项目管理实战步法常耀俊分析PPT教案

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由于利益、技术观点、本位主义等因 素，干 系人
•
往往存在不同的期望；
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在不同需求和利益之间寻求折中和平 衡，不 能以损 害客户 利益为 代价；
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遇到上级干系人时，切忌唯上、揣摩 。
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工程项目管理六种模式
1、业主自建团队管理模式 2、业主聘请咨询单位管理模式（Project Management，PM） 3、项目管理承包模式（ Project Management Contract ，PMC） 4、项目总承包模式（Engineer Procure Construct ，EPC） 5、建设管理模式（ Construct Management，CM），也叫阶段分
7.1规划成本管理 7.2估算成本 7.3制定预算
5.4核实范围 5.5控制范围
6.6控制进度
7.3控制成本
8.质量管理
8.1规划质量管理
8. 2实施质量保证 8.3实施质量控制
9.人力资源管理 10.沟通管理
9.1规划人力资源管理 10.1规划沟通管理
9.2组建项目团队 9.3建设项目团队 9.4管理项目团队
项目时间管理
项目成本管理
项目质量管理
项目人力资源管理
项目沟通管理
项目风险管理
项目采购管理
干系人管 理
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项目启动
可行性分析
必要性分析 方案可行性 经济可行性 管理可行性
项目章程
项目商业目标
项目经理任命
职责定义
权限定义
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项目章程
高级管理层发布的、用来正式批准一个 项目的 文 件 。它授权项目经理可以பைடு நூலகம்组织资源 用于项 目活动 。
项目要满足的商业需求 产品或服务的描述 项目经理的任命 项目经理职权定义
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项目经理
➢ 整合、沟通和协调 ➢ 项目目标和运营目标 ➢ 三控、两管一协调 ➢ 必要的项目经理授权 ➢ 组织项目启动会（Kick-off）
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范围计划
范围说明
目标描述 解决方案
WBS分解
概念阶段
设计阶段
实施阶段
交付阶段
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概念阶段
设计
实施 交付
可交付成果
评估
收尾
阶段管理：
启动
1、对可交付成果进行评估 2、对项目绩效进行检查
3、评估是否可以结束当前阶段？
4、论证是否可以进入下一阶段？
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职能型组织
总经理
职能经理 职员 职员 职员
职能经理 职员 职员 职员
项目协调
职能经理
职员 职员 职员
优点：
➢ 按专业化分 ➢ 有明确上级
缺点：
➢ 受部门制约，扯皮 ➢ 上级协调，效率低
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弱矩阵型组织
总经理
职能经理 职员 职员 成员
职能经理 职员 职员 成员
职能经理
优点：
➢ 明确了项目协调人或 接口人
缺点：
➢ 难以协调
职员 职员 成员
项目协调
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及市场(market)等，通称为7M。
干系人的需求是不同的，满足干系人要求需要进行不断
➢
要素平衡：
的综合、平衡和折中。
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内容管理 − 整体管理
− 范围管理
− 时间管理
− 成本管理
− 质量管理
− 人力管理
changyj@ .com
− 风险管理
常 − 供应管理 耀 − 干系人管理
俊
12
老企业 师环境
过程分解、产品分解，两者的混合物； 便于精确的估算工作包的成本和工期； 可分配给独立的组织和人来完成，便于管理和验收； IT项目一般一个工作包完成时间不超过80小时； WBS分解是一个不断完善的过程，滚动式规划。
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报批 开采权
煤矿开采WBS
设计
开采
试生产
总体设计 土建 防水
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什么是项目管理？
将管理 项目的 知识、 技能、 工具和 技术应 用于项 目活动， 满足干 系人对 项目要 求（Req uireme nts）
➢
➢
管理已明确需求，识别未明确需求；
管理需求：
人力(man)、材料(material)、机械(machine)、资金
资源整合：
(money)、信息(message)、科学技术(method of S&T)
6整
监理 理
管理过程
需求→研发→编码→测试→交付
政府
构造
应商 供
人员界面
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范围 质量
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项目生命周期
项目经理或者组织将一个项目划分成若干个阶 段，以便有效的进行管理和控制。这些项目阶段合 成起来称为项目生命周期。
项目生命周期明确了项目的开始和结束，定义 了项目阶段以及各个阶段的产出物交付成果。
◆ 独特性：以前从来没有做过 临时性：明确开始和结束时间
◆
渐进明细：对项目认识是一个逐渐的过程
◆
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运作
企业年复一年、日复一日所执行的那种周
而复始、重复性的活动叫做运作。
独特的 临时的 虚拟团队
重复的 周而复始 正式组织
项目
运作
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项目应用
◆工程：建房、修路、筑坝，三峡工程 软件：信息化建设，电子商务，软件外包
通风
通讯
土建 开挖 设备 调试
试产 调整
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验收 验收 发证
交付 设备 文档
进度计划
▪
网络图
单代号网路图
双代号网络图
▪
资源估算
专家判断
自下而上
▪
历时估计
专家判断
类比法
三点估算法
▪
进度计划
最早时间、最晚时间、浮动
时间、关键路径
▪
工期压缩
赶工Crashing
快速跟进Fast Tracking
启动
计划
执行
控制
收尾
4.整体管理
4.1制定项目章 程
4.2制定项目管理计划
4.3指导与管理项目 4.4监控项目工作
4.6结束项目
执行
4.5实施整体变更控制 或阶段
5.范围管理 6.时间管理 7.成本管理
5.1规划范围管理 5.2收集需求 5.3定义范围 5.4创建工作分解结构
6.1规划进度管理 6.2定义活动 6.3排列活动顺序 6.4估算活动资源 6.5估算活动持续时间 6.6制定进度计划
典型客户：北京08奥组委、宝钢集团、中航集团、大亚湾核电站、石化干部管理学院。。。。。。 经典课程：《战略项目管理》、《组织级项目管理》、《项目管理实战10步法》、《从技术走向管理》、
《从管理迈向领导》、《项目经理职业素养和领导力》2
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项目
为完成一个独特的产品、服务或者成果所做 临时性的努力。
产品分解和过程分解
工作包独立便于分派
主要交付物描述
易于成本和工期估算
项目约束条件
工作包历时《 80小时
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范围说明（书）
范围说明在项目干系人之间建立一个对 项目范 围的共 识，作 为未来 项目决 策的文 档基准 。
项目目标——项目所要满足的商业需求，营业额、利润、品牌。 项目方案——项目所提供的产品或服务的概括描述。 可交付物——Deliverables，为了达成项目目标，而必须完成的独 特的、可验证和可测量的任何产品、服务或成果，既包括阶段成果
25
关键路径（CPM）
带时间（最早开始、结束和最晚开始、 结束以 及浮动 时间） 网络图 。
001
Start(1)
0 ，1
1 1 19
A(18)
2 ， 20
1 0 15
B(14)
1 ， 15
19 1 30
D(11)
20 ， 31
15 3 28
E(13)
18 ， 31
1 2 13
15 0 31
C(12)
项目管理实战步法常耀俊分析
常耀俊
老师介绍
•道业精通首席顾问 •清华大学特聘教授 •原联想集团战略项目管理总监 •知名外贸电子商务网站DHgate战略和HR的副总裁 •2008北京奥组委特邀项目管理培训专家 •PMI认证的PMP、IPMP认证IPMP •八年以上跨国集团大型产品项目和战略项目管理经验
F(16)
3 ， 15
15 ， 31
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31 0 32
Close(1)
31 ， 32
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图纸 布线 设备安装 设备采购 宽带业务
需求 设计 网络
电话
设备型 号：规 格参数
12.4结束采购
13.干系人管理 13.1识别干系人 13.2规划干系人第参18与页/共143.63页管理干系人参与 13.4控制干系人参与
项目管理过程
➢ 启动过程
➢ 计划过程
➢ 执行过程 启动
计划
➢ 控制过程
➢ 结束过程
控制
执行
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收尾
项目管理的知识领域
项目整体管理
项目范围管理
也包括最终成果。可交付成果完整、满意的完成，标志着项目的完成。
项目约束——确定项目成功成所必须满足的定量标准。如质量、
成本和进度方面的度量标准。项目目标必须量化。
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工作结构分解（WBS）
以可交付成果为导向，对项目的要素进行分解， 归纳和定义了整个项目的工作范围，每下降一层代 表对项目工作的更详细的定义。
Start(1)
A(18) B(14)
D(11) E(13)
C(12)
F(16)
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Close(1)
三点估算法
Most likely
期望值＝ (O +4 ML + P) / 6
Probability of Occurrence 出现概率
Optimistic
Pessimistic
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10.2管理沟通
10.3控制沟通
11.风险管理
11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对
常耀俊老师依据PMBOK整理 11.6监控风险 changyj@
12.采购管理
12.1规划采购管理
12.2实施采购
12.3管理采购
包模式，分代理型CM，风险型CM 6、建设-运行-移交模式（ Construct Operate Transfer，BOT）
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工程项目主要参与方
1、业主方 2、监理方 3、项目管理方 4、总承包商 5、施工分包商 6、设备供应商 7、政府、行业主管单位
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领域 过程
成员
成员
项目协调
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职能经理 职员 职员 成员
项目干系人
→与项目利益相关，对项目施加影响 的一类 人群， 比如客 户、供 应商、 监管部 门等等 。 →项目管理者必须：（1）识别干系人 （2）确定他们需求（3）对这些需求管 理和影 响，以 确保项 目成功 ：
•
干系人有明确需求和隐含期望；
◆
◆产品：新产品开发和老产品升级，神舟飞船 ◆销售：需求-方案-合同-交付，定制化销售 ◆技术：前瞻性高新技术的研究，863计划 ◆变革：组织重组、流程再造，企业间并购 ◆活动：周年、店庆、发布会，香港回归
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项目管理价值
客户导向，目标管理：按客户交付，按目标考 核 整合资源，虚拟团队：打破组织内职能界限， 实现跨部门资源整合，集中力量办大事 减少层级，扁平组织：打破金字塔式刚性建制 ，提高组织的决策和应对效率 技术创新，管理变革：管理组织内的技术创新 和管理变革，提升组织的核心竞争力
工作经历：在联想集团工作8年，历任联想集团软件事业部产品规划高级经理、集团战略项
目管理总监和集团流程管理总监等职位。01-02年组织和参与了联想集团软件成熟度模型从CMM1到CMM4 的晋级过程，03-05年组织和参与了联想集团从分销业务到两类业务模式的业务变革过程，06后年参与了联 想集团收购IBM 电脑事业部后的组织和业务重组。在联想集团内部首次开创和实践了通过战略项目和项目群 完成组织重大战略变革、业务重组和企业并购等战略活动的管理过程，是联想集团战略项目管理和战略项目 管理办公室管理的发起者、策划者、组织者和实践者。长期兼任联想集团内部高级讲师，主讲战略管理、项 目管理和流程管理等核心课程，05年受邀到北京08奥组委做为期8天的项目管理培训，内容涉及单项目管理、 多项目管理、组织级项目管理和战略项目管理多个领域，06年被聘为清华大学的国际工程项目管理研究院特 聘教授。
平衡矩阵型组织
总经理
职能经理 职员 职员 成员
职能经理 职员 职员 成员
职能经理 职员
优点：
➢出现项目经理 ➢承认项目经理全职的 必要性
缺点：
➢ 并未授权项目经理全 权管理项目和向资金
职员
项目协调
项目经理
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项目组织结构
总经理
职能经理
职能经理
职能经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
项目经理
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活动依赖关系
▪ FS关系
硬性依赖关系： ▪ SS关系
▪ FF关系 ▪ SF关系
软性依赖关系
软件项目测试用例，产品项目产品说明书
外部依赖关系
供应商供货期，环保项目环评，工程开工许可
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前导图法（单代号网络）
Precedence Diagramming Method，一种用方框（或节点）表 示活动 的网络 制图技 术 。也叫单代号网络，Activity— On—Node