第二章职务分析
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❖ 借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门/职位。
职位体系示意图
总经理
副总经理
副总经理
a部经理 b部经理
职员1 职员2
职员1 职员2
前提细解：部门职能定位
部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以及 所扮演的角色
部门职能定位常常会因为各种原因进行调整 职能调整直接影响到业务流程、部门职责以
及职位说明书
管理领域
市场 营销 策略
产品 研发 策略
产品 生产 策略
产品 销售 策略
组织 流程 再造
人力 资源 开发
资本 财务 营运
企业 文化 塑造
部门 功能 定位
部门职责的编制
根据业务流程，将流程的职责落实到具体的 部门，就是部门职责
部门职责的编制需要清晰界定相应部门在流 程中承担的准确任务
各部门职位体系建设
部门设计
组织结构设计
需要掌握的几个关键环节
谁来做 用什么方法做 收集到的信息如何整理成工作说明书
1 收集工作分析资料的人员
工作分析专家：客观公正、信息一致、价格 高、会忽视无形方面
主管：对工作了解、速度快，但方法上要培 训，负担重
工作任职者：熟悉、速度有保证，但收集信 息的标准化和完整性差
•梳理公司核心流 程
各部门定位的 介绍
•问题总结
•收集现有各
•公司战略了解
部门资料（包
•各部门职能的重
括现有部门职
新定位
责、职位设置、
各职位职责及
任职资格）
战略
•各部门职责的 重新描述 •各部门反馈、 交流、确认
商业模式
•各部门职位规 划 •职位名称规范 •各部门反馈、 交流、确认
岗位设计
流程优化
•编制各职位说 明书 •各部门反馈、 交流、确认
工作规范：承担这项工作的员工必须具有的特定技 能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低 要求
最低要求
理想工作者
工作分析与职位说明书的关系
工作分析
工作分析结果
工作描述 工作规范
报酬因素 绩效标准
职位说明书
三、工作分析的流程
公司战略
信息收集
流程梳理
部门职责
职位设置
职位说 明书
部门职能定位
•公司运作主 要业务流程和
简单地说，流程就是做事情的顺序；业务流程回答的是一项任 务在组织内如何完成的问题；
流程是整合组织各项资源和部门，完成某一任务（或目标）而 进行的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工与合作体系,有明确 的输入与输出
流程无处不在，每天都在我们身边发生：
病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、服药、康复 消费者购物流程：购买欲望、购前挑选、付款购买、使用商品、购后感受 企业报销的流程：填写报销单、部门领导审批、财务部门责任会计核对（预算、
第2章 工作分析
基本要求: 掌握工作分析的基本概念、程序和方法，
掌握工作描述和工作规范的编写方法和规范， 能进行工作分析和工作设计。
引入讨论问题（5分钟）
你工作中和你单位里是不是常常出现责任推 诿现象？是哪些岗位和环节最容易出现推诿？ 为什么？
怎样廓清员工职责边界？ 你有规范的工作说明书吗？
工作 流程
工作 条件
角色 定位
绩效 指标
工作分析
职位说明书
举例
职位：人力资源部经理
上、下级关系 直接上级：总经理 直接下级：员工配置主管、绩效考核主管
工作要求
充分地储备岗位人员，科学地管理员工，公正地考核各部门工 作人员
及时为各业务本部对口部门提供工作支持与指导
充分调动员工的工作积极性，提高员工满意度
工作分析的程序
第四阶段：工作分析方法的评价 以收益、成本与合法性为标准评价工作分析
的结果
所需信息
工作活动：任务描述、与其他工作和设备关系、进行工作的 程序、承担这项工作所需要的行为、动作与工作要求
工作中使用的机器、工具和设备等辅助设施 工作条件：人身工作条件、组织的各种有关情况、社会背景、
组合？？
职责分工
人力资源部门
协调工作分析流程 撰写工作描述和说明书，供经 理人员核实 定期回顾、检查工作描述和说 明书 检查和确保管理措施到位 可能寻求外部专家帮助解决困 难和分析
经理人员
完成或提供工作分析所需信息 检查并确保工作描述和说明书 的准确度 工作变化时要求更新分析 在工作分析信息的基础上设定 绩效标准
来承担。 ➢ 职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不同的任
职者可以享用同一个职位说明书。
工作分析的基本概念
工作分析---通过调查、研究和分析确定工作的两 个方面：1）工作本身的规定；2）承担者的行为和 资格要求。最后形成工作描述和工作规范。
工作描述：工作需要从事的活动、使用的设备和工 作条件的信息(又叫工作说明)
核心是解决“某一职位应该作什么？” 和“什么样的人来做最合适？”的问题
主要成果为职位说明书与任职资格
工作分析在人力资源管理中的地位
人力规划
职涯规划
工作分析是人力资源管理 的平台，是整个人力资源 管理体系搭建的基础
薪酬激励
绩效管理
招聘录用
职位评价
员工培训
公平管理
职责 权限
任职 资格
授权 体系
协作 关系
工作分析人员亲自从事所需要研究的工作。 优点：准确了解工作的实际任务和各种要求，
适用于短期内可以从事的工作 缺点：不适用要进行大量训练和危险工作
直接观察法
直接观察所需要分析的过程，以标准格式记 录各个环节内容、原因和方法
优点：能全面、深入了解工作内容和要求， 适用于主要由身体活动来完成的活动
事事有人管 人人有事做
你清楚你的岗位职责吗？
一、工作分析概述
工作分析：
——Job analysis ，又称职务分析、岗位分析 ——是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应 用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、 目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、 人员要求等基本因素的过程。
❖ 通过对核心流程的梳理，发现部门职能短缺和部门之间的配合协作方 面的问题；
❖ 基于公司的战略，在总经理办公会上对各部门的职能进行重新定位， 并进一步对流程进行重新设计
流程存在的弊端
原流程可能存在的弊端 弊端1
症状：过多的信息交换，过多的数据处理， 任务重复 原因：职责划分不清，任意分割流程 弊端2 症状：检查、控制等活动比增值活动还多 原因：部门分割，授权不够 弊端3 症状：过多的返工和重做 原因：工作流程长，流程中反馈不够 弊端4 症状：过于复杂、例外和特殊情况 原因：原工作流程不完善
工作进度安排、激励 对员工的要求：特定的技能、特定的教育和训练背景、与工
作有关的工作经验、身体特征、态度
工作分析数据的形式
定性描述：工作内容、工作条件、社会关系 和个性要求
定量分析：使用数量单位表示测量的结果
பைடு நூலகம் 3 工作分析方法
工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷 法及典型事例法
工作实践法
负责员工投诉、员工与公司劳动争议的解决事宜
关键业绩指标(KPI) 公司总体人力资源需求的保证，管理队伍素质的提
高和优秀后备人才的培养 关键岗位人员的合理推荐情况 招聘任务完成率 重要人员及后备人才的流失率 合理有效激励机制的建立和实施情况 考核工作完成的时间和质量
技能与经验要求 丰富的人力资源管理经验，熟悉人力资源市场的特点。
改进流程的方法
❖ 活动本身的突破 • 活动的清除 • 活动的简化 • 活动的整合 • 活动的自动化
❖ 活动间关系的突破 • 活动的先后顺序改变 • 活动的逻辑关系改变
前提细解： 公司战略
使命与追求
企业的愿景
核心价值观
事业理论
行业命题的思考
企业文化
盈利模式
外部环境分析
战略 落地
内部生态研究
业务领域
2 工作分析的程序
四个阶段： 第一阶段：工作分析的范围，主要包括： 决定工作分析的目的 确定工作分析的目标工作
工作分析的程序
第二阶段：工作分析的方法 确定所需信息的类型 识别工作信息的来源 选择工作分析的具体程序
工作分析的程序
第三阶段：信息的收集与分析 收集工作信息 分析信息 向组织报告结果 定期检查工作分析信息
发票、部门领导签字）、财务主任在授权范围内审批（授权外报再上一级领导， 在其授权范围内再审批）、企业最高财务领导人签字、出纳付款、会计入帐 招聘流程：部门提出用人需求、人力资源部做计划、报批、组织招聘、甄选、 各用人单位确定
流程的种类
❖ 一般公司有以下两类流程：
❖ 核心经营流程：如市场策划流程、产品销售流程、订单执行流程等 ❖ 支持流程：如战略管理流程、经营计划流程、生产经营管理流程、财
二 如何认识职位？
❖ 职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统一， 是人力资源管理的基本单位；
❖ 职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知 识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合 ；
❖ 职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职位都有 特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个 职位；
❖ 职位的几个特点：
• 先有职能，后有职位，再有相应的工作人员； • 当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象； • 职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；
职位
➢ 同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任； ➢ 职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发生变化，
职位设置、权责也将发生变化。 ➢ 由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由多个人
主要工作
主持公司年度人力资源战略制定、实施流程
协调公司重要岗位的人员安排，确保重要岗位有合适 人选
协助总经理管理公司的主要经营者和优秀后备人才
主持定编定岗工作
贯彻公司的人力资源战略，执行对公司下属企业人力 资源的调控，包括薪资总幅度控制、劳动用工增量控 制等
主持公司的定期业绩考核工作
督促培训部门为各营业本部不同的技能需求制订有针 对性的培训计划和课程并组织定期的培训
访谈法
特别适用对文字理解有困难的人； 能够及时控制和引导； 可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和
行为； 可以当场评价信息质量，决定取舍； 适合提取工作的内部信息，如任职资格、培训需求、责
任和权利等。
面谈法（技巧）
分析人员应该只是被动地接收信息 与主管密切配合，找到最了解工作内容、最
基于流程的分析
在企业的流程再造或优化的基础上，对该职位在流程中角色和 功能重新进行界定，对该职位在流程中与其他职位之间的交叉、重 叠、扯皮、推委之处进行深入剖析，以消除职位边界的重叠与模糊 之处；同时，通过分析流程上下游环节的相互期望和要求，从流程 中内部客户的角度赋予该职位新的内涵和要求。
前提细解：流程的梳理
缺点：不适用脑力劳动成分较多和处理紧急 情况的间歇性工作
面谈法
与工作者面谈了解工作的内容、原因和做法 个别员工面谈 集体员工面谈 主管面谈
信息收集的常用方法
三种访谈法
对每个雇员进行个人访谈； 对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈； 对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈；
从事人力资源管理工作五至十年的实际经验，具备在大 型企业人力资源的领导管理经历 对人的性格与能力有敏锐的洞察与判断力 拥有良好的人际沟通能力 熟悉公司所需专门或特定技能的培训要求和方法 工作原则性强，处事公正、公平
职位分析的两个前提
基于战略与组织的分析
在对企业战略进行剖析的基础上，对组织结构进行调整，对部 门职能职责重新进行界定。然后，对新的部门职能职责进行分解， 形成对部门内各职位功能的新的要求，新的要求与原职责进行对照， 将形成该职位基于战略的新的职责和工作内容。基于战略和组织分 析的关键点在于对该职位上级管理者的深入访谈。
❖ 根据各部门职能，对各部门职位进行规划； ❖ 对各职位名称进行规范； ❖ 各部门反馈意见； ❖ 与主管领导及各部门交流并最终确认
如何确立职位体系
❖ 职位分析是职位体系设计的基本工具。职位分析有多种方法，变革公 司的职位分析要采取下行法，自上而下确定职位的设计；
❖ 研究部门职责和业务流程，将部门职责进一步分解到可操作的职责、 任务或活动。将近似或者由一个人完成更方便的职责、任务或活动归 为一个职位；
务管理流程、人力资源管理流程等
对哪些流程进行梳理
❖ 此阶段的流程梳理并非对公司的所有流程都进行全面的梳理，而是对 公司一些重要的（主要是涉及到各部门之间相互配合协作的流程）业 务流程（例如：采购流程、产品研发流程、生产流程、销售流程等） 和支持保障流程（例如：财务流程和人力资源管理流程）进行梳理；
职位体系示意图
总经理
副总经理
副总经理
a部经理 b部经理
职员1 职员2
职员1 职员2
前提细解：部门职能定位
部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以及 所扮演的角色
部门职能定位常常会因为各种原因进行调整 职能调整直接影响到业务流程、部门职责以
及职位说明书
管理领域
市场 营销 策略
产品 研发 策略
产品 生产 策略
产品 销售 策略
组织 流程 再造
人力 资源 开发
资本 财务 营运
企业 文化 塑造
部门 功能 定位
部门职责的编制
根据业务流程，将流程的职责落实到具体的 部门，就是部门职责
部门职责的编制需要清晰界定相应部门在流 程中承担的准确任务
各部门职位体系建设
部门设计
组织结构设计
需要掌握的几个关键环节
谁来做 用什么方法做 收集到的信息如何整理成工作说明书
1 收集工作分析资料的人员
工作分析专家：客观公正、信息一致、价格 高、会忽视无形方面
主管：对工作了解、速度快，但方法上要培 训，负担重
工作任职者：熟悉、速度有保证，但收集信 息的标准化和完整性差
•梳理公司核心流 程
各部门定位的 介绍
•问题总结
•收集现有各
•公司战略了解
部门资料（包
•各部门职能的重
括现有部门职
新定位
责、职位设置、
各职位职责及
任职资格）
战略
•各部门职责的 重新描述 •各部门反馈、 交流、确认
商业模式
•各部门职位规 划 •职位名称规范 •各部门反馈、 交流、确认
岗位设计
流程优化
•编制各职位说 明书 •各部门反馈、 交流、确认
工作规范：承担这项工作的员工必须具有的特定技 能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低 要求
最低要求
理想工作者
工作分析与职位说明书的关系
工作分析
工作分析结果
工作描述 工作规范
报酬因素 绩效标准
职位说明书
三、工作分析的流程
公司战略
信息收集
流程梳理
部门职责
职位设置
职位说 明书
部门职能定位
•公司运作主 要业务流程和
简单地说，流程就是做事情的顺序；业务流程回答的是一项任 务在组织内如何完成的问题；
流程是整合组织各项资源和部门，完成某一任务（或目标）而 进行的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工与合作体系,有明确 的输入与输出
流程无处不在，每天都在我们身边发生：
病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、服药、康复 消费者购物流程：购买欲望、购前挑选、付款购买、使用商品、购后感受 企业报销的流程：填写报销单、部门领导审批、财务部门责任会计核对（预算、
第2章 工作分析
基本要求: 掌握工作分析的基本概念、程序和方法，
掌握工作描述和工作规范的编写方法和规范， 能进行工作分析和工作设计。
引入讨论问题（5分钟）
你工作中和你单位里是不是常常出现责任推 诿现象？是哪些岗位和环节最容易出现推诿？ 为什么？
怎样廓清员工职责边界？ 你有规范的工作说明书吗？
工作 流程
工作 条件
角色 定位
绩效 指标
工作分析
职位说明书
举例
职位：人力资源部经理
上、下级关系 直接上级：总经理 直接下级：员工配置主管、绩效考核主管
工作要求
充分地储备岗位人员，科学地管理员工，公正地考核各部门工 作人员
及时为各业务本部对口部门提供工作支持与指导
充分调动员工的工作积极性，提高员工满意度
工作分析的程序
第四阶段：工作分析方法的评价 以收益、成本与合法性为标准评价工作分析
的结果
所需信息
工作活动：任务描述、与其他工作和设备关系、进行工作的 程序、承担这项工作所需要的行为、动作与工作要求
工作中使用的机器、工具和设备等辅助设施 工作条件：人身工作条件、组织的各种有关情况、社会背景、
组合？？
职责分工
人力资源部门
协调工作分析流程 撰写工作描述和说明书，供经 理人员核实 定期回顾、检查工作描述和说 明书 检查和确保管理措施到位 可能寻求外部专家帮助解决困 难和分析
经理人员
完成或提供工作分析所需信息 检查并确保工作描述和说明书 的准确度 工作变化时要求更新分析 在工作分析信息的基础上设定 绩效标准
来承担。 ➢ 职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不同的任
职者可以享用同一个职位说明书。
工作分析的基本概念
工作分析---通过调查、研究和分析确定工作的两 个方面：1）工作本身的规定；2）承担者的行为和 资格要求。最后形成工作描述和工作规范。
工作描述：工作需要从事的活动、使用的设备和工 作条件的信息(又叫工作说明)
核心是解决“某一职位应该作什么？” 和“什么样的人来做最合适？”的问题
主要成果为职位说明书与任职资格
工作分析在人力资源管理中的地位
人力规划
职涯规划
工作分析是人力资源管理 的平台，是整个人力资源 管理体系搭建的基础
薪酬激励
绩效管理
招聘录用
职位评价
员工培训
公平管理
职责 权限
任职 资格
授权 体系
协作 关系
工作分析人员亲自从事所需要研究的工作。 优点：准确了解工作的实际任务和各种要求，
适用于短期内可以从事的工作 缺点：不适用要进行大量训练和危险工作
直接观察法
直接观察所需要分析的过程，以标准格式记 录各个环节内容、原因和方法
优点：能全面、深入了解工作内容和要求， 适用于主要由身体活动来完成的活动
事事有人管 人人有事做
你清楚你的岗位职责吗？
一、工作分析概述
工作分析：
——Job analysis ，又称职务分析、岗位分析 ——是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应 用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、 目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、 人员要求等基本因素的过程。
❖ 通过对核心流程的梳理，发现部门职能短缺和部门之间的配合协作方 面的问题；
❖ 基于公司的战略，在总经理办公会上对各部门的职能进行重新定位， 并进一步对流程进行重新设计
流程存在的弊端
原流程可能存在的弊端 弊端1
症状：过多的信息交换，过多的数据处理， 任务重复 原因：职责划分不清，任意分割流程 弊端2 症状：检查、控制等活动比增值活动还多 原因：部门分割，授权不够 弊端3 症状：过多的返工和重做 原因：工作流程长，流程中反馈不够 弊端4 症状：过于复杂、例外和特殊情况 原因：原工作流程不完善
工作进度安排、激励 对员工的要求：特定的技能、特定的教育和训练背景、与工
作有关的工作经验、身体特征、态度
工作分析数据的形式
定性描述：工作内容、工作条件、社会关系 和个性要求
定量分析：使用数量单位表示测量的结果
பைடு நூலகம் 3 工作分析方法
工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷 法及典型事例法
工作实践法
负责员工投诉、员工与公司劳动争议的解决事宜
关键业绩指标(KPI) 公司总体人力资源需求的保证，管理队伍素质的提
高和优秀后备人才的培养 关键岗位人员的合理推荐情况 招聘任务完成率 重要人员及后备人才的流失率 合理有效激励机制的建立和实施情况 考核工作完成的时间和质量
技能与经验要求 丰富的人力资源管理经验，熟悉人力资源市场的特点。
改进流程的方法
❖ 活动本身的突破 • 活动的清除 • 活动的简化 • 活动的整合 • 活动的自动化
❖ 活动间关系的突破 • 活动的先后顺序改变 • 活动的逻辑关系改变
前提细解： 公司战略
使命与追求
企业的愿景
核心价值观
事业理论
行业命题的思考
企业文化
盈利模式
外部环境分析
战略 落地
内部生态研究
业务领域
2 工作分析的程序
四个阶段： 第一阶段：工作分析的范围，主要包括： 决定工作分析的目的 确定工作分析的目标工作
工作分析的程序
第二阶段：工作分析的方法 确定所需信息的类型 识别工作信息的来源 选择工作分析的具体程序
工作分析的程序
第三阶段：信息的收集与分析 收集工作信息 分析信息 向组织报告结果 定期检查工作分析信息
发票、部门领导签字）、财务主任在授权范围内审批（授权外报再上一级领导， 在其授权范围内再审批）、企业最高财务领导人签字、出纳付款、会计入帐 招聘流程：部门提出用人需求、人力资源部做计划、报批、组织招聘、甄选、 各用人单位确定
流程的种类
❖ 一般公司有以下两类流程：
❖ 核心经营流程：如市场策划流程、产品销售流程、订单执行流程等 ❖ 支持流程：如战略管理流程、经营计划流程、生产经营管理流程、财
二 如何认识职位？
❖ 职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统一， 是人力资源管理的基本单位；
❖ 职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知 识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合 ；
❖ 职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职位都有 特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个 职位；
❖ 职位的几个特点：
• 先有职能，后有职位，再有相应的工作人员； • 当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象； • 职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；
职位
➢ 同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任； ➢ 职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发生变化，
职位设置、权责也将发生变化。 ➢ 由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由多个人
主要工作
主持公司年度人力资源战略制定、实施流程
协调公司重要岗位的人员安排，确保重要岗位有合适 人选
协助总经理管理公司的主要经营者和优秀后备人才
主持定编定岗工作
贯彻公司的人力资源战略，执行对公司下属企业人力 资源的调控，包括薪资总幅度控制、劳动用工增量控 制等
主持公司的定期业绩考核工作
督促培训部门为各营业本部不同的技能需求制订有针 对性的培训计划和课程并组织定期的培训
访谈法
特别适用对文字理解有困难的人； 能够及时控制和引导； 可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和
行为； 可以当场评价信息质量，决定取舍； 适合提取工作的内部信息，如任职资格、培训需求、责
任和权利等。
面谈法（技巧）
分析人员应该只是被动地接收信息 与主管密切配合，找到最了解工作内容、最
基于流程的分析
在企业的流程再造或优化的基础上，对该职位在流程中角色和 功能重新进行界定，对该职位在流程中与其他职位之间的交叉、重 叠、扯皮、推委之处进行深入剖析，以消除职位边界的重叠与模糊 之处；同时，通过分析流程上下游环节的相互期望和要求，从流程 中内部客户的角度赋予该职位新的内涵和要求。
前提细解：流程的梳理
缺点：不适用脑力劳动成分较多和处理紧急 情况的间歇性工作
面谈法
与工作者面谈了解工作的内容、原因和做法 个别员工面谈 集体员工面谈 主管面谈
信息收集的常用方法
三种访谈法
对每个雇员进行个人访谈； 对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈； 对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈；
从事人力资源管理工作五至十年的实际经验，具备在大 型企业人力资源的领导管理经历 对人的性格与能力有敏锐的洞察与判断力 拥有良好的人际沟通能力 熟悉公司所需专门或特定技能的培训要求和方法 工作原则性强，处事公正、公平
职位分析的两个前提
基于战略与组织的分析
在对企业战略进行剖析的基础上，对组织结构进行调整，对部 门职能职责重新进行界定。然后，对新的部门职能职责进行分解， 形成对部门内各职位功能的新的要求，新的要求与原职责进行对照， 将形成该职位基于战略的新的职责和工作内容。基于战略和组织分 析的关键点在于对该职位上级管理者的深入访谈。
❖ 根据各部门职能，对各部门职位进行规划； ❖ 对各职位名称进行规范； ❖ 各部门反馈意见； ❖ 与主管领导及各部门交流并最终确认
如何确立职位体系
❖ 职位分析是职位体系设计的基本工具。职位分析有多种方法，变革公 司的职位分析要采取下行法，自上而下确定职位的设计；
❖ 研究部门职责和业务流程，将部门职责进一步分解到可操作的职责、 任务或活动。将近似或者由一个人完成更方便的职责、任务或活动归 为一个职位；
务管理流程、人力资源管理流程等
对哪些流程进行梳理
❖ 此阶段的流程梳理并非对公司的所有流程都进行全面的梳理，而是对 公司一些重要的（主要是涉及到各部门之间相互配合协作的流程）业 务流程（例如：采购流程、产品研发流程、生产流程、销售流程等） 和支持保障流程（例如：财务流程和人力资源管理流程）进行梳理；