《人力资源的评价》PPT课件

绩效考评的程序
考评准备过程
考核进行过程
考核标准调整
考核程序 考核结果运用
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考评准备过程
明确考核的目的 解决管理问题 员工发展问题 企业策略问题
确定工作计划 考评顺序 时间计划 参与人员
确定考评制度 考评内容 考评人员 考评方法
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确定考评指标 关键指标分析 关键指标权重 指标表述方式
企业战略问题
员工对工作不负责任 好的员工流失 员工工作效率低下 当一天和尚撞一天钟
员工责任感 企业凝聚力 工作效率
员工目标与企业目标保持一致
企业进行绩效考评的目的
• 确认员工的工作成绩 • 改进工作方式 • 奖优罚劣 • 提高工作效率和经营效益。
业绩评价目的趋向
➢ 支持组织的战略决策 ➢ 监控战略的实施 ➢ 有效贯彻组织战略 ➢ 明确责任和提高质量
大局为重，具有与他人主动沟通的意 识。
个性特征
情绪稳定性
在受到他人强烈的刺激下表情自然； 受到有意挑战、甚至有意羞辱的场合 可以保持冷静，可以控制自己的发泄 欲望。
尊重他人
认真倾听他人的意见和建议，对员工 的批评注意场合与情绪力度，为他人 工作提供方便条件。
您将了解如下内容
• 绩效考评是什么 • 为什么要进行绩效考评 • 绩效考评的内容 • 绩效考评的程序 • 一线主管对考评的责任 • 绩效考评的方法 • 考评结果在工作中的应用 • 考评后对员工的反馈谈话
• 考评：考核与评定 • 绩效考评：以工作目标为导向，以工作标
准为依据，对员工在工作过程中的行为及 其成绩进行评定的过程。
您将了解如下内容
• 绩效考评是什么 • 为什么要进行绩效考评 • 绩效考评的内容 • 绩效考评的程序 • 一线主管对考评的责任 • 绩效考评的方法 • 考评结果在工作中的应用 • 考评后对员工的反馈谈话
设定关键绩效指标的程序
第一步：确定工作产出 第二步：建立评估指标 第三步：设定评估标准 第四步：审核关键绩效指标
3、常用的关键指标
——数量：产品的数量、处理零件的数量、产量、 销售额（可来自业绩记录与财务数据）
——质量：合格产品的数量、错误的百分比、正确 性、独特性（来自生产记录、上级评价与客户评价）
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考评进行过程
确定考评结果
收集信息 上级评价 下级评价 同级评价 自我评价
对结果进行调整
定势误差 首因错误 对比误差 从众心理
分析信息 不同层次信息的差别 表述内容的统一 信息的客观公正
工作业绩考核 工作能力评定 工作态度评定
综合评定
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业绩考核结果运用
奖 金
对工作成果的肯定
业
绩 考
体现公司形象
争对手不同
客户的评价：
客户的评价：
性价比
产品的价值超过了它的价格
耐用性
产品使用的时间足够长
预定的时间表
在制定的期限前提供新产品的样 品
实际费用与预算的 实际费用与预算相差5%以内 变化
关键绩效指标的提炼
岗位：秘书 工作内容与职责： 1.速记口述文件 2.撰写日常信件 3.打印书信、报告 4.打电话、接听电话 5.安排会晤 6.拆封、整理来信 7.整理通报及公文档案 8.安排出差事宜 9.整理个人档案 10.保持信件往来 11.提醒上司有关约会及 应回电话与信件
晋 升
调整到适合的岗位
核
培
训
发现能力的欠缺
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能力考核结果运用
调薪
对能力的肯定
能
晋升
提供更大的空间
力
考
调动
调整到适合能力发挥的岗位
核
培训
发现能力的欠缺
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态度考核结果运用
调薪
对工作态度的肯定
态
度
考
核
奖金
对积极态度的肯定
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综合考 评结果
反馈谈话
反馈谈话
员工绩 效改善
工作能力考核（3）
工作经验
对工作的态度稳定与工作中 表现的习惯行为成熟；对行 业状况精通，在工作过程中 积累的工作思路、方法很多， 并且能够解决实际问题。
工作态度
责任心
对组织赋予的使命尽职尽责，能够严格 执行组织的各项规章制度、维护组织利 益，对违反制度的行为能够坚决制止。
合作态度
主动配合他人工作，可以接受他人的 正确意见，注重团队的整体利益，以
公司绩 效提高
• 告知员工的考评结果； • 告知员工需要改善的行为；
• 告知员工应该坚持的精神； 员工绩效改善计划
• 告知员工需要提高的能力；
人事经理 部门经理
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绩效考评的方法
相对考评方法
员工与员工对比 以人做为标准
绝对考评方法
员工与工作标准对比 以工作做为标准
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相对考评方法
• 个体排序法
• 配对比较法 • 人物比较法
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绝对考评方法
• 等级量表评估法
• 360度考评
• 目标管理法
• 关键事件法
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几种流行的绩效考核方法
组织能力
依据部门未来的发展要求、机 会、和不利因素进行计划，看 清楚各方面的关系，依据现实 需要和计划做出选择，及时做 决策、调配各种资源。
工作能力考核（2）
协调能力 领导能力
依据部门需要与其它部门或机构进行 沟通，并通过沟通解决出现的问题， 处理各种关系能够坚持原则但又不失 灵活性。
带领团队高效完成组织确定的任务， 在工作过程中对下属进行积极指导与 沟通，合理对员工进行奖惩，使员工 能力得到最大发挥
——成本：单位产品的成本、投资回报率 ——时限：及时性、供货周期 ——行为：胜任特征，关键行为事件
4、关键绩效指标实例
工作 产出 销售 利润
新 产 品 设 计
销售 费用
指标类 型 数量 质量
时限 成本
具体指标
绩效标准
年销售额 税前利润百分比
年销售额在20万到25万 税前利润率18%-22%
上级评价：创新性，上级评价：至少有3种产品与竞
公司退货的负责人愤愤离去。黄华拆开其中
一箱胶带，立即进行研究和分析，工作至很
晚，找出了产品不合格的原因。
行为者的行为结果：次日，黄华指导员 工纠正了错误，维护了公司的信誉，并 使公司经济损失降到最小。
分析与解释：黄华考虑到自己的责任，
同时预计到第二天的工作安排与今晚的
原因排查有关。黄华的责任心和工作计
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绩效考评的内容
工作业绩
绩
工作态度
能
绩效考评四要素
勤
工作能力
德
个性表现
工作业绩考核（1）
数量
满足计划的进度要求完成任务 实际完成的任务量
如下内容
• 绩效考评是什么 • 为什么要进行绩效考评 • 绩效考评的内容 • 绩效考评的程序 • 一线主管对考评的责任 • 绩效考评的方法 • 考评结果在工作中的应用 • 考评后对员工的反馈谈话
绩效考评是什么
• 绩效：工作成绩和工作过程中的能力、态 度表现
关键事件记录表1
行为者：张东 行为发生时间：2005年4月 20日
地点：公司车间
观察者：李波
事件发生过程及现象：4月15日发送给A公 司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格， A公司退货的负责人愤愤离去。张东未对该
事件作任何表示和处理，开车离开了公司。
行为者的行为结果：未能及时、正确处理事件。
分析与解释：张东可能想在第二天上班再来解决退货 事件，但这可能带来公司员工的误工和公司经济、信 用的损失。张东责任心不够强。
记录者：李波
记录时间：2005年4月20日
关键事件记录表2
行为者：黄华 行为发生时间：2005年4月20日
地点：公司车间
观察者：李波
事件发生过程及现象：4月15日发送给A公司 的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，A
上级评估 客户评估
示例
员工培训与发展经理的KPI
作业(续)—绩效考核制度设计
应 用 KPIs 法 设 计 助 教 绩 效 考 核 指 标
关键事件法实例
事件：某塑化公司生产的胶带全部出现了质量问题。
大量发送出去的货物被退回来了，时间正是下午员工下 班时间6点。负责分管生产的副总张东看到被退回来的 一箱箱的不合格品，皱了皱眉头，依然开着车子走了， 他想等第二天上班再说。 负责分管技术的总工黄华拆开一箱被退回来的货，进行 研究，寻找原因，他一直工作到晚上10点，终于找出了 原因所在。第二天上班后，黄华迅速指导工人解决了问 题，恢复了公司的信誉。此事被总经理李波看在眼里， 他做了以下两张关键事件记录表。
“产品创新性” ——量化指标
在性能上提供竞争对手没有的3种以上 的功能，至少设计出3种在外观上不同的款 式。
为会议提供服务——行为化指标
在会议开始之前准备好会议所需 的一切设施，在会议的过程中无需为 寻找或修理必要的设施而使得会议中 断。
上课时注意听讲！
心理状态不能用作关键绩效指标！
“尽快”、“较快”
平衡记分卡——战略性绩效管理
平衡记分卡是一种把一组绩效评估指标 与企业战略目标有机结合，支持企业将战 略目标加以落实的管理制度。
《哈佛商业评论》在庆祝创刊80华诞之 际，隆重评选推出了“过去80年来最具影 响力的十大管理理念”，平衡计分卡 (Balance Score Card，BSC)名列第二。 同时，世界500强中有80％的企业在应用 BSC。
• 关键绩效指标法（ＫＰＩ） • 关键事件法 • 平衡计分卡 • ３６０度绩效考核
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关键绩效指标法KPI
1、定义：在工作分析基础上，确定那些足以反映 考核对象的本质特征和行为，以可定量化或行为 化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。
2、确定关键绩效指标时遵守SMART法则 ——Specific具体的指标 ——Measurable可度量的指标 ——Attainable可达到的指标 ——Realistic现实的指标 ——Time-bound有时限的指标
划性强。
记录者：李波
记录时间：2005年4月20日
绩效评估的新进展——平衡计分卡
上世纪90年代初，哈佛商学院的卡普兰 （ Robert·Kaplan ）和诺朗诺顿研究所所长 诺顿（ David·Norton ）发展出一种全新的 企业绩效管理方法：平衡计分卡
平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标 的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财 务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的 结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资 （领先的驱动因素）。
为什么要进行绩效考评
解决管理问题 谁应该晋升 谁应该降薪 谁应该得到奖金 谁应该进行调动
建立员工认同的标准
奖励与惩罚 晋升与降职
调薪
为什么要进行绩效考评
员工发展问题
谁适合做什么工作 谁需要补充基础知识 谁需要学习新的知识
员工职业路线 能力特点 能力提升
帮助先进持续发展、鼓励落后者前进
为什么要进行绩效考评
关键绩效： 1. 口述听写 2. 打字 3. 电话 4. 访客 5. 邮件 6. 档案
? 绩效指标 ？
在1月1日前减少当前经营所需的费 用。
接电话要迅速，必要的时候要记录 电话信息。
！绩效指标 !
来电应该马上应答，不要让铃响起过两 声。回电话时要遵照公司手册中的电话礼仪。 电话留言要记录下日期、时间、相关的名字 和电话号码以及来电的性质。 在不增加费用的前提下；在6月1日以前 将男用手表的销售量增加10％。
质量 满足规定的质量要求 残次品率
行业标准 国际标准 企业标准
工作业绩考核（2）
成本控制 指人力、材料、机械、设备等生产资源
＜ ＝ 预算或计划成本 ＞
时间要求
数量要求
质量要求
考核原则：最低的投入最高的产出
工作能力考核（1）
计划能力
依据企业发展规划与部门发 展需要能够对部门的工作方 向、工作步骤按阶段做出准 确的策划；且策划方案具有 可行性。
在时限性的指标上，应该尽 量避免使用“尽快”、“较快” 等模糊的时间概念，应该给出清 晰的时间限制。
绩效指标的类型
指标类型 数量
质量
成本 时限
举例
产量 销售额 利润
破损率 独特性 准确性
单位产品的成本 投资回报率
及时性 到市场时间 供货周期
数据来源 业绩记录 财务数据
生产记录 上级评估 客户评估 财务数据
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一线主管对员工考评的责任
考评指标的 评议
考评准备过程
给与客观公正的 评价
考核进行过程
考核程序
考核标准调整
考评方法的 建议
考核结果运用
员工绩效改善的 责任者
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您将了解如下内容
• 绩效考评是什么 • 为什么要进行绩效考评 • 绩效考评的内容 • 绩效考评的程序 • 一线主管对考评的责任 • 绩效考评的方法 • 考评结果在工作中的应用 • 考评后对员工的反馈谈话