试谈“价格战”采用与防御措施

试谈“价格战”采用与防御措施
随着产品的丰富化、多样化，生产同一产品的企业日益增多，价格战几乎波及所有行业。

价格战的采取或被动或主动，均有其优劣性。

本文结合我国现状，对价格战的进攻、防御以及对企业和消费者的影响做出了分析，并给出了避免负面影响，合理利用优势的措施和建议。

标签：价格战垄断进攻防御企业消费者
一、价格战出现原因
近年来，国内外学者对价格战进行了大量研究，提出了各种不同观点。

价格战是企业重要的营销手段，现阶段“价廉”因素在我国居民对产品偏好中仍占据重要地位。

市场高速增长，为了“先发制人”，企业必须比竞争对手发展更快，在对手之前提高销售额，扩大市场占有率，此后只需继续保持“先发制人”就能万事大吉。

假如销售额比竞争对手高，就能降低成本，提高经济效益，资金将更雄厚，贷款将更容易，能以足够的资金再投入，进一步扩大市场份额，进入下一轮“先发制人”循环。

企业采用竞争性的削价而发起或参与价格战，主要有以下原因：
1.追求自身利益
扩大市场占有率，占领市场，提高企业的价格竞争能力；处理库存积压产品，盘活资金以用于开发新产品；提高行业进入壁垒。

2.决策失误
企业由于定价决策失误，错误地判断了顾客对产品的期望价值，因而不但把其中大部分效益让利给了顾客，且引发了价格战；或是错误地判断了竞争对手的行动以及自己的定价策略对竞争对手的影响，在企业对竞争对手不信任或不了解的情况下，通过降价使价格战迅速升级。

3.产业生命周期
一个企业在其行业中生存，必然会经历竞争者从少到多的过程，为了在行业中生存，必须占有更多的市场份额，占领市场最好的方法就是底价渗透的定价策略。

此时底价渗透有利可图，单个产品利润下降造成的总利润缩水，可以通过销售量上升来弥补。

然而底价渗透的策略的前提条件是企业要有能力通过提高生产力来压低成本，当具有这种能力时，便挑起了行业内部的价格战。

4.博弈论角度
尽管打价格战时单位产品获利润减少，但销售额对总利润的贡献以及其他企业的压力使得企业无法不选择加入价格战中。

5.举例分析
（1）中国移动与联通
中国移动与联通是双寡头垄断。

可由双方自然形成协议定价，共同瓜分市场。

电信业规模效益非常显著，在用户规模达到一定数量后就会出现“雪崩效应”，即：用户的增长与盈利的增长呈现正比关系。

中国移动和联通的规模效益都十分显著，在目前的资费水平下，每增加—个用户或增加1％的市场占有率，都意味着利润增加。

所以双方都可不惜—切代价，抢夺用户资源。

（2）彩电产业价格竞争
彩电生产厂商长时间以来在定价上普通采用成本加成法，利润空间较大，主
动发起价格战的企业价格下调的空间较大；另外，国内彩电市场的饱和程度尚低，价格水平的下调将会激发更多潜在消费需求。

因此，价格下降带来的利润减低可以通过规模进一步扩张所带来的规模效应来弥补，成本结构在行业中处于优势地位的厂商将可通过挤占弱势企业的市场份额来避免领先企业之间的直接竞争冲突。

又由于彩电产品的产品差异程度低、产品结构的同质性、厂商在成本结构上的趋同性，导致彩电产业价格战长期存在。

产品缺乏异质性，消费者难以依据品牌对市场上产品的价值进行区分，从而当市场占有率绝大部分集中在若干家品牌上时，价格因素将成为消费者购买决策中几乎惟一重要的考虑因素。

加之我国彩电生产商在成本结构与产品结构上相当趋同，这使得价格竞争作为一种竞争策略，很易于被其他竞争对手所模仿，从而失去其策略意义。

（3）空调市场
在空调市场上，消费者最敏感的因素是价格；空调的核心部件压缩机价格大幅下调，为空调价格下调提供了可能；空调业的利润还有压缩的空间；空调业的新秀的低价入市策略，迅速摧毁了老知名品牌费尽心力建立起来的消费者对其品牌的忠诚，而且攻城略地抢占了老品牌苦心经营多年才拥有的大片疆土，使自己的市场份额快速蹿升。

二、价格战带来的影响
产品销售价格降低，会对企业自身以及消费者产生影响，表现为以下几个方面：
1.对企业的影响
降价对企业的有利之处在于可能扩大企业的市场占有率并促进企业产品创新，但同时也会对企业的利润及品牌形象造成不利的影响。

(1)扩大市场占有率企业通过降价，可使顾客让渡价值提高，促使产品销售量增加，提高企业市场占有率。

由规模经济和学习曲线看，产品成本会随着产量的增加而降低。

（2）促进产品创新，丰富产品系列传统的创新理论认为创新仅与企业实力有关，而这是片面的看法，组织行为学强调创新积极性也是创新的一项重要因素。

价格战会促使小企业或经营状况不佳的企业积极地从事创新，通过产品创新，可丰富产品系列。

(3)利润的损失降低价格通常都会带来企业乃至整个行业利润的陡降。

资料表明：通过降价促进销售量的增加来弥补降价造成的利润亏空，价格弹性系数应达到4：1才有可能，但在现实生活中，价格弹性很少有超过2的。

价格降低1％，利润将减少10％以上。

在降幅为5%的价格战当中，销售量必须增长20%才能弥补降价所带来的运营利润损失。

(4)客户心理价位的扭曲，企业品牌形象的破坏。

价格战会使客户的心理价值发生扭曲。

一般来说，顾客会将一种产品的最低价格作为长期参考价值，这样的顾客对产品价格更加敏感，而较少注意价值和效益，易产生期望心理，期望在更低的价格时再购买，推迟购买行为。

这会对企业以后的产品定价带来极大不利，陷入被动局面。

同时价格战会破坏企业品牌在消费者心目中的地位，企业因降价得到产品低价的名声，可能会使顾客对该产品、相关产品以及未来新产品的形象产生怀疑。

因此，价格战有其优势，合理利用能使众多企业得利，但有一些企业在尝到价格战甜头后，不顾市场格局变化，依然使用价格战作为竞争策略，为了进一步在市场上扩张自己的版图，不惜“跳水跳楼”，形成了恶性循环。

由于企业的一意孤行，造成整个行业仍然持续进行价格战，由于势均力敌，最终两败俱伤，行业利润大幅缩水，若此时仍不收手，重复性价格战会使企业都出现亏损，甚至破产。

2.对顾客的影响
企业降价，消费者剩余增加及偏好多样化固然对顾客有利，但顾客同样将面临未来的卖方垄断以及产品质量的降低的风险。

（1）消费者剩余增加。

根据经济学理论，企业产品质量不变时，降低价格会使消费者剩余增加、生产者剩余减少，消费者会得到更多收益，因此价格战的赢家永远是顾客。

（2）消费偏好范围的加宽。

随着企业不断创新，可供消费者选择的产品范围增大，产品系列的丰富会满足更多差异化消费群体需求，消费权益提高。

（3）面临未来高价垄断。

价格战结束后，市场结构会发生变化，由强竞争转为垄断或寡头垄断，使消费者处于不利地位。

垄断企业可通过提高价格来收回价格战中的损失，而消费者则须承受高价、蒙受损失。

（4）低价会有低质风险。

一些不具成本优势的企业也被迫降价，往往通过降低产品质量的方法来达到降价目的，消费者的利益将会受到威胁和损害。

四、是否应该进行价格战
结合价格战的目的及优劣势，使用价格战需要考虑以下因素：
1.消费者对价格的敏感性
2.市场的细分与定位，不同的市场中的同一种商品的弹性不一样
3.厂商及竞争者的成本结构
（1）稳定的竞争结构：前三大企业的市场占有率（按销售数量计算）总计超过75％。

龙头企业已经建立了稳定的竞争优势，企业间的竞争虽激烈，但一般不会发生价格战，而是寻求扩展市场空间或兼并较小的企业。

除非有重大的技术革命或持续的技术创新，才会给后进者可乘之机。

（2）趋于稳定的竞争结构：前三大企业的市场占有率总计超过50％，但低于75％。

若前三大企业之间的市场地位非常明确，市场占有率差距较大，各自在市场上的定位恰当，企业就不会发动价格战。

其他企业由于市场占有率较小，一般不发动价格战，以免遭到大企业报复。

相反，如果居于前三位或前两位的企业间市场份额差距较小，企业间又没有明显的差异，则极可能爆发价格战。

在此类市场上，如果没有较大技术变革，其他企业进入这一市场的机会不多。

（3）不稳定的竞争结构：前三大企业的市场占有率总计超过25％，小于50％。

前三位的地位尚未确定，而又有一定实力，如果市场正在成长，这种结构中企业间最容易爆发价格战，以争夺市场份额。

（4）分散的竞争结构：前三大企业的市场份额加在一起仍低于25％。

形成这种分散格局结构的原因很多，或是处于市场成长的初期，或是市场内部某些原因。

即使有人发动价格战，也仅是局部战争，因为市场分割成了许多没有关联的小市场。

大企业各占一块市场，相互没有正面直接竞争，而小企业多，市场空间大。

这样的市场结构最需要技术尤其是管理技术上的革命。

综合考虑得出结论：弹性小的商品不宜使用价格战，不同的市场划分，依据其在不同的细分市场中的不同情况来决定是否使用价格战，竞争对手实力雄厚不可以轻易使用价格战。

五、价格攻防战建议
1.主动进攻篇之大企业（行业领军者）
不提倡价格战，但作为行之有效的攻击手段，必要之时可作为选择。

行业领军者打价格战的条件是产品在细分市场内部的弹性足够的大（一般要超过4），自身实力雄厚，且在该细分市场的占有率不太高，并且该细分市场的格局尚未确定。

不打无准备之仗。

为了保证胜利，应该将企业内部的大量资本与人员（尤其是业内精英）调动到该细分市场；研发、创新能力相配合，降低成本，获得优势。

2.主动进攻篇之行业挑战者和跟随者
当行业跟随者和挑战者发现行业领军者的战略重心暂时性转移到其他细分市场时，可以对行业领军者防守相对薄弱的市场占有率比较高的市场发动价格战进攻。

行业挑战者和跟随者打价格战时，除要符合行业领军者要求以外，还要将行业龙头主力调动到其他的细分市场，且一旦发动进攻就要全力以赴，一鼓作气将对方所在细分市场的力量击溃，切忌给对方喘息之机；由于实力有限，切忌全面开花，若选择用价格战手段收复市场份额，只能选准一个细分市场倾尽全力。

3.主动进攻篇之行业新进入者
作为行业的新进入者，最需要打破原来的市场分割格局，不要单独挑起价格战，除非实力雄厚，超过行业的领军者，并有把握在一次或有限次价格战后取而代之。

除要满足行业跟随者和挑战者的条件外还要组成战略攻守联盟，联合更多企业形成利益共同体，从而拉近与行业中其他大企业的差距。

一般行业的新进入者不要选择价格战的方式来获取市场份额，即便满足了打价格战的条件，也要慎用这个方式，因为即便和其他企业结成战略联盟，联盟的稳定性值得商榷。

但作为行业新进入者，不主动挑起价格战并不是承诺放弃使用价格战，一旦对方恶意挑起价格战，并企图借此种方式将自己赶出行业领域，就要向对方发出警报，借以表示要抗争到底。

4.价格战防御篇之大企业（行业领军者）
如果遭受行业中挑战者还有跟随者以价格战的方式发动的进攻，要不惜一切代价，调动所有力量（资本、人员）进行阻击，甚至全力反击，直到价格战之前的市场格局。

若有必要还可以趁机夺取其部分市场份额。

如果遭遇新进入者单独以价格战手段进攻，要充分对对手的事例进行分析，如果对方的实力和潜力不强，可以直接利用价格战击溃他们；如果对方的实力和潜力一般，就试图运用各种手段牵制和控制他们；如果对方实力和潜力强大，对其实施扶植（如注入资金投资，以换取其股份，为日后收购做好准备，日后迫不得已时也可通过贱卖股份来对其实施打击）。

如果遭遇新进入者以联盟的方式运用价格战的手段发动进攻，可以通过暗示等手段让联盟中的企业明白“顺我者昌，逆我者亡”的利益关系，试图分化对方的联盟，逐个击破。

5.价格战防御篇之行业跟随者和挑战者
如果遭到行业领军者以价格战方式发动的进攻，应在行业领军者发动正面进攻的细分市场适当降价，同时进一步保证产品质量，提高服务水准，以保住一部分市场份额，从侧翼（即行业领军者实力相对薄弱的市场）运用价格战手段发动进攻，从而达到避实击虚的效果。

如果遭受到新进入者或新进入者联盟单独以价格战的手段进攻，处理方法与行业领军者相似，且可以和行业领军者结成战略联盟来对抗新进入者的挑战。

6.价格战防御篇之行业新进入者
如果刚进入行业就遭受到行业领军者的疯狂价格战进攻，应尽量避免和行业领军者的正面交锋，竭尽全力去寻找行业中空白，试图利用先行者优势保证空白不会有其他企业占领。

如果行业领军者对该细分市场发动价格战，应该主动放弃该市场的一部分市场份额，寻找新的市场空白，但找到之前，仍要做出降价抵抗，但不以亏本为代价，同时保证产品质量和服务。

反复以往，行业的新进入者就可占有一定的市场份额，往后再寻求机会避实击虚。

7.通用对策
第一，主动发起价格战。

不主张轻易进行恶性价格竞争，但在必要情况下，企业应慎重发起价格战，采取降价取得主动权。

通常在降价前，企业应重视搜集竞争情报，了解有哪些竞争者会对削价做出反应以及做出什么反应；跟踪调查竞争对手的历史资料发现他们如何定价，何种价格与其战略定位相适应；密切注意竞争对手的高级管理人员公开的言论及印发的报告性资料；紧盯对手在资源市场上的活动，如劳动人数的增加、信息系统的建立、新的品牌联盟的形成以及一项新技术的获得等。

这种周密复杂的情报搜集能够识别可能作出反应的竞争对手以及他们可能采取的反应。

一般在下面两种情况下应主动发起价格战：（1）竞争对手的降价威胁到企业核心战略实施，企业就应报复性降价，以表示有能力和决心打一场长时间的艰苦价格战，以给竞争对手强大威慑。

（2）确实发现了人数众多且日益增多的价格敏感型顾客群，且具有绝对的成本优势或者资源优势。

第二，尽量避免价格战。

一般情况下企业应尽量避免价格战，但如果价格战将要发生，可以通过两种方法阻止价格战爆发：（1）使竞争对手了解企业的价格政策，显示企业的战略意图。

通过价格声明向对手传达信息，表明一旦对方削价，企业会尽一切资源打价格战。

如果企业具有低成本优势，应让竞争对手了解，警示对手价格战爆发的潜在恶果。

这种低成本带来的优势通常威慑竞争者。

例如企业意识到降价与自身的品牌差异化战略不一致时，与其使用低价赢取高市场份额，不如保持原有品牌战略，使用低成本优势作为潜在威胁阻止价格战爆发。

在减少对手的同时，也应尽量减少对竞争对手的误解，这需要对竞争者进行密切观察。

但要做出反应的竞争者只是对企业有直接影响的，而非全体。

（2）对手一旦降价，企业立即进攻对手的关键顾客群体或关键产品系列，会使削价效果得到限制或消除，这一方法的原则就是向主动降价者表示主动发起价格战将得不偿失。

第三，正确对付价格战。

生产厂商在产业价格战中，必须对用户需求、价格敏感性、市场细分与定位、厂商及竞争者的成本结构等诸多因素进行综合考虑。

进行产品价格调整时，尽可能地让竞争者了解企业降低价格的意图，避免引起竞争对手过度反应。

如果有必要对价格竞争做出应对，采取选择性价格行动尽可能避免在所有细分市场上进行全面价格战。

可将细分市场按其对产品价格、质量或性能变动的不同敏感程度区分为不同类型，以便在可能的情况下有针对性地采取一些非价格竞争手段。

为了有助于在产业内形成理性的价格竞争逻辑，对于竞争对手的任何趋于理性化的定价行为必须迅速地予以回应和支持。

价格战无法避免时，企业应采取正确对策以应对价格战。

（1）以非价格手段应付价格战。

提高产品质量。

不同的顾客群体具有不同的价格敏感度和质量敏感度。

企业为了对竞争者的削价行为做出明智的反应，对目标顾客群体的价格敏感度的了解十分重要。

面对竞争对手降价，企业应冷静分析顾客是偏好质量型还是偏好价格型。

如果顾客更注重价格而忽略质量的细微差别，这种顾客就是价格敏感型的顾客。

相反如果顾客注重产品质量的可靠性与售
后服务水平，企业就应在产品质量上下功夫，并加强对产品质量的改进与宣传，使价格战的发起者的产品质量达到低定位，这样就可避免价格战的不断升级。

产品差别化。

价格竞争的落后者可以在同一价格水平上优化产品功能组合，以区别于先期降价的产品；或在增加产品功能的同时，提高产品价格；或在减少产品功能的同时，降低产品价格。

通过技术和创新创造产品差异，是避免重复性价格战的有效方法，也是产业进入过度竞争后，对产业要素进行重构的必然趋势。

通过技术创新扩大产品差异性，有意识或无意地避免过度价格竞争所带来的产业冲突问题。

专一化战略。

企业通过开发生产出服务于某一细分市场的产品来化解价格战的压力。

每个细分市场内顾客的偏好不同，顾客会购买不同性价比的产品以满足自身需要的独有功能。

因此企业要对细分市场进行研究，找出合适的细分市场，通过充分满足细分市场顾客的需求，以吸引这些顾客。

多元化拓展。

向相关领域拓展，或不断寻找新的市场空白，在行业进入成熟期，产品趋于同质化时，提前找到空白，并作转移。

（2）采取选择性定价。

不同行业的顾客具有不同的价格敏感度，通过对不同细分市场上顾客的价格敏感度的仔细评估，能帮助企业决定是否采取削价，或以何种方式降价。

各种选择性定价方法，例如多级价格差别、分时定价、捆绑式定价等等，都可以用于对付价格战。

企业也可以通过免费服务、提供折扣或赠送附加设备而有效地降低价格，这些方法比直接降价更灵活而且更不易受到对手的反击。

综上所述，在企业要遭遇或将要遭遇价格战时，首先要充分了解竞争对手的能力、动机及策略，使企业对对手的降价做出有效反应；其次对消费者行为的研究使企业避免价格战的爆发；最后企业应对短期损失与长期得益进行权衡，必要之时进行防守并承受一定的损失，以保住应有的市场领地以求得长远发展。

六、总结
价格战在当今已是广泛存在，无论正在迅速发展的知识经济、网络营销，还是传统商业模式。

如果企业还未身处价格战中，则应应早做准备；如果企业正处于价格竞争中，就应了解可供使用的价格和非价格竞争手段，以在价格战中处于有利地位。

参考文献：
[1]战略之争[J].企业管理，2001，12
[2]向安贵.中国移动与联通的价格战透视[J].价格理论与实践
[3]郭斌.我国彩电产业的价格竞争,价格战与产业绩效[J].中国工业经济，2001，（7）：55-60
[4]宋学宝.价格战为什么[J].企业管理，2000，（8）：38-40
[5]张庚森，孔令夷.对价格战问题的思考[J].中国软科学，2002，（2）：55-57。