中小型酒店人力资源不足与优化建议论文范文(6篇)

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中小型酒店人力资源不足与优化建谈论文1
酒店一线员工人力资源问题与改善建谈论文
一、引言
康德拉·希尔顿在自传《欢迎惠顾》写道:“为保证酒店的服务质量标准,并不断地提高服务质量,要特殊留意培育人才”,现代商业饭店之父斯塔特勒也曾说道“生活即服务.谁给他人的服务多一点儿,好一点儿,谁就走在前面.”服务是饭店的灵魂,一流的服务来自于一流的员工,优秀的员工持续为顾客供应优质服务,企业才能谋求不断进展.
但传统企业对一线员工素养要求和学习力量的忽视,缺失对一线员工的关怀和敬重,肯定程度上使得一线员工素养青黄不接,不仅影响为顾客供应服务的深度和广度,也引发出一线员工离职率高,流淌性强,不稳定等严峻问题,解决以上问题,改善对一线员工的管理,提高一线员工的满足度与忠诚度,对企业的长期进展至关重要.
二、人力资源缺乏现状及缘由分析
在服务性企业,存在一条服务价值链:员工满足度和忠诚度---服务价值---顾客感受价值及满意度和忠诚度---利润及增长,一线员工重要地位可见一斑.目前酒店一线员工存在招工难问题,离职率高,流淌性强,笔者认为缘由主要有以下几点:
1.工作繁重,薪资待遇低.饭店业经过30年的进展,高星饭店蓬勃兴起,对一线员工素养及学习力量要求不高,其薪酬较低,增长幅度小,与管理层薪资相差数十倍.但饭店用工时间长,劳动强度大,薪资待遇无法满意其正常生存进展需要.
2.重复性工作,职业进展路径不明.饭店一线员工重复性作业多,员工极易产生倦怠心情.员工职业进展路径缺失,员工职业认同感低.饭店上升通道非常狭窄,除晋升管理岗位外几乎无其他出路,经济收入与社会地位改善将完全由职务提升打算,是整个行业的普遍现状.[2]
3.单向晋升易造成优秀一线员工流失.一线员工为提升自己的薪酬和职业认同,只得一路向管理层晋升,但优秀的一线员工并非肯定是优秀的管理者,若自身素养与管理岗位不匹配,不仅使企业损失优秀的一线员工,也会为企业的管理带来巨大问题.
4.内部管理不善,传统模式受到冲击.部分一线员工离职是由于对部门管理者的管理方式、工作安排及人际关系不满,无法对领导及该部门产生认同.目前饭店一线员工以“80后”、“90后”为主,员工的共性特质与前人大不相同,传统的管理模式与方法受到巨大冲击.
5.社会对饭店行业的偏见.社会部分群体对饭店行业存在偏见,认为一线员工社会地位低下,对员工颐气指使,不赐予应有的敬重,员工在服务顾客时受尽委屈,也是一线员工流淌性高,离职率高的重要缘由.
三、以Y酒店为例看一线员工人力资源问题
1.企业概况.Y酒店历史悠久,是以经营北京烤鸭、北京菜肴为主,集餐饮住宿为一体的酒店.Y酒店仿造古建筑风格,饭店拥有四个不同风格的餐厅.
一楼零点餐厅菜肴品种丰富,面对大众消费;二楼雅间仿古格局,拥有高档中式雅间;三楼雅座布满现代气息,经营高档菜肴;喜庆堂餐厅为多功能宴会厅,是举办婚宴、寿宴、生日宴及各种中小型宴会的抱负场所,倍受顾客青睐.
2.Y酒店人力资源现状.Y酒店营造的人文氛围整体和谐向上的,多年运营阅历及传承使人员管理方针趋于稳定,从而可以更好服务于Y酒店特色.优秀的企业文化---团结务实的拼搏精神,支撑着每一位职工为Y酒店的更美更好做出自己的贡献.此外,其培训与开发、绩效管理、劳动关系方面也令人称道.但在实地调研期间,也发觉Y酒店在人力资源管理方面的一些不足:Y酒店的前台工作人员时常疲乏不堪,经观看发觉其工作范围杂乱且多,颇有微词.深化观看后,发觉这个现象在Y酒店各处都有发生,尤其是老员工,由于其工作阅历足、力量较多面,也会这样“一心多用”从而力不能及,因此啧有烦言.
深究其则,这涉及人力资源规划的管理问题.人力资源规划应达到的目标是:确保企业各类工作岗位在适当的时机,获得适当的人员(包括数量、质量、层次和结构等),实现人力资源与其他资源的最佳配置,有效地激励员工,从而最终实现内部供需平衡、企业效益最大化.而Y酒店分工界限不清楚、对部分人员过度使用,目前并未实现人力资源规划的目标,从而直接影响了企业整体人力资源管理的效率.
3.企业激励措施.Y酒店也结合企业进展落实定期评比“单位年度先进员工”,在业绩突飞猛进时为员工颁发年终奖金,组织一线员工和管理人员“嘉奖旅游”等措施,为留住一线优秀员工做好预备.但由于管理方式
过于传统,工作安排和薪酬设计僵硬死板,没有结合经济进展形式和员工生存进展需求,人力资源管理问题尚未彻底解决.
四、人力资源管理改善建议
1.聘请把关,查找共性合适而非高学历人员.为工作选择最合适的员工,而非各方面条件都最好的员工,而是指其有做好这项工作的力量和情愿去做的意愿,聘请中应确定其对饭店服务工作的爱好和热忱,只有喜爱饭店工作,敬重饭店服务,才能在饭店行业实现自我,进展自我.
2.优化岗位职务设置与薪酬设计,向一线员工倾斜.饭店应在人力资源管理制度上有所突破,从岗位职务到薪酬体系设计向一线员工倾斜,可设置服务技术职称制度,将岗位分级设置,如主管级服务员、经理级服务员等,并让一线员工享受相应的职务待遇,改革工资制度,使员工工资更多地与工作年限挂钩,是留住服务人员的有效手段.[3]注意挖掘员工的力量特点,并在员工发挥特长时准时嘉奖,鼓舞为饭店进展建言献策,享有酒店事务的参加权,从而实现自己的职业生涯目标.
3.培育一线员工职业认同感和工作热忱.管理人员应注意对一线员工的心理管理,“我们是为女士和绅士服务的女士和绅士”,敬重并信任一线员工,实施互助合作的团队工作,畅通信息渠道,协调内部人际关系,建立企业关怀系统,让员工在工作中得到认同,生活中得到关怀,营造乐观开心、舒适的饭店工作氛围.
4.关注一线员工职业生涯规划,因材施教组织交叉培训.约翰·威拉德·马里奥特曾说“人是第一位的---包括他们的进展、忠诚、爱好与团队精神”主动的去发觉每个一线员工的力量与特点,在对每个员工的背景
有肯定的了解后,能够更好地调配岗位,从而达到发挥每个一线员工的.聪慧才智与价值的目的.[4]要依据不同层次、不同对象、不同内容、不同重点来开展员工的培训和进展工作.
5.建立良好用人体系,提升职业满足度.职业满足度是用来衡量职业生涯胜利与否的指标,职业生涯胜利是指随着工作经受的累积渐渐形成的与工作相关的成就和乐观的心理感受.职业满足度是员工长远和进展的概念,是员工在职业生涯内能够取得胜利的个人信念,包括对已达成的进步、目标实现和前景的满足度.提升员工职业满足度,削减人力成本,建立良好的用人体系对员工、企业的进展都具有重要意义.[5]
五、结语
优秀一线员工是酒店的竞争的资本和筹码,是酒店在业内提升竞争力的保证.在专业学问和素养上培育一线员工,在生活上关怀一线员工,在工作中敬重和认同一线员工都是防止酒店流失人才的管理手段.饭店还应注意在聘请过程中选择适合饭店服务工作的优秀人才,平衡一线员工的工作职能与薪资待遇,关注员工的职业生涯进展需求,培育其职业认同感和工作热忱,建立起稳定的一线员工队伍,提高员工的服务质量,推动饭店的长期进展.。