海尔的现代生产运作管理方式
海尔6S管理总结
海尔6S管理总结TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】6S 管理简介6S管理是5S的升级，6S即整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SECURITY)，6S和5S管理一样兴起于日本企业。
一、简介“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。
具体内容整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。
目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。
整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。
目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。
清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。
目的：稳定品质，减少工业伤害。
清洁（SEIKETSU）——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。
目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。
素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。
目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。
安全（SECURITY）——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。
目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。
用以下的简短语句来描述6S，也能方便记忆：整理：要与不要，一留一弃;整顿：科学布局，取用快捷;清扫：清除垃圾，美化环境;清洁：清洁环境，贯彻到底;素养：形成制度，养成习惯;安全：安全操作，以人为本.因前5个内容的日文罗马标注发音和后一项内容（安全）的英文单词都以“S”开头，所以简称6S现场管理。
海尔的现代生产运作管理方式
海尔的现代生产运作管理方式海尔集团简介海尔集团创立于1984年,多年来持续稳定发展,已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团;产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群;海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌;海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过5万人,已发展成为大规模的跨国企业集团;海尔的产品线特别长,每种产品的规格又很多,牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种,而且海尔倡导满足用户个性化需求,推行柔性制造,承接大量B2C订单,强调以速度取胜的海尔选择了精益生产方式,并取得了显着成效;一、海尔推行JIT生产的基础海尔为了推行精益生产专门从精益生产的发源地——日本聘请专家,利用外脑,对人员进行系统培训,在硬件上、生产设备上同样舍得投入,但海尔成功推行精益生产并有所发展,更与海尔自身不断创新的管理模式、企业文化是分不开的,海尔文化的核心是创新,创新是海尔的灵魂;海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障;海尔实施精益生产不是生搬硬套,而是结合自身实际,将应用与创新有机融合,在应用中创新,在创新中应用;在海尔多年的发展历程中海尔在管理创新的道路上不断推陈出新,其中很多创新成果对精益生产的推行产生了积极作用,包括：1 OECOverall Every Control and Clear管理和管理信息化是海尔推行精益生产的基础2 SBUStrategical Business Unit是海尔推行精益生产的人力资源基础3 市场链业务流程再造是海尔推行精益生产的组织和流程基础二、海尔集团JIT的实施及其效果一海尔集团如何实施JIT海尔现代物流模式的核心——三个JIT1JIT采购体系海尔通过准时化生产的思想演变,总结出准时化采购体系,实现把合适的数量、合适质量的物品,在合适的时间供应到合适的地点中;海尔JIT采购管理体系的核心思想是为订单而采购,其目标是降低物流采购成本；在整个集团内部推行VMI模式,通过与供应商建立战略合作伙伴关系,资源互补,实现双赢;成熟、强大的JIT采购除了为海尔本身提供服务外,已经发展为向其他用户提供一站到位的第三方服务;2JIT配送体系海尔利用JIT配送体系来提高原材料配送的效率,其指导思想是建立现代智能化的立体仓库及自动化物流中心,对库存采取ERP物流信息管理手段进行智能控制,从而实现JIT 配送模式;目前,JIT配送已经在海尔集团全面推广,通过使用电子标签,条码扫描等国际先进的无纸化办公方法,实现现代的信息替代传统的库存;引入信息化技术实现物料出入库自动记账,达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标;4 JIT分拨物流体系海尔整合集团内部的仓储、运输资源,以42个全国物流配送中心为基础,采用机械化、自动化操作和先进的信息化手段,创建JIT分拨物流体系;设立成品库存管理系统,装货系统、运输系统、卸货系统等建立物流操作平台,串联生产与销售的物流,实现统一信息化管理分拨物流,成功的执行并满足了企业内物流的需求,成为海尔物流在新经济时代下重要的竞争手段之一;在JIT分拨物流体系中大力推动信息化进程,设定信息化为企业核心竞争力的重要推进措施;在分拨物流体系中同步推出无线扫描实现条码记账,一是避免人工出错,二是提高工作效率；推出条码库存,一是提高库存信息的准确性,二是加大记录的信息量;依靠先进先出,最终达到实现零库存;二海尔集团实施JIT的效果海尔引入精益生产之后,在生产效率、产品质量、成本控制等方面都有显着成效;之前,虽然海尔通过各种管理手段试图提高生产效率及产品质量,降低成本,但总感觉难以挖掘潜力,发展遇到了“瓶颈”,触到了向上提升的“天花板”;正是精益生产系统的引入使海尔得以突破这些制约发展的“瓶颈”;生产效率方面,海尔面对纷繁的订单,特别是在销售旺季,经常出现疲于应付的状态,造成有些订单拖期,随着精益生产的实施,整个流程顺畅了,生产现场变得更有序,生产运作变得更高效;产品质量方面,精益生产中有关精益质量管理的理念与原已成功运用的各种质量管理手段相融合,使得海尔产品更精益求精,产品精细化水平不断提高;成本控制方面,在原有的各种成本控制方法的基础上,精益生产中有关强调消除浪费的思想深入人心,通过采取技术工艺的手段和管理办法的改进,使得生产流通各环节的浪费降低到最低限度,以至杜绝一切浪费,确立成本优势;三、对于海尔集团实施JIT的建议一积极转变思想观念JIT生产方式不仅是一种新的管理手段,也是一种与企业环境、企业文化以及管理方法高度融合的管理体系;它的思想就是杜绝一切浪费;企业应当按照JIT的管理思想,积极转变传统管理方法,努力适应新的管理方法,提高企业的管理水平;二实行全面质量管理全面质量管理是实施JIT生产的重要途径;全面质量管理包括产品生产的质量管理和全体员工参加的全员管理;这种全员参与,使企业的每一个部门,每一个员工都注意提高自己的工作质量,提高产品质量,还要对员工进行培训,这就促使质量观念深入人心,保障了全面质量工作的进行;三建立合理化建议制度和健全的考核标准JIT重视人的因素,强调全员参与,认为企业的基层员工最了解管理中出现的问题;因此首先应该由他们提出解决方案;企业认可和采纳员工的意见,这不仅是对员工的尊重,而且员工的意见也会获得员工的支持;对于员工的高质量的合理化建议,企业应给予比较高的物质奖励;这样就调动了员工参与的积极性;在绩效考核方面,制定相应的考核标准,针对员工在实施JIT时的表现来实行不同的奖惩措施;这样可以进一步调动大家的工作积极性,保证生产经营活动的顺利进行;四企业加强与供应商的联合JIT生产方式对企业选择和控制供应商提出了很高的要求;工业企业必须加强在JIT环境下的采购管理;JIT要求供应商必须在规定的时间,按照规定的质量和数量,生产原材料或零部件;企业与供应商及时交换生产信息,使双方可以随时了解对方的生产计划,据此制定自己的生产计划,确保JIT采购有秩序、有步骤地进行;由于双方建立了一种长期信任的关系,就可以做到JIT式的交货,减少库存;海尔借助全面的信息化管理手段,整合全球供应链资源,快速响应市场,海尔创造了中国制造企业的一个奇迹,其经验如下：ERP系统+CRM系统;海尔集团调整了组织结构和业务流程,形成了"前台一张网,后台一条链"前台的一张网是海尔客户关系管理网站,后台的一条链是海尔的市场链的闭环系统,构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统,并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成;海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的,都是为了快速响应市场和客户的需求;前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁,将客户的需求快速收集、反馈,实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统,实现对客户需求的协同服务,大大缩短对客户需求的响应时间;CIMS+JIT：海尔e制造海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制;海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM,通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持,实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流,实现了从大批量生产到大批量定制的转化;实现e制造还需要柔性制造系统;在满足用户个性化需求的过程中,海尔采用计算机辅助设计与制造CAD/CAM,建立计算机集成制造系统CIMS;在开发决策支持系统DSS的基础上,通过人机对话实施计划与控制,从物料资源规划MRP发展到制造资源规划MRP-Ⅱ和企业资源规划ERP;还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产JIT,供应链管理中的快速响应和柔性制造AgileManufacturing,以及通过网络协调设计与生产的并行工程ConcurrentEngineering等;这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体;现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS计算机集成制造系统,生产线可以实现不同型号产品的混流生产;为了使生产线的生产模式更加灵活,海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统;正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统,海尔不但能够实现单台电脑客户定制,还能同时生产千余种配置的电脑,而且还可以实现36小时快速交货;零距离、零库存——零运营资本海尔认为,企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争;传统管理下的企业根据生产计划进行采购,由于不知道市场在哪里,所以是为库存采购,企业里有许许多多"水库";海尔现在实施信息化管理,通过三个JIT打通这些水库,把它变成一条流动的河,不断地流动;JIT采购就是按照计算机系统的采购计划,需要多少,采购多少;JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库,然后由计算机进行配套,把配置好的零部件直接送到生产线;海尔在全国建有物流中心系统,无论在全国什么地方,海尔都可以快速送货,实现JIT配送;海尔用及时配送的时间来满足用户的要求,最终消灭库存的空间,向零运营成本目标迈进;2014 年海尔中期报告显示,公司沈阳冰箱互联工厂成为业内第一个智能自动化互联示范工厂,拥有全球第一条高柔性个性化定制总装线;在这一产线上,前工序吸附、发泡等核心工序均采用引领的高自动化线体；物流实现了白电引领的按定制需求快速柔性无人配送,大量机器人的使用进一步提升产品品质保障度；可支持 9 个平台 500 多个型号的柔性大规模定制,快速满足用户的个性化体验;青岛滚筒互联工厂内筒智能无人生产线加工效率提升 3 倍,打造出家电行业首个黑灯车间;依托柔性化生产能力,未来海尔的互联网工厂将能够承接个性化批量订单,并高效率地生产;这种能力将改变原有研发-采购-大规模生产-市场营销-零售的供给推动模式,为需求推动的新模式C2B创造发展的空间;。
海尔管理模式OEC管理法则
1、强化对过程控制确保实现结 果。2、自创“日事日毕，日清 日交”OEC管理法3、1992年4月， 海尔电冰箱总厂第一家通 ISO9000国际质量保证体系的认 证
由体系到高度
第四阶段 1992年1999 第五阶段 1999年至今
2019年5月26
1、多元化战略成功，多种家电产品成为名牌 产品2、管理理念不断延伸3、99年进入国际 化年4、品牌延伸成功，海尔快速增长。 企业流程再造
2019年5月26
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3、有效激励机制
激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海 尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正 。通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞 模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合 理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面 对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条 件的变化不断调整。所谓“计点工资”，是将一线职 工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基 础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化 考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接 挂钩，多劳多得。
2019年5月26
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四、 OEC管理法的基本原理
1、 目的：
“OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小
范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。以保证在“永远在变”
的市场竞争中取胜
2、 适用范围：公司各部门。
3、 名词解释：
O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear控制和清
由无序到有序
第二阶段 1988--1990
1、第一阶段良好的基础2、质量管理进入系 统管理3、新产品开发速度加快4、名牌战略 初获成功、冰箱成为行业名牌。
海尔集团供应链管理模式分析
海尔集团供应链管理模式分析This manuscript was revised by JIEK MA on December 15th, 2012.海尔集团供应链管理模式分析摘要：海尔物流在家电零售市场一枝独秀，引起了业内的普遍关注。
文章通过对海尔物流的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国企业在物流运作模式选择方面的启示。
关键词：供应链管理；物流企业；家电行业；海尔中图分类号：文献标识码：A文章编号：1674-7712 (2014) 08-0000-01近几年，家电销售市场竞争日趋激烈。
要在未来的市场竞争中获得成功，企业必须最大限度地挖掘第三利润源，重视物流网络的构建，以配送中心为节点，开展家电销售连锁配送业务。
配送中心作为物流系统的节点，在现代社会经济发展中具有重要的作用。
一、海尔供应链管理现状（一）海尔物流供应链运作模式介绍现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一是信息化，第二是网络化。
富有海尔特色的一流三网充分体现了这两个特点，为海尔实现现代化的物流管理奠定了软的技术基础。
海尔集团使用世界一流ERP软件供应商SAP提供的产品，完成了物流、信息流与资金流的统一，整个集团内部实施了ERP管理系统，以此系统为基础，搭建一个面对供应商的BBP采购平台，实现与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上招标，网上采购、网上支付。
（二）海尔供应链成功实施带来的效益海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。
它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。
对于海尔内部来讲，产业链的建设使海尔供应链的响应速度更快、成本更低，在竞争中不断超越竞争对手。
二、海尔物流面临挑战的解决建议（一）转化经营观念、提高服务水平尽管海尔在“三个转移”的思路中提出了“从制造业向服务业转移”的产业方向，但是，海尔目前仍然是一个制造企业，因此，海尔不能像有些国外的跨国公司那样，把生产和分销全部外包出去。
海尔-管理信息系统
海尔集团：信息化助力创造世界名牌海尔集团：信息化助力创造世界名牌1.海尔集团简介海尔集团成立于1984年，22年的发展历程使海尔集团由一个亏损147万元的集体企业成长为国家特大型企业集团，成为中国家电行业销售额最大、生产的产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团，是名符其实的中国家电行业的排头兵。
海尔集团在发展的过程中之所以能够一年一个新台阶，是和海尔集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作分不开的。
2．海尔信息化：三个阶段上三个台阶海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段，其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重点。
第一个阶段是基础应用阶段：企业自发地提出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用，主要代表是构建的基础网络和OA应用。
从1997年到现在，海尔集团已经构建了千兆为骨干的企业内部网，覆盖40多个销售公司和30个电话中心，实现数据、视频、IP电话三网合一。
第二个阶段是总体构架阶段：进入WTO之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入，中国的制造业面临着越来越多的挑战。
为了应对激烈的市场竞争，和企业内外部的各种挑战，海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，同时改造海尔集团的信息化应用系统，提高企业的整体管理水平。
从1998～2003年，海尔内部进行了40多次结构调整，企业在发展过程中不断探索业务流程再造的最佳模式。
为了适合集团的战略发展需求，突出了流程再造成果，加速了企业管理的现代化，海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统，配合业务管理的需求，主要实施了以下几个方面的应用：（1）建成电子商务平台，形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台，使海尔的供应链运行在信息化高速公路上。
2000年，海尔成为国内首家企业发布和建立B2C电子商务平台，并实现网上支付。
（2）建立全球领先的网上协同交易平台（B2B）：2000－2001年，建立了海尔集团的电子协同商务平台，2005年1-4月份实现网上交易250亿元。
(商家设计产品,海尔按需制造)期末作业
商家设计产品，海尔按需制造黄章超工商企业管理（2）班学号：201305300230在新经济时代,只有满足用户的个性化需求才能赢得市场竞争的优势。
为此,海尔推出了“商家设计，海尔制造”营销模式，并召开了一个不摆样品的订货会——“2000年海尔集团B2B商务合作暨产品定制开发研讨会”。
2000年，海尔推出了“定制冰箱”，所谓定制冰箱，就是符合消费者需要，由消费者自己来设计，企业根据消费者提出的设计要求订做一种特制冰箱。
比如，消费者可根据自己家具的颜色或是自己的喜好，定制有自己喜欢的外观色彩或内置设计的冰箱。
他可以选择“金王子”的外观，“大王子”的容积，“欧洲型”的内置，“美国型”的线条等，从而能最大限度地满足顾客的不同需求。
对于这一举措的市场反应，下面的数字提供了有力的说明：在2000年8月推出“定制冰箱”仅一个月时间里，海尔就从网上接到了多达100余万台的要货订单。
这个数字的含义是什么？1995年，海尔冰箱年产量首次突破100万台，不到5年时间，现定制冰箱一个月便刷新了这个记录，相当于海尔冰箱全年产销量的三分之一。
海尔集团副总裁兼海尔集团商流推进本部部长周云杰在接收记者的采访时说：“在新经济时代,只有满足用户的个性化需求才能赢得市场竞争的优势，我们的“商家设计，海尔制造”营销模式就是在这种情况下推出的，这种全新的营销模式能更好的满足用户乃至商家的需求，但制造商的也提出了更高的要求，换句话说，制造商必须具备三个条件：一是能满足用户个性化需求的开发设计系统，二是柔性制造系统，三是能是信息增值得平台。
”海尔集团能够实现“商家设计、海尔制造”还基于能够使信息增值的海尔电子商务平台，海尔集团于2000年3月10日在家电企业中率先推出电子商务开放式交易平台；2000年4月18日，B2B采购，B2C系统对外试运。
海尔集团利用“一名两网”的优势开展的B2C业务，首先推出13种类的456种产品在网上直接销售；电子商务对海尔而言，意味着对用户零距离。
现代物流案例分析
①海尔作为中国的第一品牌,你认为它成功的根本是什么 其主要经验有 哪些
②你是如何认识海尔的市场链的 供应链、需求链、市场链是现代物流 发展的必然,你认为当今,哪种作法更适合我国物流发展的现状
③你了解海尔的“一流三网”吗 它对我国企业是否具有普遍意义
④根据你的生活经验,能否对海尔相对于其它大型企业的优势作简单归 纳吗
在业务的发展初期,由于业务量小,复杂程度低,依靠 灵活的人工操作管理与服务顾客的思想,就可取得一 定的成效。按刘武的话说,“传统的运作方法必须改 变”这个想法后来也促使他下决心创办了宝供储运 这一企业。
2．发展
1994年刘武注册成立了广州宝供储 运有限公司。对宝供储运的整个发展来 说,“宝洁”是一个非常关键的大客户。 刘武一直强调：通过跟“宝洁”合作,他 们学到了很多东西,因为在合作过程 中,“宝洁”会不断地提出更高的目标、 新的要求,更重要的是,它也会很愿意帮助 你提高。这样无形之中就推动了刘武不 断地去学习和思考,同时也就开启了刘武 对信息技术的渴望。
1 需求分析 海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面： ①现代物流区别于传统物流的主要特征是速度。 ②海尔物流需要以信息技术为基础。
2 解决方案
海尔采用了SAP公司提供的ERP和BBP系统,组建自己的物 流管理系统
①系统构成
●ERP系统。海尔物流的ERP系统共包括五大模块MM 物 料管理 、PP 制造与计划 、SD 销售与订单管理 、FI／CO 财务管理与成本管理 。
实现e制造还需要柔性制造系统,现在 海尔在全集团范围内已经实施计算机集成 制造系统 CIMS ,生产线可以实现不同型 号的产品混流生产。
海尔的全面信息化管理是以订单信息流 为中心带动物流、资金流的运动,所以,在 海尔的信息化管理中,同步工程非常重要。
浅谈海尔企业的VMI库存管理及其优化 (2)
浅谈海尔企业的VMI库存管理及其优化第一章绪论1.1研究背景与意义1.1.1研究背景在社会经济的快速发展和日益激烈的市场竞争中，产品生命周期越来越短，商品品种数量的迅速扩张，对大宗商品的客户的交货时间越来越短，对商品和服务的期望越来越多的个性化。
在现代竞争激烈的市场环境下，我国的商业社会已经从过去的卖家市场转变为买方市场，因此企业要想真正满足现代客户的个性化需求，就需要不断通过对各个环节的完善，借助于与合作伙伴建立起良好的关系，从而营造良好的商业环境，为客户提供最为优质的服务以及产品。
供应链管理作为一个比较成熟的管理模式，它的理念，旨在改善其单个企业的核心竞争力，同时更加注重对几家公司之间的战略合作。
在不同的企业在供应链中，可以兑换一些决策的权力或资源，以加强相互间的合作，共同开拓市场。
供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）是一个供应链管理的基础上所产生的一个新的库存管理模式，它打破企业各自为政，缺乏协调传统的库存管理模式，在系统的库存管理思想之间的想法。
因此，在供应链的上游和下游企业的同步操作，可以大大增强市场应变能力和竞争力。
在VMI模式下，供应商不再是被动地跟随下游客户订单发货，而是根据掌握其下游客户的需求，主动向组织用更合理的分配策略，以满足客户需求的前提下，尽可能降低物流成本。
然而，在实践中物流业务的供应商，库存和配送物流系统的两个重要方面的物流成本占绝大多数的供应商，也是在供应商的模式。
管理库存，库存控制和分配决策和是密切相关的，如果你选择频繁交付货物，配送成本高，但库存将减少，相应的库存成本将下降;相反，如果你选择了一个较低的频率交付，发行成本低，但库存会增加，相应的库存成本将上升。
对于供应商的库存和分销都在同一时间使得它更重要。
库存和分配问题是在物流管理中的一个经典问题，库存和分销的联合优化，尤其是在新的物流思想的指导下，库存和分销的联合优化是一个相对较新的发展方向。
现代生产与运作管理
现代生产与运作管理概述现代生产与运作管理是指一种以科学化、标准化、自动化为核心的管理思想和管理行为。
其主要目的是通过科学化的工艺流程、标准化的生产方式以及自动化的设备技术来提升企业的生产效率、降低生产成本、提高产品质量。
在现代工业时代，随着技术的不断发展和生产方式的不断升级，企业必须不断地优化生产运作管理方式以适应市场的需求。
因此，现代生产与运作管理已经成为各企业与品牌之间竞争的重要战略。
核心理念现代生产与运作管理的核心理念是以客户为中心的生产理念。
在这种理念下，企业要始终把客户的需求作为企业的出发点和落脚点，以最大程度地满足客户需求为目标，同时，生产活动应当成功完成所承诺的各项任务。
通过科学化的工艺流程和标准化的生产操作，不断提升产品质量和生产效率，以最大程度地满足客户的需求。
核心策略现代生产与运作管理的核心策略是围绕转变传统生产管理模式为人机协同式管理模式，以此实现更多的自动化与智能化。
在这种管理模式下，生产过程中各个环节都可以通过自动化设备进行管理和控制，使得生产工艺变得更加稳定和可靠。
同时，不断创新和发展科技使得生产过程更加高效、安全、环保，并且实现生产成本的降低。
应用场景现代生产与运作管理已经成功地应用于各类企业中，包括制造业、服务业、金融业等。
实例有：制造业在制造业中，现代生产与运作管理被用来提高生产效率和产品质量。
通过自动化设备和流水线生产体系的应用，除了实现产品制造的标准化，企业还可以降低生产成本，提高劳动生产率和员工智能化程度。
服务业在服务业中，现代生产与运作管理的应用则主要体现在企业流程的标准化、信息化以及客户需求的协调。
通过规范服务流程、建立信息化系统、增强客户服务意识，企业可以最大程度地满足客户的需求并提高企业的竞争力。
金融业在金融业中，现代生产与运作管理的应用主要体现在业务生产流程的优化、信息化水平的提高和风险管理的协调。
银行通过建立贷款、交易等各种业务的标准化流程、信息化管理平台和风险预警指标，可以实现金融业务的高效运作和管理。
海尔集团战略管理
海尔集团发展战略表述一、海尔多元化战略从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。
通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。
在进行扩张时，海尔以吃"休克鱼"的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。
达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。
海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。
2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。
从相关多元化到不相关多元化。
从制造业向服务业发展。
发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。
在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。
而海尔集团之所以采取这种多元化的战略,是由时代的需要,市场的需要,社会的需要和发展的需要所决定的，海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个：1. 单一产品——电冰箱2.制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调3.白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等4.全部家电——白色家电、黑色家电5.进军知识产业所以任何企业多元化战略的成功都要遵从以下的法则：1.企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构2.重视资源的共享，追求协同优势3.不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略4.在主要领域有效部署，发挥核心能力5.从战略高度重视企业文化的融合6.重视品牌延伸的有效范围二、海尔集团的国际化战略海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。
海尔物流运作成功案例-海尔物流运作成功案例
海尔物流
------不断创新的海尔物流
案例分析：
一、海尔物流概况
2001年3月31日，坐落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用，有国家863计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成。海尔物流中心高22米，拥有1.8万个标准托盘位，其中原材料托盘位9768个，产成品托盘位8288个，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。
采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统，巷道堆垛机，机器人，穿梭机等。全部实现现代物流的自动化和智能化。
海尔国际物流中心已达到世界先进水平，通过硬件和软件两方面的领先技术应用，改革了传统意思上的仓库。海尔的“一流三网同步模式”对中国其他企业具有很好的借鉴意思。
二、“一流三网”——海尔独特的物流运作模式
“一流三网同步模式”的好处/启示
1 海尔“一网三流同步模式”以硬件和软件两方面的领先技术的应用作为强有力的物质基础，整个物流中心全部实现现代物流的自动化与功能化。
2 注重合作实现双赢。海尔建立全球供应链网络，与供应商形成了长期的战略伙伴关系，有利于双方之间的信息交流与合作，真正实现双赢。
3 物流运作的各个环节紧密结合，三个就JIT实现物流运作的无缝链接，实现同步流程。
不仅如此，更有一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5％。
三个JIT，实现同步流程。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
全球用户资源网络目前通过海尔的ＢＢＰ购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货；货物入库后， 物流部门可根据次日的生产计划利用ＥＲＰ信息系统进行配料.
海尔的现代生产运作管理方式
• 前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥 前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥
梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现 与客户的零距离 。 • 后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到 后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到 供应链系统、物流配送系统、财务结算系 统、客户服务系统等流程系统，实现对客 户需求的协同服务，大大缩短对客户需求 的响应时间。 • ERP系统和CRM系统都是为了快速响应市场 ERP系统和CRM系统都是为了快速响应市场 和客户的需求。
以往生产的弊端
• 企业生产建立在“需求牵引”理念之上，如果需 企业生产建立在“需求牵引” •
求是不确切的，这时的牵引机制就存在很大问题。 “需求牵引”这一先进管理模式本身没有问题， 需求牵引” 问题往往出在用不准确的信息去牵引上游的各级 供应商，物料到了、临近生产时才最后知道实际 需求量，这时多出来（或短缺）的物料就会形成 多余的库存（或缺货），由此引发一系列的问题， 形成恶性循环，如下图所示：
CAXA与 CAXA与ERP
• CAXA协同管理与ERP系统实现集成，提高 CAXA协同管理与ERP系统实现集成，提高
企业从计划、采购直至生产现场作业管理 的信息化水平。 • 与用户的现有 ERP系统实现集成，接受系 ERP系统实现集成，接受系 统所制定的生产计划和生产指令，并将指 令分解、传递到实际生产现场。同时将现 场的实际生产状况、质量信息反馈给ERP系 场的实际生产状况、质量信息反馈给ERP系 统。ຫໍສະໝຸດ 海尔的ERP 海尔的ERP
• 能否实现按单生产的价值，关键在于能否对客户需求做出
迅速的反应，而且这种反应并不仅指海尔一家企业，而是 牵涉到整个供应链能否对客户需求做出迅速的反应。在影 响供应链系统的快速反应能力中，物流又是最关键的一个 要素。因此，海尔的物流系统贯穿了整个供应链上的各个 环节。通过实施按单生产、JIT（Just-in-time）采购、JIT 环节。通过实施按单生产、JIT（Just-in-time）采购、JIT 送料和JIT配送等一系列措施，消除了物流死角和的不稳 送料和JIT配送等一系列措施，消除了物流死角和的不稳 定因素，为供应链中游和上游的制造商和原材料供应商提 供稳定而可靠的需求定单，最大限度地减少了信息扭曲。 这正是供应商、制造商和零售商采用供应链的最大利益所 在。海尔人认识到了这一价值，并将其挖掘出来，形成了 现实的利润。所以，海尔物流的整合不仅涉及集团内部各 个部门、各个公司，而且涉及到上游的供应商、下游的分 销和零售商，使ERP系统的运行具备了良好的物理条件， 销和零售商，使ERP系统的运行具备了良好的物理条件， 如图：
运营管理~ JIT案例分析 海尔物流
作为Just-In-Time（即时制管理）的发展，精益物流指的是：通 过消除生产和 供应过程中的非增值的浪费，以减少备货时间，提高客户满意度。
精益思想是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据， 以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用企业资源，最 大限度地为企业谋求经济效益的一种新型的经营管理理念。精益 物流则是精益思想在物流管理中的应用。是物流发展中的必然反 映。作为一种新型的生产组织方式，精益制造的概念给物流及供 应链管理提供了一种新的思维方式。
• • •
• • •
海尔网络营销特色是 “ 一流三网 ” ，可 以实现以下目标： （1）为订单而采购，消灭库存； （2）双赢，赢得全球供应链网络； （3）实现三个 JIT ，即 JIT 采购、 JIT 配送 和 JIT 分拨物流的同步流程； （4）全球供应链资源网的整合使海尔获得 了快速满足用户需求的能力； （5）JIT速度实现同步流程； （6）计算机连接新经济；
• 实行合理配送方式
• 一般来说，在没有缓冲存货情况下，生产和配送 作业对送货时间不准更敏感。无论是生产资料， 还是成品、物流配送在一定程度上影响其库存量。 因此，通过建立完善的物流体系，实行合理的配 送方式，企业及时地将按照订单生产出来的物品 配送到用户手中，在此过程中通过物品的在途运 输和流通加工，减少库存。企业可以通过采用标 准的零库存供应运作模式和合理的配送制度，使 物品在运输中实现储存，从而实现零库存。
• 好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。海尔物流在拥 有了三个JIT的速度、一流三网的资源和信息化平台的支 持，在不断完善内部业务运作的同时，积极发展品牌集群 和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完整 的家电产业链。其二是构建社会化的采购平台。业链。其 二是构建社会化的采购平台。 • 海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链， 多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，极大地提高了 核心竞争力。建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供 应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应 商的比例却上升至82.5。目前世界五百强企业中有五分之 一已成为海尔的合作伙伴。全球供应链资源网的整合使海 尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔发展现代物流的背景分析说明
一、海尔发展现代物流的背景随着经济全球化和知识经济时代的到来，带来了全球化资源的竞争，企业与企业之间的竞争演变为供应链之间的竞争，谁的供应链响应速度快，谁的供应链总成本最低，谁就能在竞争中立于不败之地。
企业要快速满足客户需求,就必须按照用户的需求去设计，按照用户的定单去采购、制造、配送，这其中物流的速度与成本直接决定着供应链的速度与成本，所以发展物流是每个企业都面临的重要课题。
1998年9月份以前，海尔集团的相关的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送等物流职能分散在28个的产品事业部中，手工作业的方式和存货式的仓储管理与大多数企业一样，无法有效的为企业的发展提供支持。
二、现代物流给海尔带来的转变（一）企业流程再造推倒“金字塔”1998年，海尔集团开始进行流程再造，推倒原先“金字塔”式的职能管理架构，建立扁平化的组织结构，通过以定单为中心带动物流、商流、资金流的同步流程。
为此海尔将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送统一整合，成立独立运作的物流推进本部。
统一对集团内原材料统一采购、统一材料配送、以及成品的统一分拨配送，通过整合的内部资源，来优化外部资源。
物流作为供应链中重要的组成部分，实际上是连接了整个供应链的各个环节。
通过从供应链整体上考虑物流运作，最终达到降低物流成本，提高物流速度的目的。
（二）第一步就是整合采购经济全球化的发展，带来了全球资源的竞争，而采购做为资源获取最有效的手段在企业的竞争中处于重要的位置。
传统的采购模式通常存在供应双方信息沟通不顺，互相封闭、响应速度慢、利益驱动下的暗箱操作，对供应商的产品质量、交货期缺乏控制等问题，这些直接影响到了企业的竞争力。
业务流程再造之前海尔采购遇到了同样的困惑，所以海尔物流的第一步就是整合采购。
传统意义上的采购是“购买”，海尔物流则基于全球供应链资源的优势，让采购成为企业创造利润的源泉。
首先，海尔通过整合集团内部的采购需求换取外部资源。
40个物流案例和分析
第四篇 配送与供应链管理
案例32 雅芳集团的供应链物流管理的突破 案例33 供应链管理战略的实践 案例34 重构美国汽车工业的供应链 案例35 日本安丽公司八王子物流中心 案例36 中储物流运作模式 案例37 天美百达的第三方物流 案例38 组例：各具特色的配送中心 案例39 连邦的两种“连锁”和物流配 案例40 宝供的信息化之路 案例41地理信息系统（GIS）
案例51 值得借鉴的《客户物流服务检核表》
内容提要
本书是为了适应案例教学发展的需要，从国内外经典物流案 例中选编了51个能从不同角度反映物流活动的典型案例，分编为 6篇，内容包括：物流战略与规划，采购与生产物流，销售物流， 配送与供应链管理，物流信息化，以及客户服务与服务质量，基 本上反映了物流活动的全貌。
1．海尔市场链的内涵和运作方式
所谓市场链，是指企业围绕一个中心任务，相关职 能部门和分厂形成一个责任清晰、利益共享的作业链条， 一环扣一环，最后形成一个闭合的链，各环节间的责任关 系在组建市场链时，事先加以规定，并可随着整个任务的 完成状况而进行适当地调整。当这条链围绕的中心任务完 成后，市场链自动解散。一个部门或分厂可能同时是多个 市场链的组成部分。
1现代物流案例分析案例1海尔市场链约束下的流程再造实践案例2德国物流中心的建设案例3上海宝钢的供应物流案例4兖矿集团企业供应物流体系总体规划案例5世佳物流公司物流管理系统设计案例6fedex快递的成长之路案例7美国tru进军日本玩具零售业案例8百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道案例9美军军用包装的发展与现状第一篇物流战略与规划第二篇采购与生产物流案例11零库存管理的典型丰田看板方式案例12俄亥俄工具公司对供应商的选择案例10一汽大众的零库存案例13turbocrm在汽车行业中的应用案例14三种采购现象背后的观念对
浅析海尔集团信息系统
浅析海尔集团的信息系统摘要本文是对海尔集团的信息系统进行一个总体的分析。
随着企业信息化对企业未来发展的重要性日益增加，海尔集团从80年代开始不断改进企业的组织结构和管理方式，90年代建立了“事业部制”，1998年以订单信息为中心进行了业务流程再造，于2000年完成构筑了企业内部的SCM（供应链系统）、物流配送系统、资金流管理结算系统。
2002年完成一套具有海尔管理特色的客户关系管理系统。
成功将业务流程抽象成信息流程，将整个企业连在了一起，形成了一个时刻联系着的网络系统。
关键词：信息系统组织业务流程网络目录摘要 (2)引言 (4)一、海尔集团信息系统现状 (5)二、系统现存问题 (6)三、解决措施 (7)四、总结 (8)引言创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
海尔物流成立于1999年，依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核心竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
海尔物流凭借先进的管理理念及物流技术应用，被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业50强”、“中国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等殊荣。
海尔集团认为，现代企业运作的驱动力只有一个：订单。
没有订单，现代企业就不可能运作。
围绕订单而进行的采购、生产、配送、销售等一系列工作，最重要的一个流程就是物流。
离开物流的支持，企业的采购与生产、配送、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。
海尔供应链管理案例
海尔的供应链管理一、企业背景一个传统的民族工业制造企业正成长为一个业务遍及全球的国际化集团，七管理模式被收录欧盟商学院的管理案例库，其企业领导被英国《金融时报》评为“全球30位最受欢迎的企业家之一”，这家企业就是海尔集团。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。
在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。
海尔取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔集团（以下简称海尔）发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零运营成本（与用户）和零距离”的终极目标迈进。
二、以市场链为纽带重构业务流程海尔每月接到6万个销售订单。
海尔的产品每天要通过全球53，000万个营销网点，销往世界160多个国家和地区，每月采购26万种物料、制造1万多种产品，全球500强企业的供应商多达44多家。
从生产规模看，海尔现有生产的产品达 13,000多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。
海尔一年的资金运作进出达1000亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。
随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。
如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
海尔认为在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当做目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。
四种模式的优缺点
伊莱克斯模式
• 按照伊莱克斯的全国物流经理的说法，由于伊莱克斯在国 外销量大，曾尝试自建过物流体系，但后来觉得麻烦，不 太划算，又慢慢分包回去了。他解释，自建物流体系首先 要招进大量管理人才，物流成本会增多，而且物流部门做 大了，和企业还会发生冲突，销售老总能不能配合企业老 总又是一个关键，太多的不确定因素增大了管理难度。交 给第三方物流公司做，则轻松许多，而且第三方物流公司 之间有一个游戏规则，便于有序竞争。他认为，企业把物 流交给一家公司做，容易使企业受到牵制，只有交给几家 公司，让他们之间进行竞争，优胜劣汰，对企业才有利。 因此，伊莱克斯将它的物流业务分别外包给多家物流公司， 而伊莱克斯只负责全面统筹。
前序
• 此时电子商务和现代物流的蓬勃发展，为传统家电企业带 来了新的契机。运用现代物流管理与技术有效降低物流成 本、提高物流效率，从而增强企业竞争力，己成为当前整 个家电行业的共识。 • 对于广大家电企业来说，在明确了要做什么的前提下，下 一步就必须知道该如何做了。那么，家电物流到底路在何 方呢？为了寻找新的利润源泉，一些家电企业在第三方物 流企业进军家电业的同时也蜂拥涉足物流业，相继建立了 自己的电子商务公司和子物流企业。目前 ，一些国内知 名的家电企业在经过尝试与努力后，初步摸索出了一些比 较适合它们自身的物流模式。这些模式中比较具有代表性 的有：海尔模式，安得模式，伊莱克斯模式和安泰达模式
海尔模式
• 这一同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。海尔用CRM 与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网 沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应 速度。海尔的网上采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网 上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。网上订单管理平台使 海尔的采购订单由网上直接下达，同步的采购计划和订单，提高了订 单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天， 同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。网 上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率，支付准确率和及时率 达到100％，为海尔节约了大量的差旅费，同时降低了供应链管理成 本。网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准 确化，而且防止了暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时间 消灭空间。网上信息交流平台使海尔与供应商在网上就可以进行信息 互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。
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海尔的现代生产运作管理方式海尔集团简介海尔集团创立于1984年，多年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔的产品线特别长，每种产品的规格又很多，牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种，而且海尔倡导满足用户个性化需求，推行柔性制造，承接大量B2C订单，强调以速度取胜的海尔选择了精益生产方式，并取得了显著成效。
一、海尔推行JIT生产的基础海尔为了推行精益生产专门从精益生产的发源地——日本聘请专家，利用外脑，对人员进行系统培训，在硬件上、生产设备上同样舍得投入，但海尔成功推行精益生产并有所发展，更与海尔自身不断创新的管理模式、企业文化是分不开的，海尔文化的核心是创新，创新是海尔的灵魂。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障。
海尔实施精益生产不是生搬硬套，而是结合自身实际，将应用与创新有机融合，在应用中创新，在创新中应用。
在海尔多年的发展历程中海尔在管理创新的道路上不断推陈出新，其中很多创新成果对精益生产的推行产生了积极作用，包括：（1）OEC（Overall Every Control and Clear）管理和管理信息化是海尔推行精益生产的基础（2）SBU（Strategical Business Unit）是海尔推行精益生产的人力资源基础（3）市场链业务流程再造是海尔推行精益生产的组织和流程基础二、海尔集团JIT的实施及其效果（一）海尔集团如何实施JIT海尔现代物流模式的核心——三个JIT（1）JIT采购体系海尔通过准时化生产的思想演变，总结出准时化采购体系，实现把合适的数量、合适质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点中。
海尔JIT采购管理体系的核心思想是为订单而采购，其目标是降低物流采购成本；在整个集团内部推行VMI模式，通过与供应商建立战略合作伙伴关系，资源互补，实现双赢。
成熟、强大的JIT采购除了为海尔本身提供服务外，已经发展为向其他用户提供一站到位的第三方服务。
（2）JIT配送体系海尔利用JIT配送体系来提高原材料配送的效率，其指导思想是建立现代智能化的立体仓库及自动化物流中心，对库存采取ERP物流信息管理手段进行智能控制，从而实现JIT 配送模式。
目前，JIT配送已经在海尔集团全面推广，通过使用电子标签，条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现现代的信息替代传统的库存。
引入信息化技术实现物料出入库自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。
（4）JIT分拨物流体系海尔整合集团内部的仓储、运输资源，以42个全国物流配送中心为基础，采用机械化、自动化操作和先进的信息化手段，创建JIT分拨物流体系。
设立成品库存管理系统，装货系统、运输系统、卸货系统等建立物流操作平台，串联生产与销售的物流，实现统一信息化管理分拨物流，成功的执行并满足了企业内物流的需求，成为海尔物流在新经济时代下重要的竞争手段之一。
在JIT分拨物流体系中大力推动信息化进程，设定信息化为企业核心竞争力的重要推进措施。
在分拨物流体系中同步推出无线扫描实现条码记账，一是避免人工出错，二是提高工作效率；推出条码库存，一是提高库存信息的准确性，二是加大记录的信息量。
依靠先进先出，最终达到实现零库存。
（二）海尔集团实施JIT的效果海尔引入精益生产之后，在生产效率、产品质量、成本控制等方面都有显著成效。
之前，虽然海尔通过各种管理手段试图提高生产效率及产品质量，降低成本，但总感觉难以挖掘潜力，发展遇到了“瓶颈”，触到了向上提升的“天花板”。
正是精益生产系统的引入使海尔得以突破这些制约发展的“瓶颈”。
生产效率方面，海尔面对纷繁的订单，特别是在销售旺季，经常出现疲于应付的状态，造成有些订单拖期，随着精益生产的实施，整个流程顺畅了，生产现场变得更有序，生产运作变得更高效。
产品质量方面，精益生产中有关精益质量管理的理念与原已成功运用的各种质量管理手段相融合，使得海尔产品更精益求精，产品精细化水平不断提高。
成本控制方面，在原有的各种成本控制方法的基础上，精益生产中有关强调消除浪费的思想深入人心，通过采取技术工艺的手段和管理办法的改进，使得生产流通各环节的浪费降低到最低限度，以至杜绝一切浪费，确立成本优势。
三、对于海尔集团实施JIT的建议（一）积极转变思想观念JIT生产方式不仅是一种新的管理手段，也是一种与企业环境、企业文化以及管理方法高度融合的管理体系。
它的思想就是杜绝一切浪费。
企业应当按照JIT的管理思想，积极转变传统管理方法，努力适应新的管理方法，提高企业的管理水平。
（二）实行全面质量管理全面质量管理是实施JIT生产的重要途径。
全面质量管理包括产品生产的质量管理和全体员工参加的全员管理。
这种全员参与，使企业的每一个部门，每一个员工都注意提高自己的工作质量，提高产品质量，还要对员工进行培训，这就促使质量观念深入人心，保障了全面质量工作的进行。
（三）建立合理化建议制度和健全的考核标准JIT重视人的因素，强调全员参与，认为企业的基层员工最了解管理中出现的问题。
因此首先应该由他们提出解决方案。
企业认可和采纳员工的意见，这不仅是对员工的尊重，而且员工的意见也会获得员工的支持。
对于员工的高质量的合理化建议，企业应给予比较高的物质奖励。
这样就调动了员工参与的积极性。
在绩效考核方面，制定相应的考核标准，针对员工在实施JIT时的表现来实行不同的奖惩措施。
这样可以进一步调动大家的工作积极性，保证生产经营活动的顺利进行。
（四）企业加强与供应商的联合JIT生产方式对企业选择和控制供应商提出了很高的要求。
工业企业必须加强在JIT环境下的采购管理。
JIT要求供应商必须在规定的时间，按照规定的质量和数量，生产原材料或零部件。
企业与供应商及时交换生产信息，使双方可以随时了解对方的生产计划，据此制定自己的生产计划，确保JIT采购有秩序、有步骤地进行。
由于双方建立了一种长期信任的关系，就可以做到JIT式的交货，减少库存。
海尔借助全面的信息化管理手段，整合全球供应链资源，快速响应市场，海尔创造了中国制造企业的一个奇迹，其经验如下：ERP系统+CRM系统。
海尔集团调整了组织结构和业务流程，形成了"前台一张网，后台一条链"（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。
海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。
前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。
CIMS+JIT：海尔e制造海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。
海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。
实现e制造还需要柔性制造系统。
在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造（CAD/CAM），建立计算机集成制造系统（CIMS）。
在开发决策支持系统（DSS）的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划（MRP）发展到制造资源规划（MRP-Ⅱ）和企业资源规划（ERP）。
还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产（JIT），供应链管理中的快速响应和柔性制造（Agile Manufacturing），以及通过网络协调设计与生产的并行工程（Concurrent Engineering）等。
这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。
现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS（计算机集成制造系统），生产线可以实现不同型号产品的混流生产。
为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS 商务系统、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。
正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。
零距离、零库存——零运营资本海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。
传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购，企业里有许许多多"水库"。
海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。
JIT采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多少，采购多少。
JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。
海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。
海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间，向零运营成本目标迈进。
2014 年海尔中期报告显示，公司沈阳冰箱互联工厂成为业内第一个智能自动化互联示范工厂，拥有全球第一条高柔性个性化定制总装线。
在这一产线上，前工序吸附、发泡等核心工序均采用引领的高自动化线体；物流实现了白电引领的按定制需求快速柔性无人配送，大量机器人的使用进一步提升产品品质保障度；可支持 9 个平台 500 多个型号的柔性大规模定制，快速满足用户的个性化体验。
青岛滚筒互联工厂内筒智能无人生产线加工效率提升 3 倍，打造出家电行业首个黑灯车间。
依托柔性化生产能力，未来海尔的互联网工厂将能够承接个性化批量订单，并高效率地生产。
这种能力将改变原有研发-采购-大规模生产-市场营销-零售的供给推动模式，为需求推动的新模式（C2B）创造发展的空间。