导是一种影响力 3. 领导要有目标
作用：
1. 指挥 2. 协调 3. 激励
6.1 理解领导
第6章 领导与激励
为什么会这样？
背景资料： •现任行长 •引入竞争机制 •引入奖惩机制 •“残酷”式管理
评价： •坦率、积极进取的领导
背景资料： •前任行长 •人缘很好 •温柔管理策略
评价： •人称“笑面佛”
业绩： •效益下滑，亏损严重
这种反差如何解释？
主要内容
6.1 理解领导 6.2 关于领导的研究 6.3 领导艺术 6.4 激励的基础 6.5 主要激励理论 6.6 激励理论的应用
四分图模式
创立结构是指把重点放在完成组织绩效 上的领导行为，这是一种重视任务的领 导行为 关怀体谅则指信任、尊重下级，友爱温 暖，关怀下级个人福利与需要，上下级 沟通对话并鼓励下级参与决策的制定， 这是重视下级及人际关系的领导行为
6.2 关于领导的研究
6.2.2 领导行为理论
管理方格理论
管理方格理论主要强调的并不是产 生的结果，而是领导者为了达到这 些结果应考虑的主要因素。