21.1经营计划管理制度[小编推荐]

21.1经营计划管理制度[小编推荐]
第一篇：21.1经营计划管理制度[小编推荐]
经营计划管理制度
G-02-0
2第一章总则
第一条资产经营计划是公司资产经营方针目标的核心，是完成资产经营方针目标的基础工作。

资产经营计划的编制要以行业先进水平为标准，在结合市场情况和公司中长期规划的基础上，兼顾公司内部的客观实际，综合平衡。

既要保证经营计划可行性和先进性，又要保证经营计划的连续性和稳定性。

第二条经营部是经营计划的综合平衡和编制单位。

根据公司资产经营方针目标，按照统一计划、分级归口管理的原则，公司内的各项资产经营计划，由各负责归口管理的部室分别提出，经经营部汇总编制后，上报公司董事会审批后执行。

第三条公司年度资产经营计划批准后，经营部组织下达各项计划，各部室和分厂根据下达后的计划，组织有关人员编制本单位的月、季度分劈计划，并上报经营部，经营部根据各单位的分劈计划，组织监督检查，按月、季、年度提出经济活动分析报告和基础资料。

由综合管理部组织月、季、年度的经营情况考核。

各单位经营计划一经确定，无权自行更改调整，如遇有特殊情况需要调整变动计划时，须以书面报告形式报请公司董事会批准。

第二章经营计划的编制
第四条经营部于每年八月份根据公司中长期发展规划和上级部门的要求，结合市场需求和公司当年的经营状况，组织有关部室，对未来两年资产经营形势进行预测，提出未来两年资产经营建议计划，经公司董事会批准后，上报中车北方集团公司（包括生产计划、节能环保计划、基本建设计划、技术改造计划等）。

第五条经营部于每年十一月份根据未来两年建议计划和资产经营方针目标，组织相关部室研究、落实公司各项资产经营计划和经济技
术指标。

汇总后编制公司下年度资产经营计划草案，上报公司董事会审批。

第六条经营部根据公司董事会批准的资产经营计划汇总有关部室上报的经营计划指标，编制公司各单位经营计划和公司的各项费用计划（包括技术改造计划、大修费计划、工装费计划等），在各单位与公司签订资产经营责任书后，经营计划在十二月末作为下一年度正式计划送各单位、财务部、综合管理部、经营部各一份，以备考核。

第三章组织分工
第七条
一、经营部：
1．负责汇总编制公司及公司各单位资产经营计划。

2．负责汇总、制订配件价格。

3．制定各产品成本计划。

4．汇总、编制制造费用、管理费用及公司各项技术组织
措施计划（包括技术改造计划、大修费计划、工装费
计划等）。

5．编制公司年度资产经营目标综合计划。

6．汇总编制公司各单位资产经营计划责任书。

二、财务部
1．编制公司财务收支计划。

2．提供与公司资产经营计划相关的资料、数据。

三、人事部
1．负责测算编制产品工时定额、职工人数。

2．编制测算各单位工资总额计划及工资结算办法。

四、物资部
1．负责编制外购物资计划价格目录
2．负责提供单位产品原材料消耗定额。

3．制订新造产品的材料消耗管理及考核办法。

五、综合管理部
1．负责经济技术指标的编制、修订和调整。

2．负责资产经营计划书的汇总和与公司各单位的签订
工作。

六、资产部
1．负责编制公司各单位房屋建筑物、动力管路、机、电及设备大修理项目计划并按计划资金分劈和落实。

2．编制动力费中各项消耗定额，以及动力费中压缩空气、生产及生活用蒸汽的分劈系数。

3．提报环保措施费、节能措施费改造项目（技术改造）。

4．编制公司基本建设项目计划。

5．编制燃料消耗定额（含汽车运输中的燃料费）。

6．制订动力费用管理及考核办法。

七、生产部
1．查定机、货车、设备库等各库房流动资金计划，上报库存资金年计划和仓库管理费计划。

2．提供铁运分劈系数。

八、销售部
1．提供机、货车厂修、新造产品市场预测情况。

2．提供公司各单位市场营销创收计划。

九、分解鉴定部
1．负责提供机、货车检修配件更换率。

2．制订机、货车厂修材料消耗的管理及考核办法。

十、技术部
1．负责提供公司工装费用项目计划。

2．负责提供机、货车检修及配件制修规程。

十一、综合技术部
负责提供技术改造项目计划
十二、安技处
负责提供劳动安全保护措施项目计划（技术改造）。

十三、公司其它部室按各自分管的经济技术指标同步
提出下年度指标计划。

第三章经营计划的管理与考核
第八条公司及各单位经营计划确定后，各分管费用及指标部室和各分公司，应立即按照公司和各部室的要求，按时间进度将各项成本、费用及指标分劈、落实，分别按要求报送相关部室，报送时间为各单位接到经营计划二十日内。

第九条公司及各单位经营计划一经确定，不得擅自更改。

如遇特殊情况，需要做出调整时，必须经各分管部室核定后，报送经营部，经批准方可调整。

第十条资产经营计划中的各项经济技术指标和费用计划的管理，按经济技术指标及费用归口管理部室的管理制度、岗位标准和工作标准的规定执行。

资产经营计划的考核，由综合管理部组织，按公司年度<<资产经营责任制考核办法>>执行。

第五章附则
第十一条经营计划管理制度由经营部制订，并负责解释。

第十二条经营计划管理制度于2001年1月1日试行。

第二篇：经营计划管理制度
经营计划管理制度
为加强经营计划管理，确保公司经营目标及工作思路的有效开展和落实，促进公司各项经营活动的有序开展，提高各部门的工作效率，增强企业执行力，不断提高基础管理水平，特制定本制度。

1、管理范围
本制度所指经营计划包括公司经营计划、各部门工作计划、月度工作计划、公司会议安排的有关事宜等。

2、管理部门
综合管理部负责经营计划的归口管理，对经营计划的完成情况进行跟进、落实、检查，对未完成的部门进行考核。

3、管理流程
3.1 公司经营计划
每年十一月份，综合管理部根据公司的安排组织各职能部室、分公司提报下经营方针目标设想并进行汇总，编制下经营计划，经公司
审议批准后下发实施。

3.2 各部门工作计划
3.2.1 各部室、分公司围绕公司经营计划，分公司各车间、科（室）围绕分公司工作计划，结合本部门实际，组织员工认真讨论制定本部门的工作计划，在公司经营计划下发后10日内制定完成报综合管理部。

3.2.2各部门工作计划由部门负责人主持编制，经综合管理部审核，分管领导批准后执行。

3.2.3 工作计划内容应按统一格式提报，明确工作项目、内容、主要措施、负责人、完成时间、工作目标等内容。

（统一格式见附表一）
3.3 月度工作计划
3.3.1 各部室、分公司各车间、科（室）根据工作计划、会议决议、领导安排事项等，制定本部门的月度工作计划。

各部门负责人是本部门工作计划的第一责任人，对本部门工作计划的编制、跟进、落实等负主要责任。

各职能部门的分管领导应根据公司整体经营发展的需要，围绕公司领导下达的指令，对所管辖部门的各类工作计划进行审核。

3.3.2 各部门在编制月度工作计划时，应对上月的工作计划完成情况进行总结，正在进行中的工作要说明工作进展的程度，未能按期完成的工作须说明未完成的原因及预计完成时间。

工作计划及总结应经分管领导签字批准后于每月28日前由各部室及分公司统一提报综合管理部。

3.3.3 工作计划采用统一的格式编制，明确工作任务、责任人、完成时间，需其他部门协助的事项应注明。

（统一格式见附表二）
3.4 各部门应保证和维护工作计划的科学性、严肃性，应严格按照工作计划的要求开展工作。

工作计划制定下发后，各部门应按照时间要求进一步明确工作的实施责任人，确保各项工作得到落实。

3.5 各部门在保持工作计划严肃性的同时，可根据实际情况调整计划，经分管领导批准后报综合管理部。

在工作计划不能执行、中途终止时，应及时反馈至综合管理部。

3.6 公司会议决议、纪要等由组织部门及时提报综合管理部，确保决议、纪要中的事项得到监督落实。

4、管理考核
4.1为确保公司各类工作计划的正常开展，各分公司应根据计划工作的需要配备专职或兼职的计划管理员。

4.2 各部室、分公司各车间、科（室）应按以下时间安排向综合管理部报送各类工作计划，每滞后一天对部门负责人予以罚款20元，依次累加。

a、每月28日前（含28日）报送月度工作计划及总结。

b、每年7月10日前总结报送工作计划完成进度及执行情况。

c、每年12月30日前总结报送本工作计划完成情况总结。

d、分公司各车间、科（室）及时将工作计划及总结报分公司计划管理员，保证分公司按时报送。

4.3 工作计划及总结内容不完整（重要工作未列入，工作计划中的阶段性重点工作未涵盖，公司安排的重点工作未列入等），每遗漏一次/项予以部门负责人罚款20元。

4.4 未完成计划或延期完成计划，由部门负责人逐级向上级主管部门书面汇报原因，公司根据情况决定是否予以处罚。

根据计划重要、复杂程度每项予以50-200元罚款，对于未完成但虚报完成的工作，对部门负责人予以两倍的罚款并通报。

5、本制度自下发之日起执行。

第三篇：经营计划管理制度
二、经营计划管理制度
（一）总则
第一条计划管理工作的任务
1.在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定企业的长远规划，并通过近期计划组织实施；
2.根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的、季度计划，使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行；
3.充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力，不断改善企业的各项技
术经济指标，以取得最佳的经济效果。

第二条企业各级部门的主要精力应放在各种计划的编制执行检查和考核上
第三条企业的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，全厂分厂部、车间、班组三级进行管理。

厂计划管理部是全厂计划工作的综合管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门。

第四条为保证全厂计划工作的正常开展，应加强综合计划，提高它在企业中应有的地位和作用。

各级计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职（或兼职）的计划人员。

第五条企业计划必须认真进行综合平衡坚持积极平衡留有余地的原则不留缺口不打埋伏
第六条企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据。

计划一经下达，各级各部门都必须发动职工，采取切实有效的措施保证计划的实现。

第七条统计工作是企业的一项基础工作是监督检查计划执行情况的重要工具应准确及时全面反馈计划执行情况禁止弄虚作假（二）长远规划
第一条长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划通过计划的安排逐步实现其主要内容包括下列几个方面
1.企业产品的发展方向
2.企业生产的发展规模
3.企业技术发展水平技术改造方向
4.企业技术经济指标将要达到的水平
5.企业组织管理水平的提高和安全环保等生产条件的改善
6.职工教育培训及文化设施建设
7.职工生活福利设施的改造
8.能源及原材料的节约
第二条编制企业长远规划的主要依据
1.经济发展的需要
2.市场需要
3.企业的生产技术条件
4.国内外科学技术最新成就和发展趋势
5.技术改进引进和改善管理提高职工技术水平以后所能提供的潜力
第三条长远规划的编制工作由分管计划工作的厂长主持。

计划管理部负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。

各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划（草案）。

（三）综合计划
第一条综合计划是企业全体职工在计划内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。

因此，企业各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。

第二条综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，即由分管计划工作的厂长负责领导，各业务归口科室按“管什么业务，就编制什么计划”的原则，根据规定的计划表式，负责编制各专业计划，计划管理科负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡于年前一个月上报和下达工作。

第三条综合计划编制的主要依据
1.上级部门下达的指令及指导性计划
2.厂长提出的方针目标
3.产品订货合同和市场预测资料
4.长远发展规划
5.前期预计完成数字及本企业历史统计资料
6.经审定过的各种技术经济定额
第四条编制计划所需资料由各科室车间相互提供任何单位都不得拒绝
第五条专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管厂领导和有关车间，科室的意见，并按规定的时间报计划管理科。

报送的计划必须附文字说明，经科长和编制人签章后方才有效。

（四）指标管理
第一条综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。

计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。

为全面反映企业的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。

第二条计划指标应按平均先进水平来确定一般应高于上期实际达到的水平并经过努力才能实现的第三条计划指标实行分级归口管理。

厂级指标（总指标）由厂部计划管理科负责汇总、平衡、上报和下达，各业务科室负责归口管理。

车间级指标（分指标）以车间主任为首，组织有关职能人员负责管理。

班组级指标以班组长为首组织工作人员管理。

第四条为使计划任务层层落实计划指标必须进行层层分解坚持谁管什么指标就分解什么指标分解指标必须和总指标保持平衡和衔接分解指标执行情况按规定路线进行反馈
第五条厂级指标的设置由计划管理科根据上级要求和厂内管理工作的需要同指标归口部门商定
第六条必须在当年月底正式下达次年的工厂经营综合计划
（五）计划指标的调整
第一条为维护计划的严肃性，企业计划一经上级部门及厂领导批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。

如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，可调整计划指标，但必须办理审批手续。

1.厂级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口科室签署意见后，经计划管理科审核。

报厂领导审批属总公司下达的计划指标，还要报上级部门审批，在未批准前仍按原计划执行。

2.调整计划指标应提前一个季度申请调整季度计划指标应提前个月申请
调整月度计划指标应提前十天申请
3.调整某一项计划指标如需同时相应调整其他有关计划指标时应一并上报呈
请审批以保证计划的平衡协调
4.调整计划指标一律以书面批复为准在未接书面批复以前一律按原计划考核
（六）计划的检查和考核
第一条各级领导必须随时监督检查计划的执行情况及时发现执行过程中的问题采取解决问题的有效措施以保证计划的顺利完成第二条检查计划执行情况应充分利用统计报表会计报表业务报表等资料检查计划的实际完成数一律以统计报表数为依据
第三条计划的考核必须与经济责任制考核相结合考核的计划数一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据
第四篇：经营计划管理制度
经营计划管理制度
编号：HY-JB-QH-003-2012A
第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章第九章
蒲县宏源煤业集团有限公司
经营计划管理制度
（试行）
目录
总则........................................................................2 管理机构及职责.........................................................2 中长期发展规划.........................................................3 经营计划............................................................4 月度经营计划............................................................5 计划指标调整............................................................6 经营计划监督、考核...................................................6 罚则........................................................................7 附则 (7)
经营计划管理制度
第一章总则
第一条目的
为加强蒲县宏源煤业集团有限公司（以下简称“公司”）及下属子（分）公司经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本制度。

第二条适用范围
本制度适用于公司下属子（分）公司。

第三条经营计划分类
按时间周期长短分为长期发展规划、经营计划、月度经营计划。

第四条经营计划体系
公司建立自上而下的经营计划监控体系，自下而上的经营计划编制和汇报体系，对经营计划编制、执行、监督、考核的四个环节实现闭合式管理。

第二章管理机构及职责
第五条计划管理按照“统一领导，归口管理”的原则实行管理。

第六条各职能部室（单位）分别是各专业计划的归口管理部门，其职责如下：
（一）提供编制计划的基础数据；
（二）提出本部室（单位）及专业口的、月度工作计划草案；
（三）执行本部室（单位）分解的月度工作计划，并进行总结、分析。

第七条企划部负责计划工作的综合管理，其职责如下：（一）经营计划编制的组织和汇总；
（二）经营计划执行情况分析；
（三）经营计划执行的监督实施，组织考核。

第八条财务部负责对公司经营情况分析、经济运行分析及向公司相关领导提供经济运行预测服务。

第九条经理层
（一）对董事会提出的经营目标提出调整建议；
（二）向董事会提交具体经营计划；
经营计划管理制度
（三）审核经营计划草案、各月度及各单位分解计划；
（四）对计划执行过程进行全面地组织、指挥和监控，保证公司各项活动有序进行，达到计划目标；
（五）负责向董事会汇报经营计划完成情况。

第十条董事会
（一）审定公司中长期发展规划；
（二）提出和审核经营目标，批准经营计划。

第三章中长期发展规划
第十一条
中长期发展规划是根据公司的愿景、发展目标制定的未来3-5年的战略规划，通过生产经营计划的安排逐步实现，其主要内容应包括下列几个方面：
（一）产品发展规划；
（二）生产能力的发展规模，技术发展水平，技术改造方向；
（三）资本结构和资本运营战略；
（四）市场发展规划；
（五）组织架构和管理提升规划；
（六）人才发展规划；
（七）企业品牌建设规划；
（八）企业文化建设规划。

第十二条编制企业中长期发展规划的主要依据：
（一）国家宏观经济发展趋势及市场需求；
（二）国家及地方产业政策及前瞻性预测；
（三）同行业发展趋势及公司竞争力分析；
第十三条中长期发展规划的编制由董事会规划与发展委员会负责组织、汇总、综合平衡，提出总体方案。

第十四条各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料，提出专业规划。

第十五条
中长期发展规划经董事会批准后分组织实施。

经营计划管理制度
第四章经营计划
第十六条生产经营计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制。

由企划部负责组织，各部门按业务归口负责编制各专业计划，企划部负责拟定编制计划进度。

第十七条
生产经营计划编制的主要依据：
（一）公司下达的指令性、指导性计划；
（二）公司总经理提出的工作目标；
（三）市场调研和行业前景预测；
（四）公司中长期发展规划；
（五）公司生产经营历史统计资料；
（六）经审定的各专业经济技术指标。

第十八条生产经营计划指标一般包括：
（一）生产计划指标：主要产品产量、产品结构、全年产值；
（二）销售计划指标：主要产品销售量、市场价格、全年销售收入、营销策略、市场开拓措施、销售费用；
（三）物资采购计划指标：采购物资总量、单品种物资采购数量、采购额、采购方式；
（四）财务计划指标：按照财务预算指标体系要求进行编制；
（五）劳动用工计划指标：用工总量、员工结构、工资总额、员工社会统筹交纳数量、员工收入指标、人员引进计划、职工培训计划；
（六）产品开发计划指标：新产品开发数量、进度计划、开发经费预算；
（七）主要经济技术指标：排污总量、回收率、回采率、厂用电率、产销率、劳动生产率、货款回收率。

第十九条公司每年四季度初开始组织编制下一经营计划，具体流程如下：
（一）公司于第四季度初，由总经理组织经营计划启动会，根据公司中长期发展规划，审视公司战略，通过1-3季度实际数据和上年数据进行分析预测，制定下一的生产经营计划；
经营计划管理制度
（二）公司职能部室、二级生产单位及各子（分）公司结合自身状况，于11月底制订出本部门（单位）下一生产经营计划草案；
（三）企划部根据公司发展战略，本经营计划执行情况及各下属
子（分）公司经营计划建议，于12月初编制公司下一集团经营计划草案；
（四）12月中旬总经理办公会对企划部编制的集团经营计划草案进行审核，综合平衡和调整补充后，报董事会审批；
（五）董事会审议确定公司经营计划；
（六）由企划部、总调度室、生产技术部共同负责将经营计划分解到各子（分）公司、职能部室。

第五章月度经营计划
第二十条月度生产经营计划编制的主要依据：
（一）公司及本部门（单位）的生产经营计划；
（二）公司阶段性为适应市场需开展的工作。

第二十一条各子（分）公司、职能部室根据经营计划组织编制本单位月度工作计划并组织实施，其编制流程：
（一）月度生产作业计划编制流程：
1、每月20日前，由生产技术部根据各煤业子公司的地质条件和采掘衔接计划制订煤业子公司生产作业计划草案。

非煤子公司生产作业计划经分管经理审核后报至总调度室；
2、每月23日前，由总调度室组织召开生产计划会议，对各生产单位的生产作业计划草案讨论研究，并正式确定下月生产作业计划；
2、每月25日前，总调度室汇编完成下月生产作业计划，提交生产副总经理审核，报总经理审批后下发执行。

（二）月度管理工作计划编制流程：
1、每月20日前，经理层人员向企划部报送下月工作计划草案（通过OA报电子版）；
2、每月21日-22日，由总经理召集经理层人员召开计划沟通会议，逐一讨论确定经理层月度工作计划。

企划部列席会议，负责记录计划调整事项，并修改
经营计划管理制度
汇总；
3、每月22日-23日，由分管经理召集分管的副总工程师、助理。